Định Hướng Phát Triển Của Hãng Trong Thời Gian Tới

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA CHIẾN LƯỢC MARKETING-MIX CHO HHKQGVN‌‌

3.1 Định hướng phát triển của hãng trong thời gian tới

3.1.1 Định hướng phát triển của ngành hàng không dân dụng trong thời gian tới

Ngành HKDD Việt Nam đã đặt mục tiêu phát triển đến năm 2020 như

Phát triển nhanh, vững chắc, an toàn và hiệu quả các lĩnh vực hoạt

động, bao gồm hệ thống cảng hàng không, hệ thống quản lý bay, vận tải hàng không và các dịch vụ đồng bộ, đưa ngành HKDD Việt Nam trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế, bảo đảm quốc phòng, an ninh, hòa nhập với trình độ phát triển về hàng không với các nước trong khu vực. Cụ thể trong giai đoạn 2010-2020 từng bước tăng cường phát triển theo chiều sâu trong điều kiện tự do hóa vận tải hàng không và dịch vụ hàng không trên cơ sở nâng cao năng lực cạnh tranh.

Giao thông hàng không phải là phương tiện giao thông an toàn, phổ biến và thuận tiện; đóng góp tích cực vào công cuộc công nghiệp hóa-hiện đại hóa và phát triển đất nước. Đến năm 2030, Việt Nam trở thành quốc gia có ngành hàng không phát triển ngang tầm tiên tiến với hàng không các nước trong khu vực và trên thế giới.

Về mạng đường bay

_ Đến năm 2020:

Mạng đường bay được xây dựng chủ yếu theo mô hình “trục-nan” với tần suất khai thác cao, dịch vụ trung chuyển tốt tại 2 trung tâm là Hà Nội và TP.HCM. Trong mạng đường bay, đối với các hãng hàng không của Việt Nam, các đường bay quốc tế khu vực Đông Bắc Á và Đông Nam Á là các đường bay hoạt động chính, các đường bay nội địa và Đông Dương là các

đường bay có ý nghĩa quan trọng, đường bay xuyên lục địa có ý nghĩa chiến lược lâu dài.

Về mạng đường bay vận chuyển hàng hóa riêng:

+Trước năm 2015, khai thác các máy bay chở hàng trên các đường bay đi Châu Âu, Hoa Kỳ, Nhật Bản, Trung Quốc.

+Phát triển cảng hàng không Chu Lai thành trung tâm chuyển phát nhanh và trung chuyển hàng hóa của khu vực trong giai đoạn 2010-2020.

_ Đến năm 2030:

+Tăng cường và mở rộng mạng đường bay quốc tế, đặc biệt là các tuyến bay xuyên lục địa đến Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng (phục vụ chuyên chở hành khách), và Chu Lai (phục vụ chuyên chở hàng hóa). Mở mới các đường bay quốc tế từ các cảng hàng không quốc tế đến các điểm mới tại Châu Âu, Bắc Mỹ, Trung Đông, Châu Phi và Nam Mỹ.

+Tiếp tục tăng cường mạng đường bay nội địa; mở mới các đường bay liên vùng, kể cả các đường bay không nối với các trung tâm Hà Nội, TP.HCM và Đà Nẵng.

+Tập trung phát triển mạng đường bay theo mô hình vận tải đa phương thức, đảm bảo việc phát triển cân đối, sự gắn kết chặt chẽ giữa các loại hình vận tải khác nhau.

Về chủng loại máy bay

+Máy bay tầm ngắn (khai thác các đường bay dưới 4 giờ bay): chủ yếu khai thác mạng đường bay nội địa và mạng đường bay Đông Nam Á. Định hướng sử dụng các loại máy bay từ 65-100 ghế loại ATR72 và loại 150-200 ghế.

+Máy bay tầm trung (khai thác các đường bay dưới 10 giờ bay): chủ yếu khai thác mạng đường bay Đông Bắc Á, Đông Nam Á và Úc. Định hướng sử dụng các loại máy bay từ 250-350 ghế (B777, B787-8, A350-800 và dòng A330).

+Máy bay tầm xa (khai thác các đường bay xuyên lục địa): khai thác chủ yếu mạng đường bay xa đi Châu Âu, Bắc Mỹ và có thể kết hợp chở hàng. Định hướng sử dụng loại trên 300 ghế (B787-9, A350-900 và dòng A340).

+Máy bay chở hàng: sử dụng loại 20-30 tấn để khai thác chở hàng trong khu vực; loại 70-100 tấn để khai thác chở hàng đi Châu Âu và Bắc Mỹ. Định hướng sử dụng các loại máy bay chuyên dụng chở hàng của Boeing, Airbus, Nga, Nhật Bản hoặc tương đương.

Về các chỉ tiêu phát triển cụ thể

Tổng thị trường vận tải hành khách: 16% giai đoạn 2010-2015, 14% giai đoạn 2015-2020 và 7,5% giai đoạn đến năm 2030.

Tổng thị trường vận tải hàng hóa: 16% giai đoạn 2010-2015, 18% giai đoạn 2015-2020 và 14% giai đoạn đến năm 2030.

Phục vụ hành khách tại cảng hàng không: 15% giai đoạn 2010-2015, 13.6% giai đoạn 2015-2020 và 7,7% giai đoạn đến năm 2030.

Phục vụ hàng hóa tại cảng hàng không: 17% giai đoạn 2010-2015, 17% giai đoạn 2015-2020 và 14% giai đoạn đến năm 2030.

Sản lượng vận tải của các hãng hàng không Việt Nam

+Năm 2010: 15,2 triệu khách và 20161 triệu Hk.Km; 0,25 triệu tấn và 496 triệu T.km hàng hóa.

+Năm 2015: 32,5 triệu khách và 37145 triệu Hk.Km; 0,52 triệu tấn và 856 triệu T.km hàng hóa.

+Năm 2020: 63 triệu khách và 63725 triệu Hk.Km; 1 triệu tấn và 1580 triệu T.km hàng hóa.

+Năm 2030: 132 triệu khách và 125000 triệu Hk.Km; 3,2 triệu tấn và 3400 triệu T.km hàng hóa.

Sản lượng khai thác cảng hàng không:

Năm 2010: 32,4 triệu khách và 0,62 triệu tấn hàng hóa Năm 2015: 65 triệu khách và 1,4 triệu tấn hàng hóa

Năm 2020: 123 triệu khách và 3,1 triệu tấn hàng hóa Năm 2010: 260 triệu khách và 11,5 triệu tấn hàng hóa

Có thể nhận thấy các chỉ tiêu của ngành HKDD Việt Nam là khá cao. Để những mục tiêu ấy trở nên khả thi, Cục HKDD cũng đã đề ra những chính sách hỗ trợ. Đó là phát triển các cảng hàng không quốc tế hiện có lên ngang tầm khu vực, đưa trình độ quản lý bay của Việt Nam lên mức tiên tiến trong khu vực; hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật bao gồm các mạng thông tin dẫn đường hàng không theo vệ tinh; đồng thời tạo điều kiện để ứng dụng khoa học công nghệ và phát triển ngành công nghiệp hàng không.

3.1.2 Mục tiêu phát triển của hãng trong thời gian tới

Chiến lược phát triển đến năm 2010 định hướng 2020 của hãng:

Xây dựng VNA thành một tập đoàn kinh doanh hàng không lớn, có tiềm lực tài chính mạnh, lấy kinh doanh vận tải hàng không làm trọng tâm, đồng thời đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng liên doanh, liên kết trong dây chuyền các dịch vụ đồng bộ như dịch vụ bảo dưỡng kỹ thuật, dịch vụ mặt đất, hàng hóa để tận dụng lợi thế của các bên đối tác, đạt hiệu quả kinh tế cao.

Tập trung đầu tư phát triển để đến năm 2025 VNA phải trở thành một trong những hãng hàng không hàng đầu trong khu vực, có khả năng cạnh tranh tốt trên thị trường thế giới, có hình ảnh, bản sắc riêng.

Về chất lượng dịch vụ: Chất lượng dịch vụ đạt tiêu chuẩn quốc tế mang đậm bản sắc dân tộc đáp ứng được nhu cầu khách hàng, cạnh tranh được với các hãng hàng không khác trong khu vực đồng thời vẫn giữ được hình ảnh truyền thống, hình ảnh đất nước con người Việt Nam.

Về mạng đường bay: Mạng đường bay nội địa cùng với Đông Dương sẽ đóng vai trò chiến lược sống còn đối với hãng đồng thời mang ý nghĩa chính trị to lớn, đóng vai trò quan trọng trong phục vụ phát triển nền kinh tế quốc dân. Tiếp tục mở rộng, củng cố và khai thác các đường bay nội địa trọng điểm, cung ứng sản phẩm hàng không thuận lợi và phù hợp với nhu cầu đi lại

cũng như khả năng thanh toán của người dân, phục vụ yêu cầu phát triển kinh tế xã hội. Mạng đường bay trong nước sẽ được qui hoạch trên cơ sở lấy 3 địa điểm Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng làm trung tâm, từ đó xây dựng mạng đường bay rộng khắp chiều dài đất nước. Mạng đường bay quốc tế ngày càng được mở rộng vươn tới tất cả các trung tâm kinh tế của châu lục, góp phần đưa Việt Nam trở thành một trong những trung tâm trung chuyển hàng không quốc tế của khu vực.

Về đội bay: Phát triển một đội bay hiện đại, có chỉ tiêu kĩ thuật tốt, có tính cạnh tranh cao, tiện nghi đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và không gây ô nhiễm môi trường, từng bước rút ngắn khoảng cách tụt hậu so với các hãng hàng không khác trong khu vực và trên thế giới.

Bảng 5: kế hoạch phát triển đội máy bay đến năm 2020 (đơn vị:

chiếc)

Năm

Loại 70 ghế (F70, ATR72)	Loại thân hẹp (A321, A320)	Loại thân rộng (B777, B787, A350-900)	Tổng
2009	12	27	14	53
2010	12	31	19	62
2015	14	52	38	104
2020	17	70	63	150

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 124 trang tài liệu này.

(Nguồn: Ban kế hoạch thị trường)

Như vây, đội bay ngày càng được củng cố, gia tăng về số lượng ở cả những máy bay tầm ngắn, tầm trung và tầm xa; máy bay thân rộng và máy bay thân hẹp.

Để hiện thực hóa những mục tiêu trước mắt cũng như các mục tiêu dài hạn, việc khắc phục những hạn chế còn tồn tại và duy trì, nâng cao những thế

mạnh sẵn có của hãng là yêu cầu thiết yếu. Chúng ta có thể tham khảo một số giải pháp trong phần tiếp theo.‌

3.2 Giải pháp

3.2.1 Nhóm giải pháp nâng cao nội lực của hãng

a, Sử dụng nguồn vốn eo hẹp một cách hiệu quả

Vốn là điều kiện cần của mọi hoạt động kinh doanh. Với VNA, vốn cần thiết để đầu tư mua sắm máy bay, trang thiết bị kĩ thuật, nâng cấp con người, chuyển giao công nghệ khai thác-bảo dưỡng, duy trì năng lực cạnh tranh trên thị trường trong nước cũng như quốc tế. Như đã phân tích ở trên, những thách thức đặt ra về vốn đang là một bài toán nan giải buộc hãng phải có những điều chỉnh hợp lý.

Trước hết, hãng phải tận dụng mọi khả năng để phát triển nguồn vốn. Đó là tận dụng tối đa các kênh vay vốn thông qua các ngân hàng, các tổ chức tín dụng xuất khẩu, các nhà tài trợ khác. Ngoài ra, cổ phần hóa cũng là một trong những biện pháp cơ bản để huy động vốn, vì vậy cần chuẩn bị mọi mặt để xúc tiến quá trình cổ phần hóa hãng. Theo qui định của Chính phủ, việc cổ phần hóa HHKQGVN sẽ theo hướng giữ nguyên vốn nhà nước hiện có tại doanh nghiệp, phát hành thêm cổ phiếu để tăng vốn điều lệ. Cơ cấu vốn cổ phần lần đầu là Nhà nước giữ 70-80%, bán cho cổ đông chiến lược nước ngoài 10-20%, trong các giai đoạn sau sẽ dần giảm tỉ lệ nắm giữ cổ phần của Nhà nước. Với việc được cổ phần hóa, Hãng sẽ có điều kiện để tăng thêm nguồn vốn của mình. Tuy nhiên, quá trình này cần chuẩn bị kĩ lưỡng và thận trọng, lựa chọn chính xác thời cơ để tung cổ phiếu ra thị trường. Bước vào tuần thứ 2 của tháng 4, thị trường chứng khoán Việt Nam đã được khôi phục sau một thời gian dài đi xuống. Sự sôi động đã trở lại với sự bùng nổ về khối lượng giao dịch. Tuy nhiên trong bối cảnh nền kinh tế chưa có sự phục hồi một cách chắc chắn thì những biến động thế này cũng sẽ khó bền vững về lâu dài. Ngoài ra ở Việt Nam chưa từng có chuyện cổ phần hóa một hãng hàng

không quốc gia, nếu không cẩn thận việc này sẽ mang đến kết quả trái với mong đợi.

Khi nguồn vốn đã được huy động tốt từ nhiều nguồn khác nhau thì vấn đề tiếp theo cần giải quyết là cắt giảm chi phí một cách hợp lí ở những khâu không cần thiết. Hãng có thể giảm tần suất hoặc tạm ngừng không khai thác một số đường bay không mang lại hiệu quả, đặc biệt là các tuyến bay có sự cạnh tranh quá khốc liệt do các hãng hàng không giá rẻ gây ra. Trong điều kiện nền kinh tế toàn cầu khó khăn, cầu giảm dẫn đến dư thừa tải cung ứng, việc tiếp tục duy trì thị trường sẽ chỉ mang lại thiệt hại cho hãng. Ngoài ra, để tối thiểu hóa chi phí trong giai đoạn khó khăn, hãng nên cho giãn tiến độ đầu tư các dự án chưa thực sự cấp bách, nâng cao hiệu quả khai thác máy bay, bộ phận kĩ thuật cần nghiên cứu các biện pháp để tiết kiệm nhiên liệu trong bối cảnh giá nhiên liệu tăng cao. Đồng thời, trong thời gian trước mắt không nên tăng thêm lao động (trừ lao động có chuyên môn nghiệp vụ cao). Có thể đưa ra hình thức tăng thêm giờ lao động, tuy nhiên phải giải thích rõ ràng nguyên nhân của việc tăng giờ lao động để người lao động không cảm thấy bị lạm dụng. Hãng cần công khai nêu rõ những khó khăn trước mắt trong bối cảnh suy thoái toàn cầu, khẳng định vai trò quan trọng của sự đóng góp từ tất cả các thành viên trong hãng, chỉ có nỗ lực thêm thì toàn hãng mới vượt qua được những khó khăn đó. Đồng thời, tính toán số giờ lao động hợp lí, chẳng hạn làm thêm 8 tiếng 1 tháng, tức là 1 tháng sẽ không nghỉ 1 ngày thứ 7. Như vậy, các công nhân viên sẽ vẫn làm việc hết mình để cống hiến cho hãng.

b, Xây dựng nguồn nhân lực

Đây là công việc quan trọng nhất, có tính chất quyết định đến sức mạnh của hãng, bởi con người là nhân tố trung tâm của mọi công việc, mọi đường lối chính sách. Nguồn nhân lực của hãng bao gồm:

_ Cán bộ lãnh đạo, những người đóng vai trò là thuyền trưởng dẫn dắt, chỉ lối cho con tàu đi đúng hướng. Nhiệm vụ của họ không chỉ dừng lại ở việc

đưa ra những chiến lược kinh doanh hợp lí, định hướng cho sự phát triển của hãng trong dài hạn mà quan trọng hơn họ phải có kỹ năng lãnh đạo, có phương pháp điều hành khoa học để gắn kết mọi nhân viên thành một khối thống nhất. Do vai trò quan trọng ấy, hãng cần xây dựng một đội ngũ cán bộ lãnh đạo không những am hiểu sâu sắc về lĩnh vực hàng không mà còn có kĩ năng quản trị tốt và biết cách phát huy tối đa các năng lực của nhân viên dưới quyền.

_ Những cán bộ công nhân viên không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng: đó là những con người làm việc cho hãng ở các công đoạn chuẩn bị cho việc hình thành sản phẩm như: các cán bộ kinh doanh của các phòng ban, các chuyên viên kĩ thuật làm nhiệm vụ bảo trì, sửa chữa máy bay và hệ thống thông tin. Đối với những con người này, quan trọng nhất là phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có lòng nhiệt tình với công việc để thực hiện những công tác liên quan đến lĩnh vực của mình.

_ Những nhân viên tuyến đầu, những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng như: tiếp viên, tổ lái, các nhân viên trực điện thoại, nhân viên ở các văn phòng, các đại lý. Đây là những con người mà hình ảnh, cách cư xử và tác phong làm việc của họ sẽ tác động trực tiếp đến cảm nhận của khách hàng. Những nhân viên tuyến đầu chính là bộ mặt của hãng hàng không, thể hiện chân thực nhất những gì mà hãng muốn đem lại cho người tiêu dùng. Như đã đánh giá qua kênh phản hồi từ khách hàng, các nhân viên tuyến đầu của VNA vẫn bị phàn nàn nhiều về thái độ phục vụ và cả trình độ chuyên môn. Điều này cần khắc phục ngay.

Hãng cần huấn luyện đội ngũ nhân viên tuyến đầu có tác phong chuyên nghiệp và thái độ nhiệt tình ân cần với khách hàng. Muốn vậy quá trình tuyển chọn phải kĩ lưỡng và nâng cao hơn các tiêu chí tuyển chọn (nâng cao độ khó các bài test đánh giá, nâng cao chỉ tiêu về điểm Toeic). Sau khi đã tuyển chọn kĩ, quá trình đào tạo có thể kéo dài hơn (để các nhân viên được đào tạo đầy đủ