Nhóm Giải Pháp Phát Triển Sản Phẩm Mới

kinh doanh vận tải hàng không, việc xáo trộn lịch bay gần ngày khởi hành do nhu cầu khách quan của khách hàng cũng như yêu cầu phát sinh từ bản thân hãng sẽ làm thay đổi những kế hoạch đã đặt ra. Một số lượng lớn các máy bay của hãng là máy bay thuê của nước ngoài, khi đến thời hạn phải trả cũng sẽ gây ra xáo trộn trong lịch bay. Mặt khác bản thân hãng cũng khó dự báo chính xác lượng khách đặt chỗ để điều phối tốt các máy bay. Do đó, tăng cường đội máy bay dự bị để có thể bay thay tại mọi thời điểm phát sinh sự cố với máy bay chính là giải pháp nên được tính toán để áp dụng.

Với nguyên nhân chặng trước, Ban điều hành bay phải nghiên cứu báo cáo về nhu cầu thị trường được cung cấp từ Ban kế hoạch thị trường để có kế hoạch điều hành máy bay chủ động cho những chuyến bay nối chặng, từ đó giảm số chuyến bị chậm. Việc hoàn thiện các qui trình nghiệp vụ trước khi bay, trong lúc khởi hành và sau khi hạ cánh cũng là yếu tố cần thiết, vì thời gian thực hiện các qui trình này quá lâu sẽ làm ảnh hưởng đến chặng bay nối chuyến tiếp theo. Khi đã xảy ra chậm hoặc hủy chuyến, điều cần làm là thông báo cụ thể, giải thích chu đáo cho hành khách nguyên nhân và hướng dẫn khách làm các bước tiếp theo. Nếu khách hàng có bất cứ thắc mắc gì, các nhân viên phục vụ cần giải đáp tận tình, tránh thái độ trả lời qua quít cho xong vì trong tình huống này, rõ ràng hãng là người có lỗi. Sau đó, Ban điều hành bay ngay lập tức tính toán việc sắp xếp hành khách vào các chuyến bay gần nhất tiếp theo. Đền bù thiệt hại cho khách hàng cũng là việc làm cần thiết để bảo đảm quyền lợi của khách hàng và uy tín của hãng.

Lí do thương mại tuy xếp vị trí cao nhất trong các nguyên nhân gây hủy chuyến nhưng nó ít gây ảnh hưởng tới khách hàng. Hiện nay tại VNA có một bộ phận riêng theo dõi việc đặt chỗ trên các chuyến bay của hãng. Nếu gần ngày thực hiện chuyến bay mà không có khách thì sẽ thông báo hủy chuyến. Nguyên nhân này thường được triển khai sớm, cách xa ngày thực hiện chuyến bay do hệ thống thông tin đặt chỗ của VNA hoạt động vô cùng hiệu quả. Các

khách hàng được thông báo sớm để có những lựa chọn thay thế, do đó nó thường không gây ảnh hưởng quá lớn tới khách hàng. Dẫu vậy, VNA vẫn nên tăng cường dự báo để có những điều chỉnh thích hợp về sản phẩm từ sớm nhằm thu hút khách, giảm thiểu tình trạng vắng khách trên những chuyến bay của hãng.

d, Tiếp tục triển khai có hiệu quả các chương trình FFP và CA

Các chương trình FFP và CA đang phát huy tác dụng khá tốt, lôi kéo số lượng hội viên lớn tham gia, hỗ trợ tích cực cho quá trình cung ứng dịch vụ của hãng. Trong giai đoạn tới, hãng nên chú ý đến một số vấn đề sau để tiếp tục hoàn thiện chương trình FFP và CA:

Một là, tăng cường các hoạt động quảng bá cho chương trình FFP tại thị trường nước ngoài, bởi hiện số lượng hội viên ở nước ngoài chỉ chiếm một tỉ trọng rất nhỏ trong tổng số hội viên của chương trình. Thông qua những hoạt động quảng bá cho chương trình, cần nêu rõ lợi ích và những ưu đãi mà một khách hàng thường xuyên của hãng sẽ được hưởng, việc tham gia FFP chỉ có lợi chứ không có một tác động xấu nào tới các khách hàng. Cùng với đó, rà soát lại hoạt động thực hiện FFP tại các thị trường có số lượng hội viên thấp, tìm hiểu nguyên nhân và đảm bảo việc thực hiện đầy đủ các ưu đãi đối với hội viên ở nước ngoài như với các hội viên trong nước. Với biện pháp này, hi vọng số lượng hội viên FFP tại nước ngoài sẽ tăng lên.

Hai là, tiếp tục rà soát, sửa đổi, bổ sung quy định của chương trình theo hướng tăng cường lợi ích cho hội viên; cải tiến các thủ tục hành chính để giảm thiểu các phiền toái cho hội viên. Thêm vào đó, tích hợp chương trình với hệ thống thương mại điện tử của Tổng Công Ty, xây dựng và đưa vào ứng dụng chương trình trả thưởng và gửi thông báo tài khoản điểm điện tử và xử lý khiếu nại, cập nhật đơn qua internet. Từ đó, tất cả các thủ tục giấy tờ phiền toái sẽ không gây mất thời gian cho khách hàng. Các nhân viên của hãng cũng

sẽ có được những thông tin đầy đủ nhất về khách hàng, việc xử lí các khiếu nại cho khách sẽ nhanh chóng và đảm bảo tính công bằng.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 124 trang tài liệu này.

Ba là, tiếp tục duy trì, cải thiện mối quan hệ hợp tác với những đối tác hiện có, rà soát lại hợp đồng để sửa đổi, bổ sung cho chặt chẽ và có lợi. Bên cạnh đó, chương trình cũng nên tiếp tục được mở rộng bằng việc hợp tác có giới hạn với các đối tác hàng không và không phải hàng không theo định hướng phục vụ các hợp tác thương mại hiện có và quá trình gia nhập liên minh toàn cầu Skyteam của Tổng Công Ty. Hiện tại, hãng mới chỉ hợp tác với 2 đối tác hàng không là Cathay Pacific và Korean Air. Khi đã trở thành thành viên của liên minh Skyteam, hãng sẽ có cơ hội để mở rộng hợp tác với các đối tác về chương trình khách hàng thường xuyên như các hãng CZ (hãng hàng không phương Nam của Trung Quốc) hay Air France của Pháp. Ngoài ra, hãng tiếp tục thúc đẩy quá trình đàm phán thương lượng với tập đoàn khách sạn JALHotel tại Nhật. Với các quan hệ hợp tác mới, hội viên FFP sẽ có nhiều cơ hội để nâng cao số điểm tích lũy của mình, ngày càng gắn bó hơn với chương trình.

Cuối cùng, đối với các hội viên CA, bên cạnh những ưu đãi theo qui định của chương trình, hãng cần xây dựng những kế hoạch chăm sóc riêng một cách chu đáo, đó có thể là những món quà nhỏ, tấm thiệp chúc mừng hoặc một lẵng hoa tươi hay đơn giản chỉ là một email trong những ngày có ý nghĩa với các CA: ngày lễ tết, ngày sinh nhật, ngày thành lập doanh nghiệp. Do chương trình CA của hãng chỉ hoạt động trên phạm vi hội viên Việt Nam nên các kế hoạch chăm sóc càng có điều kiện để thực hiện một cách bài bản, chu đáo. CA là nguồn khách hàng mang lại doanh thu cao cho hãng, vì vậy chương trình chăm sóc cần được bộ phận quan hệ khách hàng xây dựng và lên kế hoạch cụ thể đảm bảo tính thống nhất trong toàn hãng. Thông qua đó, mối quan hệ của hãng hàng không và các CA liên tục được cải thiện. Các CA với

vai trò là nguồn khách có giá trị sẽ ngày càng đóng góp nhiều vào doanh thu của VNA.

Hai chương trình FFP và CA cùng phối hợp liên kết với nhau tạo nên tổ hợp chăm sóc những khách hàng quan trọng nhất của hãng. Công việc thường xuyên không thể thiếu trong việc duy trì hiệu quả của 2 chương trình này là thu thập đầy đủ các phản hồi từ khách hàng, nắm bắt các thông tin về nhu cầu, sở thích của khách. Từ đó, điều chỉnh chương trình theo hướng nâng cao sự tương tác tới khách hàng hướng tới nhu cầu của khách và trở thành sự lựa chọn số một cho khách hàng.

3.2.3 Nhóm giải pháp phát triển sản phẩm mới

a, Mở đường bay mới và tăng tần suất bay

Mạng đường bay của VNA dù đã phát triển tương đối nhanh nhưng vẫn còn khoảng cách khá lớn về phạm vi so với các hãng hàng không nổi tiếng trên thế giới. Để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng, việc phát triển mạng đường bay và tăng tần suất bay-gia tăng dịch vụ cốt lõi là rất cần thiết.

Đối với các đường bay quốc tế:

Nhờ hiệp định song phương về hàng không giữa Việt Nam và Hoa Kỳ, VNA đã có quyền thực hiện những chuyến bay trực tiếp đến Hoa Kỳ-một thị trường khổng lồ. Hiện nay, VNA đã có những đường bay liên doanh đến Los Angeles, San Francisco, San Jose, Chicago, Dallas Fort Worth, New York, Boston, Houston, Denver, Washington, Atlanta, Oklahoma, Miami nhưng chưa hề thiết lập được đường bay thẳng nào tới các địa điểm này. Tất cả những chuyến bay đều phải dừng lại tại một điểm nằm bên ngoài Châu Mỹ, sau đó hành khách sẽ bay tiếp tới Mỹ theo một hãng hàng không khác. Điều này làm tăng thời gian vận chuyển đường không và giảm sự thoải mái của khách hàng, trong khi nhu cầu vận tải hàng không tại Hoa Kỳ vô cùng lớn. Trong giai đoạn tới, hãng cần bắt đầu kế hoạch khai thác những đường bay thẳng đến quốc gia này, mà đường bay đầu tiên có thể là Tp Hồ Chí Minh-Los

Angeles vì số lượng người Việt sinh sống ở đây là khá lớn. Sau đó dần mở rộng mạng bay tới các thành phố sầm uất khác của Mỹ như San Francisco, Chicago.

Ngược với thị trường Hoa Kỳ, tại Châu Âu, hãng vẫn giữ ưu thế là nhà cung cấp các chuyến bay thẳng duy nhất không điểm dừng tới 3 thành phố lớn Moscow, Paris và Frankfurt. Thị trường Châu Âu vẫn phát huy vai trò chiến lược và có tốc độ tăng trưởng cao trong toàn bộ mạng bay của VNA. Trong năm 2008, tổng khách Châu Âu đến Việt Nam đạt khoảng 500.000 lượt khách tăng 16% so với năm 2007. Tuy nhiên chỉ với 3 điểm đến tại Châu Âu, các máy bay của hãng không thể đạt hiệu suất sử dụng cao. Trong giai đoạn tới, hãng cần khai thác mạnh hơn thị trường Châu Âu, gia tăng số lượng điểm đến. Chỉ có mở rộng phạm vi hoạt động, hãng mới đáp ứng nhiều hơn yêu cầu đi lại của hành khách, xứng tầm với vị thế của một hãng hàng không quốc gia. Các đường bay có thể mở là Hà Nội/Tp Hồ Chí Minh đến London của Anh, Prague thuộc Cộng hòa Séc hoặc Amxtecdam của Hà Lan. Đây đều là những trung tâm trung chuyển lớn của Châu Âu, nhu cầu vận tải hành khách và hàng hóa lớn. Tại Châu Á, hãng cần khai thác các đường bay mới mà chưa có sự xuất hiện nhiều của các hãng hàng không giá rẻ, ví dụ đường bay đến Mumbay của đất nước đông dân Ấn Độ. Việc tránh sự cạnh tranh với hàng không giá rẻ là phù hợp với một hãng hàng không tầm trung như VNA. Các hãng hàng không giá rẻ thường chỉ sử dụng một loại máy bay duy nhất với các đường bay tầm ngắn và trung từ 1-5 tiếng đồng hồ nên không thể khai thác các chuyến bay tầm xa- thế mạnh của các hãng hàng không truyền thống. Do đó tập trung vào các thị trường mà các hãng giá rẻ không khai thác sẽ giúp gia tăng thị phần của VNA một cách ổn định.

Đối với các đường bay nội địa:

Các chuyến bay khởi hành hoặc kết thúc tại 1 trong 2 địa điểm Hà Nội và TP.HCM luôn có lượng nhu cầu rất cao do đây là 2 trung tâm văn hóa,

kinh tế thương mại lớn của cả nước. Vì lẽ đó, trong thời gian tới, việc gia tăng tần suất của các đường bay hiện có và mở thêm các đường bay mới là yếu tố cần để đáp ứng lượng cầu cao đó. Trong năm 2009, hãng đang có kế hoạch mở thêm các đường bay Hà Nội-Cần Thơ, Hà Nội-Quy Nhơn.

Trong xu thế nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng, việc mở rộng đường bay và tăng tần suất đối với các chuyến bay có cầu cao không những giúp khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn mà còn giúp hãng có kế hoạch khai thác tối đa công suất của các máy bay.

Các đường bay nội địa đang gặp phải sự cạnh tranh gay gắt đến từ hãng hàng không giá rẻ Jestar Pacific. Hãng này liên tục mở các đường bay giá rẻ mới xoay quanh các điểm Hà Nội, Huế, Đà Nẵng, Tp.HCM, cùng với đó hãng đưa ra các mức giá siêu rẻ với số lượng lớn cho việc khai trương các đường bay mới. Động thái này của Jestar Pacific nhằm khuyếch trương cho các đường bay mới mở và lôi kéo khách hàng. Rõ ràng điều đó đang tác động xấu tới khả năng duy trì thị phần của VNA. Trước tình hình này, bên cạnh việc gia tăng các đường bay nội địa để tăng tải cung ứng, VNA cần nghiên cứu đối sách đáp trả. Đối với các đường bay mới mở, tổ chức các cuộc họp báo công bố khai trương đường bay, thực hiện khuyến mại trong giai đoạn đầu hoạt động của đường bay mới. Tiếp tục thực hiện chính sách không tăng giá vé và không thu phụ phí xăng dầu trên toàn mạng bay nội địa. Đồng thời, hãng nên cam kết tăng chuyến trong những khoảng thời gian cao điểm, đảm bảo cung ứng đủ chỗ và không tăng giá vé nhằm mang đến cho khách hàng niềm vui trọn vẹn trong những dịp lễ hội. Với vai trò của một hãng hàng không quốc gia, VNA phải hoàn thành sứ mệnh phục vụ hoàn hảo cho người dân Việt Nam, trở thành người bạn đáng tin cậy, thể hiện quan điểm sẵn sàng chia sẻ với khách hàng những áp lực trong giai đoạn kinh tế khó khăn, đồng thời tích cực thực hiện chính sách kích cầu của Chính Phủ.

b, Liên minh hàng không-du lịch

Theo thống kê của Tổng cục du lịch, trong những năm vừa qua, lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam liên tục tăng. Số khách quốc tế đến Việt Nam chủ yếu là để du lịch và cũng chủ yếu sử dụng máy bay là phương tiện di chuyển chính. Tuy nhiên, các con số thống kê từ TCT cho thấy chỉ có khoảng 30% số khách du lịch đến Việt Nam sử dụng các chuyến bay của VNA, còn lại khách quốc tế chọn các hãng hàng không khác làm nhà cung cấp dịch vụ. Như vậy, hãng vẫn chưa khai thác tốt thị trường khách du lịch đầy tiềm năng này.

Ngược lại, các sản phẩm du lịch Việt Nam chưa có định hướng phát triển tốt, vì vậy, sức cạnh tranh kém. Việt Nam hiện xếp thứ 89/133 quốc gia và vùng lãnh thổ về mức độ cạnh tranh du lịch11. Việt Nam chưa hề tạo được bước đột phá nào về tính cạnh tranh và bị đánh giá kém về các yếu tố như khai thác và bảo tồn du lịch. Các tiêu chí về cơ sở hạ tầng giao thông và hạ tầng du lịch đều rất thấp, yếu tố môi trường cũng chưa được quan tâm đúng mức. Các khu du lịch của Việt Nam không phải là những trung tâm giải trí hàng đầu khu vực, cũng không có lợi thế về lĩnh vực mua sắm. Thực tế, khách du lịch đến Việt Nam chỉ vì ngắm cảnh nhưng hiện nay ngành du lịch Việt Nam vẫn chưa có sự đầu tư tốt cho các danh lam trong nước dẫn đến sự suy giảm của các cảnh đẹp này. Đã vậy, hiện nay Tổng cục du lịch Việt Nam chưa có văn phòng đại diện ở bất cứ nước nào trên thế giới, trong khi Thái Lan có

hơn 20 văn phòng du lịch trên khắp thế giới còn Malaixia có cả văn phòng đại diện ở Hà Nội và TP.HCM12. Do đó, mạng lưới thông tin của Ngành rất yếu, bộ phận xúc tiến du lịch với kinh phí và nhân sự ít ỏi cũng không thể làm tốt vai trò của mình.

11 Theo báo cáo về “Mức độ cạnh tranh du lịch 2009” do Diễn đàn kinh tế thế giới WEF phát hành ngày 04/03/2009

12 Nguồn: http://www.itdr.org.vn/vi/detailnews-a--c-104-d-1376.vdl

Trước vấn đề khó khăn đến từ cả 2 ngành: hàng không và du lịch, giải pháp bắt tay để cùng hợp tác sẽ đem lại lợi ích cho cả 2 bên. Trước hết, cả hàng không và du lịch cùng có điều kiện để tăng nguồn khách bằng cách dựa vào những lợi thế của nhau. Đó là lợi thế về cơ sở vật chất sẵn có của 2 ngành và tiếp đến là những sản phẩm trọn gói với giá thành thấp để thu hút khách du lịch. Các chương trình quảng bá cho các địa điểm du lịch nổi tiếng cũng như các chương trình giới thiệu sản phẩm của hàng không nếu được phối hợp tốt sẽ có hiệu ứng tăng cầu đối với thị trường du lịch. Từ những phân tích này có thể thấy, việc hợp tác giữa 2 ngành là cần thiết để đảm bảo lợi ích cho cả 2 bên. Một khi cả 2 ngành dịch vụ hàng đầu của quốc gia cùng phát triển sẽ có tác động tích cực đến toàn xã hội: tăng thu nhập quốc gia, thu hút lao động, tạo công ăn việc làm cho xã hội, kích thích sự phát triển của các ngành kinh tế khác.

Thực tế, trong những năm vừa qua, VNA đã kí kết hợp đồng với nhiều đại lý du lịch nhằm giảm giá thành của các tour du lịch trọn gói, có sự phối hợp của Hàng không-Du lịch và Khách sạn. Tuy nhiên đây chỉ là những nỗ lực đơn lẻ của cá nhân hãng, mang tính tự phát và chưa có chiến lược lâu dài cụ thể. Để phát huy điểm mạnh của quá trình hợp tác này nhất thiết cần phải có sự hậu thuẫn của 2 ngành Hàng không và Du lịch. Cục HKDD Việt Nam và Tổng cục du lịch Việt Nam phải đóng vai trò là người định hướng thông qua các thỏa thuận tăng cường hợp tác giữa hai bên. Sau đó lên kế hoạch cụ thể và chuyển phương án hành động xuống cho các đơn vị liên quan, trong đó có VNA.

Theo ước tính của Tổng cục du lịch, năm 2009 Việt Nam sẽ đón 4,5 triệu lượt khách quốc tế, 22 triệu lượt khách nội địa và thu nhập xã hội từ du lịch đạt 65.000 tỷ đồng. Sắp tới với tư cách là nước đăng cai Asian Indoor Games 3 vào khoảng tháng 11/2009, Việt Nam sẽ trở thành nơi góp mặt của các đoàn vận động viên đến từ 45 quốc gia và vùng lãnh thổ. Cùng với đó sự