Nhóm Giải Pháp Liên Quan Đến Marketing

về qui trình nghiệp vụ, đặc biệt là trình độ ngoại ngữ vốn vẫn là điểm yếu từ lâu của tiếp viên Việt Nam).

Quá trình đào tạo các nhân viên tuyến đầu nói riêng cũng như việc đào tạo con người nói chung của hãng cần được chú trọng hơn và cung cấp nhiều kinh phí hơn nữa để hãng có đủ điều kiện để chuyên sâu hóa quá trình đào tạo. Ngoài ra, hãng cũng mở rộng hợp tác với các hãng hàng không khác và các cơ sở đào tạo lớn tại nước ngoài để gửi cán bộ công nhân viên đi đào tạo thêm. Quá trình đào tạo con người sẽ rất tốn kém, đặc biệt là đào tạo các cán bộ quản lý giỏi nhưng đó là việc làm cần thiết để phát triển nội lực của hãng một cách bền vững.

Ngay cả khi đã được đưa vào sử dụng, các nhân viên của hãng vẫn phải được thường xuyên cập nhật kiến thức về lĩnh vực hàng không. Hãng nên chú trọng vào quá trình đào tạo bổ sung, tức là mở các khóa học thêm ngoài giờ khi cần để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên nhằm đáp ứng những đòi hỏi của thị trường. Điều này càng đặc biệt quan trọng đối với một ngành có tính chất hiện đại và hàm lượng công nghệ cao như hàng không. Sau mỗi đợt đào tạo, tiến hành rà soát lại chất lượng nhân viên, kiểm tra trình độ và khả năng của họ để loại đi những nhân viên không còn đáp ứng đủ tiêu chuẩn. Trong toàn bộ quá trình đào tạo, ý thức coi “khách hàng là thượng đế” làm hết khả năng để phục vụ tối ưu những yêu cầu của khách phải được hãng truyền tải đầy đủ tới các nhân viên.

Bên cạnh đó, Ban tổ chức cán bộ và tiền lương cần xây dựng hệ thống lương hợp lí, đảm bảo đánh giá đúng hiệu quả sản xuất và năng suất lao động của người lao động trên cơ sở các chế độ chính sách về tiền lương của Nhà nước để gắn kết quyền lợi kinh tế của người lao động với kết quả hoạt động của tập thể. Hàng năm bên cạnh những chính sách thưởng phạt cho hiệu suất lao động cần có chế độ đãi ngộ xứng đáng với lao động tại các khâu quan trọng của vận tải hàng không, thực hiện phương châm khuyến khích và ưu đãi nhân tài.

c, Tăng cường mở rộng hợp tác

Trong bất cứ hoàn cảnh nào, hợp tác sẽ chỉ có thể xảy ra nếu cả hai bên cùng thấy được lợi ích. Hợp tác đối với VNA nên được mở rộng trên nhiều khía cạnh:

_ Hợp tác với các tổ chức nước ngoài để phục vụ cho quá trình đào tạo nguồn nhân lực.

_ Hợp tác với các hãng hàng không trong khu vực và trên thế giới để mở rộng đường bay, tăng cường khả năng nối chuyến, trao đổi chỗ và tải cung ứng, đưa ra các chặng bay nhiều địa điểm với mức giá cước cạnh tranh.

Thực tế HHKQGVN vẫn là một hãng hàng không còn ở mức trung bình trên thế giới, trong khi môi trường hàng không quốc tế ngày càng trở nên cạnh tranh. Với sự mở rộng hợp tác quốc tế, không những VNA mở rộng hệ thống sản phẩm và mạng đường bay của mình mà còn khai thác được tốt hơn đội máy bay tiết kiệm chi phí trong bối cảnh giá nhiên liệu đầu vào tăng cao. Hiện nay, VNA cần gấp rút chuẩn bị những điều kiện cần thiết để thúc đẩy quá trình gia nhập Liên minh hàng không Skyteam, tập đoàn hàng không lớn thứ hai trên thế giới sau Star Alliance. Đây là bước phát triển chiến lược và phù hợp với xu thế phát triển của ngành hàng không trên thế giới nói chung. Theo thỏa thuận với các đối tác trong quá trình gia nhập Skyteam, khách hàng của VNA sẽ được nối chuyến thông chuyến tới hơn 950 điểm đến (trong đó chỉ có gần 50 điểm đến của VNA) mà chỉ cần làm 1 thủ tục check-in cho toàn bộ hành trình. Có thể nói, việc gia nhập liên minh SkyTeam sẽ giúp toàn bộ hệ thống của VNA được nâng cấp, đồng bộ hóa, giúp nâng cao tầm vóc và vị thế của VNA, chuẩn bị tốt cho kế hoạch phát triển dài hạn, vươn lên trở thành một trong những hãng hàng không uy tín có phạm vi và tầm ảnh hưởng hàng đầu trong khu vực. Theo kế hoạch, quá trình triển khai thực hiện các thủ tục gia nhập sẽ diễn ra trong khoảng từ 14-18 tháng và VNA sẽ trở thành thành viên chính thức của Liên minh SkyTeam kể từ đầu năm 2011.

Khi đã trở thành thành viên của Skyteam, hãng sẽ được hưởng nhiều ưu đãi trên những đường bay của các hãng thành viên, chất lượng phục vụ hành khách ngày càng được nâng cao.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 124 trang tài liệu này.

_ Cuối cùng, hợp tác không chỉ bó hẹp trong phạm vi các hãng hàng không với nhau mà còn mở rộng ra các lĩnh vực khác như khách sạn, các nhà hàng, các ngân hàng, siêu thị, dịch vụ viễn thông… Từ đó, hãng có thể cung cấp được các dịch vụ trọn gói với giá thấp. Đồng thời, đây cũng là điều kiện để mở rộng các phương thức tích lũy điểm cho hội viên các chương trình khách hàng thường xuyên và khách hàng lớn. Khi các hội viên sử dụng dịch vụ tại các đối tác của hãng, điểm tích lũy của họ cũng sẽ tăng lên. Như vậy, các hội viên sẽ có nhiều lựa chọn để tăng số điểm của mình và trở nên gắn bó hơn với chương trình của hãng.

Rõ ràng hợp tác là xu thế tất yếu, sẽ mang lại nhiều mặt tích cực cho hãng. Tuy nhiên hãng cũng cần đánh giá đối tác mọi mặt trước khi quyết định hợp tác để đảm bảo mối quan hệ có đi có lại và cân bằng lợi ích cho cả hai bên.

d, Hoàn thiện qui trình phối hợp

Việc phối hợp hoạt động của các bộ phận trong quá trình vận hành sẽ tác động tới tiến độ hoàn thành công việc chung. Chỉ cần một bộ phận trong đó bị lạc khỏi guồng máy trơn chu mà hãng đã xây dựng thì công việc của toàn hãng sẽ không thể hoàn thành theo đúng mục tiêu đề ra. Hiện nay, qui trình phối hợp của hãng cần được nghiên cứu trên 2 mảng:

_ Qui trình phối hợp nội bộ: Trong những năm gần đây, hãng đã có ý thức xây dựng qui trình làm việc nội bộ đơn giản và tiết kiệm thời gian trao đổi thông tin giữa các bộ phận với nhau. Các phòng ban có liên quan đến nhau nhiều về công việc được đặt cạnh nhau (ví dụ: phòng phát triển đường bay đặt cạnh phòng Quảng cáo, Ban kế hoạch thị trường đặt cạnh Ban tiếp thị hành khách), các trao đổi cơ bản giữa nhân viên trong nội bộ hãng được thực

hiện qua hệ thống email riêng mà VNA xây dựng cho mỗi nhân viên. Từ đó, quá trình tiếp nhận và xử lý thông tin đã nhanh hơn trước rất nhiều. Dẫu vậy, những sự thay đổi này mới chỉ dừng lại ở những thay đổi ban đầu, qui trình xử lí thông tin trong nội bộ hãng vẫn đang được một bộ phận có trách nhiệm nghiên cứu để sớm hoàn thiện. Thực sự, với cơ cấu lao động lớn và tổ chức phức tạp như VNA, việc hoàn thiện qui trình xử lí thông tin nội bộ sẽ làm cho cả cỗ máy đồ sộ ấy vận hành trơn chu, các quyết định tức thời của hãng sẽ nhanh chóng thích ứng với thị trường.

_ Qui trình phối hợp để vận hành bay: đây là qui trình liên quan đến một loạt các bộ phận như bộ phận làm thủ tục cho khách trước khi bay, bộ phận kiểm tra hành lý, bộ phận điều hành bay mặt đất, bộ phận tiếp xăng dầu, bảo dưỡng, và tổ lái máy bay. Hiện nay công tác làm thủ tục cho khách vẫn còn tốn khá nhiều thời gian, các thủ tục check-in, boarding, nối chuyến cho khách vẫn bị phàn nàn. Về vấn đề này, các sân bay cần xem xét lại để đưa ra qui trình xử lí bài bản và chuyên nghiệp hơn, đặc biệt là tại 2 sân bay quốc tế NB và TSN những nơi thường xuyên có lưu lượng khách cao. Đối với hãng, mặc dù tình trạng chậm hủy chuyến do yếu tố kĩ thuật vẫn xảy ra, tuy nhiên, công tác điều hành bay trong thời gian qua đã được thực hiện khá tốt. Trong thời gian tới Ban điều hành bay cần phối hợp tốt hơn nữa với các bộ phận liên quan để bố trí lịch bay hợp lí nhằm giảm tỉ lệ chậm chuyến.

3.2.2 Nhóm giải pháp liên quan đến Marketing

a, Sử dụng chính sách giá hợp lý

Giá là công cụ cạnh tranh hữu hiệu của một hãng hàng không. Trong thời gian tới, tiếp tục sử dụng chính sách giá đa dạng, kết hợp với các loại giá giảm linh hoạt nhằm phục vụ tối ưu nhu cầu của các phân đoạn khách hàng khác nhau. Chính sách giá cần chú ý tới các vấn đề sau:

+ Thực hiện điều tra, rà soát lại thị trường để đảm bảo rằng các mức giá đưa ra là phù hợp với nhu cầu của thị trường, khách hàng có khả năng chấp nhận mức giá đó tương ứng với các dịch vụ mà họ nhận được.

+Tiếp tục mở rộng hợp tác trên mọi phương diện nhằm giảm giá cho các đường bay liên doanh, tránh đối đầu với các hãng hàng không lớn mạnh. Bởi trong cuộc chiến giá cả, một hãng hàng không có tiềm lực kinh tế mạnh luôn chiếm lợi thế.

+ Đối với các thị trường bị cạnh tranh gay gắt bởi các hãng hàng không giá rẻ, ví dụ: đường bay Hà Nội-Singapore, Tp.HCM-Singapore, hãng có thể xem xét 2 biện pháp sau:

Một là, cắt giảm mọi chi phí hợp lí để hạ giá thành sản phẩm.Với biện pháp này, hãng phải tính toán những khâu, những công đoạn có thể cắt giảm khỏi quá trình cung ứng dịch vụ nhưng không được làm ảnh hưởng lớn tới độ thỏa mãn cơ bản của khách hàng. Bên cạnh đó, trong những trường hợp cần thiết, hãng phải xác định sẽ chấp nhận lỗ. Việc lỗ ở đường bay này có thể bù lại bằng lãi ở đường bay khác, điều quan trọng là hãng có thể tiếp tục duy trì thị phần của mình tại thị trường đó và chờ đợi cơ hội thuận lợi để tăng giá trở lại.

Hai là, tập trung xây dựng sản phẩm dịch vụ hoàn hảo. Bởi điểm mạnh nhất của các hãng hàng không giá rẻ là chi phí thấp do họ đơn giản hóa qui trình thủ tục, không có các sản phẩm thứ cấp kèm theo sản phẩm cốt lõi, họ chỉ cung cấp duy nhất một loại giá cho các hành trình. Đặc điểm này cũng vừa là điểm yếu để hãng khai thác, đó là khâu sản phẩm. Hãng phải tập trung vào các sản phẩm thứ cấp (bao gồm tất cả các dịch vụ cung cấp trước chuyến bay, trên máy bay và sau khi hạ cánh), thu thập những đóng góp phản hồi của các khách hàng để làm hoàn hảo sản phẩm mà mình cung cấp. Từ đó, sự chênh lệch giá giữa hãng và các đối thủ giá rẻ sẽ được giải quyết ở khâu sản phẩm thứ cấp kèm theo. Khách hàng sẽ cảm thấy lợi ích của họ được nâng lên

nhiều mặc dù giá có cao hơn chút ít. Nhiệm vụ quan trọng nhất trong biện pháp này là phải lí giải được lí do của sự chênh lệch giá giữa hãng và đối thủ. Từ đó khách hàng cảm thấy yên tâm với lựa chọn của họ.

+ Vấn đề cuối cùng là xây dựng hệ thống giá hợp lí để kích thích hoạt động của mạng lưới phân phối bằng cách điều chỉnh tăng các khoản hoa hồng cho đại lý, nâng cao mức thưởng cho thành tích mà họ đạt được (bán được doanh số lớn, nộp tiền đúng hạn, ít sai sót khi bán vé…).

b, Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của mạng lưới phân phối Trong những năm qua, mạng lưới phân phối của VNA đã mở rộng một

cách nhanh chóng, bao trùm phạm vi địa lí rộng lớn ở 4 châu lục của thế giới. Đó là thành tích tiến bộ. Tuy nhiên, không phải ở mọi nơi các kênh phân phối đều hoạt động có hiệu quả như mục đích mà hãng đưa ra.

+ Trước hết, tình trạng các đại lý hoạt động sai với mục tiêu mà hãng đề ra nhằm thu lợi riêng vẫn xảy ra. Khi đó, việc thiệt hại về mặt vật chất đối với hãng chỉ là thứ yếu mà quan trọng hơn là những tổn hại về uy tín và hình ảnh của hãng trong tâm trí khách hàng. Bởi các đại lý cũng là những kênh tiếp xúc trực tiếp với khách hàng hoặc đưa những chỉ đạo của hãng tới các kênh bán dưới quyền. Hoạt động của họ chính là thể hiện tiếng nói và quan điểm phục vụ khách hàng của hãng. Để khắc phục tình trạng này, hãng cần quan tâm tới khâu tuyển chọn và tiếp theo là giám sát tốt hoạt động của các đại lý. Quá trình tuyển chọn các đại lý, mà đặc biệt là Tổng đại lý ở các thị trường nước ngoài phải quan tâm tới các tiêu chí sau: uy tín của Tổng đại lý tại thị trường, thời gian hoạt động trong lĩnh vực phân phối hàng không, tiềm lực tài chính của tổng đại lý đó. Trong quá trình hoạt động nên sử dụng tăng cường các biện pháp khuyến khích đại lý, đặc biệt là những đại lý tham gia phân phối cho nhiều hãng hàng không.

+ Các văn phòng đại diện hoạt động ở nước ngoài nên được trao quyền hạn lớn hơn trong việc điều chỉnh giá. Bởi các văn phòng đại diện là kênh

phân phối đầu tiên của hãng tại thị trường nước ngoài, làm chủ toàn bộ hoạt động phân phối tại thị trường đó. Hiện nay các văn phòng đại diện vẫn phải xin chỉ thị của ban lãnh đạo hãng trước khi có những điều chỉnh về giá. Điều này làm giảm khả năng phản ứng nhanh của chính sách giá trước những biến động của thị trường.

+ Các văn phòng hãng bao gồm 3 văn phòng khu vực trong nước và các văn phòng đại diện nước ngoài chỉ nên tập trung vào hoạt động nghiên cứu thị trường để điều chỉnh linh hoạt trước các thay đổi của thị trường và đưa ra các kiến nghị có chất lượng cho hãng. Việc bán vé trực tiếp từ các văn phòng này nên hạn chế, mặc dù các văn phòng có quyền xuất vé trực tiếp cho khách hàng. Vì nếu xuất vé trực tiếp, các kênh phân phối dưới quyền sẽ bị ảnh hưởng do mức giá ban đầu từ văn phòng hãng thường là thấp.

+Trong các kênh phân phối hiện tại, cần chú trọng phát triển kênh phân phối qua internet vì đó là xu thế của thời đại công nghệ thông tin. Với các đặc điểm về thị trường và nguồn nhân lực có trình độ ứng dụng công nghệ tốt của hãng, việc phát triển mạng phân phối internet là hoàn toàn khả thi. Tại các thị trường có điều kiện như các nước Châu Âu, Singapore, Hàn Quốc, những nơi có tỉ lệ người sử dụng internet cao, tiến hành xây dựng mạng lưới phân phối chủ đạo qua internet. Tại Việt Nam và các nước có trình độ công nghệ thông tin chưa tốt trong khu vực, từng bước triển khai việc bán vé qua internet, trước hết tại các thành phố lớn. Trong thời gian sắp tới, internet sẽ được phổ cập ngày càng rộng, trở thành một phần không thể thiếu trong quá trình làm việc và sinh hoạt của bộ phận lớn dân cư. Việc triển khai bán vé và thanh toán qua mạng sẽ giúp hãng tiết kiệm chi phí, đặc biệt là tại các thị trường nước ngoài.

c, giải pháp đối phó với tình trạng chậm, hủy chuyến

Có thể nói, việc chậm hủy chuyến là vấn đề xảy ra tất yếu đối với mọi hãng hàng không, không chỉ của VNA mà ngay cả đối với nhiều hãng hàng

không lớn có tiếng trên thế giới. Không hãng nào có thể xóa bỏ hoàn toàn tình trạng này mà chỉ có thể tìm cách làm giảm tối đa số lượng các chuyến bị chậm, bị hủy và ảnh hưởng của nó tới khách hàng. Tuy đây là vấn đề tất yếu nhưng lại có ảnh hưởng tiêu cực tới tâm lý khách hàng, vì vậy tìm giải pháp khắc phục nó là điều cần thiết.

Thông qua nghiên cứu tình hình chậm hủy chuyến của hãng có thể thấy các nguyên nhân kĩ thuật, thương mại và chặng trước là 3 nguyên nhân chính.

Lí do kĩ thuật đã và đang là nguyên nhân chủ yếu gây ra cả tình trạng hủy chuyến và chậm chuyến. Nguyên nhân này xuất phát từ sự trục trặc của máy báy, có hai trường hợp: i) xảy ra gần lúc cất cánh, kiểm tra máy bay thấy có vấn đề; ii) do phải dừng bay để làm công tác bảo dưỡng nên không có máy bay để bay nữa (trường hợp này đã được nằm trong kế hoạch từ trước đó nhiều ngày).

Lí do thương mại: do đặc biệt có những chuyến bay quá vắng khách nên chuyến bay buộc phải hủy.

Chặng trước: là do máy bay chặng trước về muộn, không bay được chặng sau đúng giờ, hoặc phải hủy chặng bay sau.

Đối với các vấn đề về kĩ thuật và chặng trước hãng hoàn toàn có thể kiểm soát được. Đây là nhiệm vụ của Ban điều hành bay. Ban này phải phối hợp với bộ phận kĩ thuật để lên lịch bảo dưỡng, sửa chữa định kì cho máy bay. Lịch trình cần được tính toán sao cho các máy bay đều được bảo dưỡng chủ động ngay khi chưa có trục trặc về kĩ thuật, tránh xảy ra tình trạng các máy bay không đủ khả năng vận chuyển, buộc phải khắc phục sự cố trước khi bay. Các xưởng sửa chữa A75 và A76 tại sân bay quốc tế TSN và sân bay quốc tế NB cần xác định chính xác thời hạn phải sửa chữa, bảo dưỡng định kì đối với từng loại máy bay và gửi kế hoạch về cho Ban điều hành bay. Chỉ khi sự phối hợp giữa 2 bộ phận này trơn tru, tốt đẹp thì việc sử dụng các máy bay mới được điều tiết một cách hiệu quả. Tuy nhiên, trong thực tiễn hoạt động