Tóm Tắt Các Nghiên Cứu Về Cách Thức Tiếp Cận Của S-Crm

Bảng 1.1 Tóm tắt các nghiên cứu về cách thức tiếp cận của S-CRM

Tác giả

Kết quả

Sigala (2011)

Khai thác các ứng dụng của S-CRM thông qua các giai đoạn vòng đời khách hàng (khởi tạo, giữ chân, mở rộng, giành lại) dường như là một cách tiếp cận tốt. Tuy nhiên, để chứng minh và làm rõ hơn cách tiếp cận của nghiên cứu, nên cung cấp thêm các bằng chứng thực nghiệp với

một mẫu lớn và đa dạng hơn.

Sashi (2012)

Kết nối sâu sắc với khách hàng có thể được tạo ra thông qua chu trình tham gia của khách hàng (kết nối, tương tác, sự hài lòng, duy trì, cam kết, vận động, tham gia). Mặc dù đây là nghiên cứu đầu tiên xác định vai trò của S-CRM trong các giai đoạn của chu kỳ tương tác với khách hàng, nhưng vẫn cần nghiên cứu thêm để hiểu rõ hơn về từng giai đoạn

trong vòng đời của khách hàng.

Trainor (2012)

Các nguồn lực liên quan đến S-CRM có thể được phát triển thông qua việc triển khai các ứng dụng CNTT và các nguồn lực bổ sung: xử lý thông tin quan hệ với khách hàng, liên kết khách hàng và định hình nhu cầu, hợp tác và hỗ trợ, bán hàng qua các kênh mạng xã hội. Mô hình khái niệm này có thể là điểm khởi đầu cho các nghiên cứu sâu hơn

trong lĩnh vực này.

Malthouse và cộng sự

(2013)

Mức độ tương tác trên mạng xã hội có thể được đo lường thông qua các giai đoạn vòng đời của khách hàng (khởi tạo, duy trì, chấm dứt).

Trainor và cộng sự (2014)

Đối với việc xây dựng các năng lực S-CRM, một hệ thống được triển khai trên toàn bộ tổ chức để thu thập, phổ biến và phản hồi thông tin khách hàng do Srinivasan & Moorman (2005) đề xuất đã được áp dụng. Tuy nhiên, hệ thống được áp dụng chưa bao gồm tất cả các chi tiết cụ thể quan trọng của việc ứng dụng mạng xã hội vào hệ thống CRM truyền thống. Ngoài ra, cần tính đến sự khác biệt giữa các doanh nghiệp

B2B và B2C.

Choudhury

& Harrigan

Sự kết hợp của hệ thống các quy trình xử lý thông tin quan hệ khách

hàng do Jayachandran và cộng sự (2005) đề xuất và một thang đo đo

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 216 trang tài liệu này.

(2014)

lường sự tương tác với khách hàng thông qua phương tiện truyền thông và mạng xã hội. Nghiên cứu cho thấy rằng mặc dù sự tham gia của khách hàng vào các quy trình kinh doanh không ảnh hưởng đến hiệu suất, nhưng các quá trình tạo ra thông tin về quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp thì có. Vì thế, mối quan hệ giữa các quá trình tham gia của khách hàng và các quá trình thu thập, sử dụng thông tin về quan hệ

khách hàng cần được điều tra.

Rodriguez và cộng sự (2014)

Giá trị thực sự của công nghệ theo định hướng khách hàng nằm ở cách doanh nghiệp sử dụng thông tin được cung cấp bởi các nền tảng (như CRM và phương tiện truyền thông xã hội) để nâng cao trải nghiệm của

khách hàng.

Harrigan và cộng sự (2015)

Hệ thống do Choudhury và Harrigan (2014) đề xuất đã được thay đổi. Đáng ngạc nhiên là nghiên cứu này cho thấy rằng không có mối liên hệ trực tiếp giữa các quy trình thông tin quan hệ khách hàng và hiệu suất quan hệ khách hàng. Do đó, điều tra thêm về nhân tố thông tin về quan

hệ khách hàng và doanh nghiệp là cần thiết.

Nhìn chung, các nghiên cứu này đã cố gắng nắm bắt mức độ áp dụng S-CRM trong các doanh nghiệp. Dựa trên những phát hiện này, có thể kết luận rằng các hệ thống và quy trình được áp dụng từ các nghiên cứu CRM truyền thống trước đây vẫn cần được cải thiện để tạo ra hệ thống và các quy trình cải tiến cho S-CRM. Điều này cho thấy rằng các đặc điểm cụ thể hơn của phương tiện truyền thông xã hội nên được thêm vào các phương pháp đo lường hiện có. Ngoài ra, các nghiên cứu tương lai nên được thực hiện theo hướng điều tra thực nghiệm về các khái niệm và hệ thống S-CRM được đề xuất.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng hệ thống S-CRM

Để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng S-CRM, một số nhà nghiên cứu đã liên kết mô hình của họ với các lý thuyết hiện có, bao gồm mô hình Technology Acceptance Model -TAM (Askool & Nakata, 2011), Technology Organizational Environmental -TOE (Askool & Nakata, 2012) và lý thuyết Năng

lực động (Harrigan & Miles, 2014). Askool và Nakata (2011) đã sử dụng TAM làm điểm khởi đầu để xây dựng mô hình lý thuyết của họ và xác định rằng yếu tố đặc điểm khách hàng cũng như các yếu tố về tổ chức ảnh hưởng đến việc áp dụng S- CRM. Vào năm 2012, họ đã tiến hành một nghiên cứu mới, trong đó họ nghiên cứu việc áp S-CRM (Askool & Nakata, 2012). Họ đã sử dụng TOE để dự đoán ý định chấp nhận của các tổ chức về việc sử dụng hệ thống S-CRM. Họ đã sử dụng phương pháp phỏng vấn và xác định một số điểm khác biệt giữa kết quả của nghiên cứu này và các nghiên cứu khác tương tự trong lĩnh vực hệ thống thông tin. Theo đó, yếu tố nhân viên CNTT có kiến thức và công nghệ không phải là yếu tố cốt lõi của việc áp dụng S-CRM và khách hàng cũng không được coi là động lực chính để áp dụng S-CRM. Họ đề xuất rằng nghiên cứu sâu hơn và nên mở rộng mô hình với các yếu tố khác ví dụ lợi thế tương đối, tính linh hoạt, tính tương thích, sự hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao, mạng lưới liên tổ chức, tính đổi mới/sáng tạo của tổ chức. Tiếp theo, họ cũng đề xuất phân tích sâu về ảnh hưởng của S-CRM đối với cả hai đối tượng là khách hàng và các tổ chức.

Harrigan và Miles (2014) đã sử dụng lý thuyết Năng lực động (dynamic capabilities) để điều tra các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động S-CRM của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Họ nhận thấy rằng các cộng đồng trực tuyến là sự thay đổi lớn nhất giữa việc chuyển đổi từ e-CRM sang S-CRM. Yếu tố này mô tả tầm quan trọng của sự tham gia của khách hàng trong cộng đồng trực tuyến thúc đẩy các doanh nghiệp vừa và nhỏ áp dụng các công nghệ S-CRM để tương tác tốt hơn với nhóm khách hàng này.

Cũng có một số nghiên cứu trong đó các nhà nghiên cứu không cung cấp mối liên hệ trực tiếp giữa S-CRM đến các lý thuyết hiện có. Ví dụ, Woodcock và cộng sự (2011) trình bày một danh sách kiểm tra có thể hữu ích cho các tổ chức đang có kế hoạch tích hợp S-CRM với hệ thống CRM truyền thống hiện tại. Sự cam kết và hỗ trợ từ các nhà quản lý được xác định là yếu tố rất quan trọng, cùng với đó là việc xây dựng và giữ chân những nhân viên có kỹ năng trong lĩnh vực này, phát triển văn hóa hướng đên khách hàng, phát triển các chính sách và hướng dẫn S-CRM trong nhân viên và thay đổi bản chất của việc đo lường và đánh giá hiệu quả công việc theo định hướng khách hàng, và phát triển hạ tầng kiến trúc dữ liệu và CNTT phù hợp. Tập hợp các yếu tố tương tự cũng được xác định bởi Sigala (2011) và

Malt- house và cộng sự (2013). Bảng 1.2 trình bày các yếu tố mà một số nghiên cứu coi là quan trọng về các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng S-CRM.

Marolt và cộng sự (2015) trong bài báo “Social CRM Adoption and its Impact on Performance Outcomes: a Literature Review” đã sử dụng phương pháp nghiên cứu lý thuyết trên 31 bài báo học thuật đăng trên các tạp chí uy tín về chủ đề tác động của hệ thống S-CRM đến hiệu quả hoạt động kinh doanh và cách thức các doanh nghiệp nhỏ và vừa áp dụng hệ thống S-CRM. Các tác giả chỉ ra rằng việc áp dụng S-CRM là một xu thế phù hợp với sự phát triển của ngành dịch vụ và đúc kết các yếu tố thành công khi áp dụng hệ thống bao gồm: hạ tầng CNTT, trình độ của nhân viên; văn hóa doanh nghiệp; sự hỗ trợ của các cấp quản lý; Nhận thức về lợi ích sử dụng và; chiến lược sử dụng mạng xã hội của doanh nghiệp.

Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng S-CRM được xem xét trong các nghiên cứu trước đây

Các nhân tố

Các tác giả

Sự miêu tả

Cơ sở hạ tầng về dữ liệu và Công nghệ thông tin

(Malthouse và cộng sự, 2013; Woodcock và cộng sự, 2011)

Kiến trúc dữ liệu và hệ thống CNTT dường như rất quan trọng vì các công cụ mạng xã hội (mạng xã hội trực tuyến, phần mềm phân tích dữ liệu) cần được tích hợp với các hệ thống CRM truyền thống để có được bức tranh đầy đủ về hành vi của

khách hàng.

Kỹ năng nhân viên

(Askool & Nakata, 2012; Malthousevà cộng sự, 2013; Sigala, 2011;Woodcock và

cộng sựal., 2011)

Sự sẵn có của các chuyên gia đủ kỹ năng chứng tỏ là một thách thức lớn đối với việc áp dụng hệ thống S-CRM.

Văn hóa tổ chức

(Harrigan & Miles, 2014; Malthouse và

cộng sự, 2013; Woodcock và cộng

sự, 2011)

Văn hóa công ty cần khuyến khích nhân viên tích cực tham gia vào các phương tiện truyền thông xã hội có thể ảnh hưởng đến việc tiếp nhận và sử dụng hiệu quả hệ

thống S-CRM.

Lợi ích của S-

CRM nhận

(Askool & Nakata,

2012; Malthousevà

Các thước đo thích hợp để đo lường và

quản lý giá trị xã hội của khách hàng ảnh

thức được từ doanh nghiệp

cộng sự, 2013; Sigala, 2011; Woodcock và

cộng sựal., 2011)

hưởng đến nhận thức về các lợi ích nhận được và do đó ảnh hưởng đến khả năng áp

dụng S-CRM của doanh nghiệp.

Hỗ trợ và cam kết của nhà quản lý

(Askool & Nakata, 2012; Woodcock và

cộng sự, 2011)

Sự khuyến khích và cam kết của lãnh đạo cao cấp đối với việc sử dụng phương tiện truyền thông xã hội và S-CRM dường như có ảnh hưởng lớn đến quyết định áp dụng

S-CRM

Chiến lược S- CRM

(Malthouse và cộng sự, 2013; Sigala,

2011; Woodcock và cộng sự al., 2011; Marolt và cộng sự

(2015)

Một tổ chức nên xác định chiến lược S- CRM của mình theo mức độ tương tác của khách hàng. Chiến lược có thể bao gồm các chính sách S-CRM và các hướng dẫn cụ thể để áp dụng cho nhân viên.

Như đã đề cập, các nhà nghiên cứu đã sử dụng khá nhiều yếu tố đã được xác định là quan trọng trong các nghiên cứu trước đó về việc áp dụng CRM truyền thống. Có ít nghiên cứu xác định các yếu tố mới chỉ được cho là có liên quan đến việc áp dụng S-CRM (ví dụ: chiến lược S-CRM, cộng đồng trực tuyến). Có thể thấy rằng các yếu tố đã được chứng minh là có tác động đến việc áp dụng CRM truyền thống cũng rất quan trọng trong bối cảnh áp dụng CRM có tích hợp mạng xã hội. Vì các nghiên cứu nêu trên chủ yếu mang tính chất cung cấp thông tin hoặc kết quả dựa trên phỏng vấn định tính nên tầm quan trọng hoặc mức độ liên quan của các yếu tố cần được xác định trên một mẫu lớn hơn bằng phương pháp thực nghiệm. Ngoài ra, cần nhấn mạnh nhiều hơn đến cách thức các yếu tố này ảnh hưởng đến mức độ áp dụng S-CRM trong các doanh nghiệp.

1.3. Tác động của việc áp dụng S-CRM đối với kết quả hoạt động

Như đã lưu ý trong phần cách thức tiếp cận S-CRM, một số nhà nghiên cứu đã liên kết S-CRM với kết quả hoạt động kinh doanh để cung cấp bằng chứng về cách mà S-CRM có thể mang lại lợi ích cho các doanh nghiệp cũng như cho các nhân viên (Baird &Parasnis, 2011; Choudhury & Harrigan , 2014; Harrigan và cộng sự, 2015; Rodriguez và cộng sự, 2014; Trainor và cộngsự, 2014; Trainor, 2012; Woodcock và cộng sự, 2011). Ngoài ra, các nhà nghiên cứu cũng cho rằng cần phải xác định các

thang đo phù hợp cho kết quả hoạt động khi xem xét tác động của S-CRM (Harrigan và cộng sự, 2015; Michaelidou, Siamagkavà Christodoulides, 2011; Sigala, 2011).

Greenberg, tác giả của định nghĩa CRM quan trọng được trích dẫn thường xuyên nhất, cũng là một trong những người đầu tiên đặt ra câu hỏi liên quan đến cách đo lường sự hiệu quả của S-CRM. Trong nghiên cứu của mình, Greenberg (2010) thảo luận về bản chất của hoạt động trực tuyến ngày càng nhiều của người tiêu dùng đang thay đổi cách tiếp cận cách thức đo lường hiệu quả hoạt động của các tổ chức như thế nào. Ông nhận thấy rằng ảnh hưởng của S-CRM đối với kết quả hoạt động kinh doanh không thể được đo lường chỉ đơn thuần bằng các biện pháp định lượng truyền thống, mà nó còn đòi hỏi các biện pháp mới “có thể được sử dụng để đo lường mức độ cảm xúc và ảnh hưởng của các cuộc trò chuyện giữa khách hàng đang diễn ra bên ngoài tường lửa của công ty” (Greenberg, 2010, trang 417). Theo Verhoef, Reinartz và Krafft (2010), một số kết quả hoạt động của CRM truyền thống, bao gồm giữ chân khách hàng, giá trị vòng đời của khách hàng và hiệu suất sản phẩm mới cũng có thể sử dụng để đo lường hiệu quả của S-CRM. Ngoài ra, Sigala (2011) nghiên cứu việc sử dụng và sự sẵn sàng của các doanh nghiệp du lịch Hy Lạp đối với S-CRM, đã đề xuất nghiên cứu sâu hơn để đánh giá hiệu quả của các quy trình S-CRM với các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động, bao gồm lòng trung thành của khách hàng, lợi nhuận của khách hàng và dữ liệu bán hàng, chất lượng sản phẩm/dịch vụ và danh tiếng của công ty. Tương tự Malthouse và cộng sự (2013) đề xuất đánh giá hiệu suất và cung cấp các hướng dẫn để phát triển các chỉ tiêu KPI nhằm đo lường hiệu suất của từng thành phần của mô hình mà họ đề xuất (nhà CRM) bao gồm cả các kết quả hoạt động kinh doanh.

Các nghiên cứu sử dụng lý thuyết RBV kết hợp với quan điểm năng lực động đã đạt được một số bước tiến và tiến hành kiểm tra thực nghiệm tác động của S- CRM đối với hiệu quả quản lý quan hệ khách hàng.Trong khi Trainor và cộng sự (2014) nhận thấy rằng các năng lực S-CRM có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả quản lý quan hệ khách hàng (sự hài lòng của khách hàng và lòng trung thành của khách hàng), Choudhury và Harrigan (2014) không tìm thấy mối liên hệ giữa sự gắn kết với khách hàng và hiệu quả quản lý quan hệ khách hàng. Tuy nhiên, họ đã tìm thấy mối liên hệ giữa các quy trình quản lý thông tin quan hệ khách hàng và hiệu

quả quản lý quan hệ khách hàng. Do đó, nghiên cứu của họ minh họa thực tế rằng S-CRM thông qua một loạt các quy trình và mối quan hệ có thể cải thiện hiệu quả quản lý quan hệ khách hàng.

Đáng ngạc nhiên là Harrigan và cộng sự (2015) không tìm thấy mối liên hệ giữa các quy trình quản lý thông tin quan hệ khách hàng và hiệu quả quản lý quan hệ khách hàng (sự hài lòng của khách hàng và lòng trung thành của khách hàng). Các tác giả này nhấn mạnh những nghi ngờ về các thang đo đo lường các hiệu quả hoạt động liên quan đến S-CRM và đề xuất phát triển các thang đo hiệu suất S-CRM toàn diện hơn.

Một trong những nghiên cứu hướng tới các thang đo như vậy được đề xuất bởi Wittkuhn và cộng sự (2015) và Küpper và cộng sự (2015). Những nghiên cứu này nghiên cứu cứu mối quan hệ của S-CRM và các thang đo hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp như: hiệu suất cơ sở hạ tầng, hiệu suất quy trình kinh doanh, hiệu suất quản lý quan hệ khách hàng và hiệu suất chung của tổ chức. Cách tiếp cận này cung cấp cho chúng ta những hiểu biết sâu sắc hơn về hiệu quả của việc sử dụng S-CRM trong một công ty. Ngoài ra, họ đề xuất mở rộng mô hình đo lường hiệu quả S-CRM của mình, tác động của việc sử dụng S-CRM đối với kết quả hoạt động kinh doanh cũng được kiểm định. Nhìn chung, các nhà nghiên cứu được đề cập ở trên đã xác định tác động của việc áp dụng S-CRM đối với một số kết quả hoạt động của doanh nghiệp và thường đề cập đến các khía cạnh quản lý quan hệ khách hàng (ví dụ: lòng trung thànhcủa khách hàng) và hiệu quả hoạt động (ví dụ: giá trị vòng đời của khách hàng).

Đặc biệt, theo Harrigan và cộng sự (2014), S-CRM sẽ đóng vai trò là năng lực động cho doanh nghiệp. Teece và cộng sự (1997) giới thiệu và định nghĩa năng lực động là “năng lực của doanh nghiệp để hợp nhất, phát triển và tinh chỉnh các khả năng bên trong và bên ngoài nhằm phản ứng một cách nhanh chóng với các thay đổi của môi trường”. Theo định nghĩa năng lực động này và theo các chức năng đã được giới thiệu của S-CRM, hệ thống CRM tích hợp mạng xã hội sẽ giúp doanh nghiệp khả năng thích ứng với các thay đổi của khách hàng một cách kịp thời nhất và từ đó có nâng cao khả năng chủ động ứng phó với các thay đổi đột ngột của thị trường. Điều này được thực hiện dễ dàng hơn thông qua việc tương tác, thu thập và xử lý các thông tin từ khách hàng liên tục qua các công nghệ mạng xã hội. Vì thế,

trong nghiên cứu này, S-CRM không chỉ là hệ thống quản lý quan hệ khách hàng mà còn được xem là yếu tố năng lực động cốt lõi của các doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành du lịch khi thị hiếu của khách hàng thay đổi không ngừng. Các kết quả hoạt động sau đây được một số nhà nghiên cứu coi là quan trọng (Bảng 1.3).

Bảng 1.3: Các kết quả hoạt động dưới sự tác động của S-CRM trong các nghiên cứu trước đây

Kết quả hoạt động

Các tác giả

Sự miêu tả

Lòng trung thành của khách hàng

(Greenberg, 2010; Küpper và cộng sự, 2015; Sigala, 2011;

Trainor và cộng sự, 2014; Woodcock và

cộng sự, 2011)

Phát triển mối quan hệ khách hàng bền chặt, ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của khách hàng.

Hiệu quả phát triển sản phẩm mới

(Küpper và cộng sự, 2015; Trainor và cộng sự, 2014; Verhoef và cộng sự, 2010; Woodcock và cộng sự, 2011)

Sự phát triển liên tục của các sản phẩm mới là một nguồn lợi thế cạnh tranh quan trọng. Sự phù hợp của các sản phẩm mới với nhu cầu của khách hàng thông qua hiểu biết về khách hàng của các chuyên viên quản lý khách hàng các mối quan

hệ, do đó, là rất quan trọng.

Giá trị vòng đời của khách hàng

(Küpper và cộng sự, 2015;Verhoef và cộng sự, 2010;Woodcock và cộng sự, 2011)

Các can thiệp đúng lúc và phù hợp vào các thời điểm khác nhau của vòng đời khách hàng có thể cải thiện đóng góp lợi nhuận ròng của khách hàng cho tổ

chức theo thời gian.

Danh tiếng doanh nghiệp

(Küpper và cộng sự, 2015; Sigala,2011;

Woodcock và cộng

sựal., 2011)

Giải quyết hiệu quả nhu cầu của khách hàng có thể gây ra hiệu ứng truyền miệng tích cực và cải thiện danh tiếng

của doanh nghiệp

Giao tiếp ngang hàng với khách hàng

(Greenberg, 2010; Küpper và cộng sự, 2015; Trainor và cộng

sự,2014)

Sử dụng các kênh giao tiếp mạng xã hội hoặc các công nghệ mới để có thể nâng cao và đơn giản hóa việc trao đổi

thông tin giữa khách hàng.

Nhìn chung, các nhà nghiên cứu chủ yếu dựa vào kết quả hoạt động đã được xác định trong các nghiên cứu CRM truyền thống để kiểm định tác động của S- CRM đến hoạt động của doanh nghiệp. Ngoài ra, các nhà nghiên cứu cũng nêu ra