Điều Kiện Thực Hiện Và Tính Khả Thi Của Giải Pháp

đó, để nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên đối với điều kiện làm việc, tác giả đề xuất một số giải pháp như sau:

Giải pháp 1: thiết kế các gói sản phẩm ưu đãi, đẩy mạnh việc quảng bá, giới thiệu các sản phẩm đến người tiêu dùng.

Hiện tại, theo định hướng kinh doanh hiện của BIDV, áp lực chỉ tiêu đang đặt nặng lên khối bản lẻ. Do đó, để hỗ trợ bộ phận quản lý khách hàng cá nhân, phòng kế hoạch tổng hợp phối hợp với Hội sở chính phát triển các gói sản phẩm cho vay, gửi tiết kiệm lãi suất ưu đãi, có tính cạnh tranh cao để cán bộ khách hàng dễ giới thiệu sản phẩm và đàm phán với khách hàng.

Giải pháp 2: tuyển thêm cán bộ mới hỗ trợ khối bán buôn.

Theo cơ cấu dư nợ hiện tại, dư nợ của khối bán buôn vẫn chiếm tỷ trọng khá lớn và mang về mức lợi nhuận cao cho chi nhánh. Phòng kế hoạch tổng hợp trên cơ sở thống kê các giao dịch ngắn hạn phát sinh liên tục và các dự án lớn còn trong giai đoạn giải ngân để phòng hành chính nhân sự làm căn cứ đề xuất với hội sở chính xác định lại định biên nhân sự cho chi nhánh và xin quyết định tuyển thêm nhân viên cho khối khách hàng doanh nghiệp và các phòng ban hỗ trợ, nhất là phòng quản trị tín dụng, vì hầu hết các công việc phát sinh của phòng doanh nghiệp đều chuyển qua khâu tác nghiệp ở phòng quản trị tín dụng trước khi hoàn tất. Tuyển dụng nhân sự mới nên ưu tiên ứng viên có kinh nghiệm, từng làm việc ở các ngân hàng lớn và chịu được áp lực công việc, có thể bắt đầu làm việc ngay khi được tuyển dụng mà không mất thời gian đào tạo, chia sẻ ngay công việc cho các nhân viên đang bị quá tải và thường xuyên làm ngoài giờ.

Giải pháp 3: Chế độ máy điều hòa sau giờ hành chính.

Phòng hành chính nhân sự làm việc lại với quản lý tòa nhà về chế độ máy điều hòa sau giờ hành chính. Hiện tại hệ thống máy điều hòa chỉ bật đến 18h, trong khi rất nhiều nhân viên còn làm việc sau đó. Dựa trên tình hình thực tế tại ngân hàng, tác giả đề xuất máy điều hòa được mở đến 19h30 hàng ngày vào các ngày làm việc bình thường, 20h đối với các ngày cuối tháng và 21h đối với các ngày cuối quý, cuối năm tại các tầng làm việc của phòng khách hàng doanh nghiệp, quản trị tín

dụng và giao dịch khách hàng doanh nghiệp. Đối với các trường hợp các phòng ban khác có phát sinh làm ngoài giờ cần hỗ trợ máy điều hòa hoặc các phòng ban trên chạy các dự án lớn cần làm trễ hơn trong các ngày bình thường, cần báo cho phòng hành chính trước 14h giờ hằng ngày. Phòng tổ chức hành chính có trách nhiệm gửi công văn cho ban quản lý tòa nhà yêu cầu hỗ trợ chế độ máy điều hòa, đảm bảo không gian làm việc mát mẻ, giúp nhân viên thoải mái làm việc, đảm bảo chất lượng công việc.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 129 trang tài liệu này.

Giải pháp 4: có chế độ trợ cấp thức ăn nhẹ cho nhân viên trong thời gian làm ngoài giờ những ngày cuối quý, cuối năm để giúp nhân viên có thêm năng lượng tiếp tục làm việc.

3.3.4.2. Điều kiện thực hiện và tính khả thi của giải pháp

- Việc thiết kế các gói sản phẩm ưu đãi cần có sự hỗ trợ của Hội sở chính và có thể gia tăng chi phí cho chi nhánh, các phòng kinh doanh phối hợp với phòng kế hoạch tổng hợp để tính toán và đề xuất các gói sản phẩm với các điều khoản ưu đãi và các điều khoản ràng buộc đảm bảo cân đối lợi ích và chi phí cho chi nhánh (xem thêm Phụ lục 9).

- Phòng hành chính nhân sự đề xuất tuyển thêm nhân viên trên cơ sở số lượng giao dịch phát sinh, quy mô dư nợ, lợi nhuận, khả năng tăng trưởng những năm qua của chi nhánh khá tốt nên khả năng chấp nhận của Hội sở chính là cao.

- Đối với chế độ máy điều hòa sau giờ hành chính là nên thực hiện để đảm bảo không gian làm việc thoáng mát cho nhân viên và có thể thực hiện được. Tuy nhiên, các phòng nghiêm túc thực hiện việc tắt tất cả chế độ máy điều hòa trước khi ra về.

- Giải pháp hỗ trợ thức ăn nhẹ cho nhân viên trong thời gian làm ngoài giờ những ngày cuối quý, cuối năm không tốn kém nhiều chi phí và có thể thực hiện ngay.

3.3.5. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn đối với đào tạo và thăng tiến

3.3.5.1. Nội dung giải pháp

Giải pháp 1: Chi nhánh nên tổ chức các buổi đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên mới, nhân viên mới vừa đọc quy trình nghiệp vụ vừa được hướng dẫn

và có thể thực hành trực tiếp đối với các nhân viên tác nghiệp. Các buổi đào tạo này có thể giúp nhân viên quen việc và thao tác nhanh chóng khi tiếp xúc với công việc thực tế. Bên cạnh đó, ngoài các khóa đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn, chi nhánh nên có các buổi đào tạo về kỹ năng mềm cho các nhân viên, đặc biệt là nhân viên kinh doanh. Ví dụ như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng đàm phán, thuyết phục khách hàng, kỹ năng quản lý thời gian, quản lý stress…Các kỹ năng mềm này cũng có thể giúp nhân viên cân bằng áp lực trong công việc và cuộc sống. Giảng viên cho các buổi đào tạo này có thể là các nhân viên giỏi, có kinh nghiệm làm việc lâu năm và có khả năng truyền đạt tốt, nếu chi nhánh không có đủ nhân sự có thể đảm nhận công tác đào tạo, có thể liện hệ sự hỗ trợ từ trung tâm đào tạo.

Giải pháp 2: Đối với những buổi đào tạo tập trung được tổ chức bởi trung tâm đào tạo, để giải quyết vấn đề nhân viên đã đăng ký nhưng không thể tham gia khóa học do giải quyết hồ sơ tại chi nhánh, phòng tổ chức hành chính nên kiến nghị với trung tâm đào tạo, mỗi khóa đào tạo nên tổ chức từ 2 đến 3 đợt để các nhân viên chia nhau ra để tham gia, nhất là các nhân viên trong “cặp hỗ trợ”, nhân viên chưa tham gia hoặc đã tham gia sẽ hỗ trợ công việc cho nhân viên đang tham gia khóa học, giúp nhân viên có thời gian tập trung học tập, nâng cao kiến thức cũng như cập nhật nghiệp vụ mới.

Giải pháp 3: Có chính sách khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao trình độ học vấn. Ví dụ nhân viên có trình độ cao học sẽ được tăng 5% lương vị trí so với nhân viên trình độ đại học có cùng cấp bậc. Chính sách này đã được áp dụng ở một số nhân hàng khác điển hình là Techcombank.

Giải pháp 4: có định hướng nghề nghiệp rõ ràng cho từng vị trí. Yêu cầu tạo từng vị trí phải cụ thể để mỗi cá nhân biết được họ phải đáp ứng được những điều kiện gì để được thăng tiến. Đối với những cán bộ có kết quả công việc ngang nhau sẽ ưu tiên chọn cán bộ có đạt mức điểm cao hơn trong kỳ thi sát hạch năng lực cán bộ quản lý. Ban lãnh đạo cần công khai, minh bạch và

công bằng trong việc đánh giá và xem xét đề bạt thăng tiến cho nhân viên. Điều đó giúp cho nhân viên có động lực và niềm tin để phấn đấu trong công việc.

Giải pháp 5: gia tăng sự độc lập trong công việc của nhân viên. Tùy theo tính chất và mức độ rủi ro của công việc, lãnh đạo có thể trao quyền cho nhân viên chủ động xử lý công việc, tạo cơ hội cho họ phát triển, chứng minh năng lực của bản thân.

3.3.5.2. Điều kiện thực hiện và tính khả thi của giải pháp

- Để các giải pháp có thể được thực hiện cần có sự ủng hộ từ phía ban lãnh đạo về mặt tinh thần, nhân lực cũng như chi phí phát sinh cho việc đào tạo.

- Phòng hành chính nhân sự làm đầu mối đề xuất thời gian đào tạo, số lượng đợt đào tạo với trung tâm đào tạo, phối hợp với lãnh đạo các phòng ban để đăng ký các khóa học cho nhân viên, đảm bảo cân đối giữa người cử đi đào tạo và người hỗ trợ thay thế công việc tại chi nhánh

- Việc minh bạch và công bằng trong việc đánh giá và xem xét đề bạt thăng tiến cho nhân viên phụ thuộc nhiều vào văn hóa, phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị.

- Có thể phát sinh chi phí đào tạo làm gia tăng chi phí cho chi nhánh. Tuy nhiên, đây là khoản chi phí hợp lý và có khả năng được Ban giám đốc chấp thuận.

- Về chính sách nâng lương cho các nhân viên có trình độ sau đại học cần phải có sự chấp thuận của Hội sở chính, hiện tại quỹ lương của hệ thống chưa đủ khả năng để thực hiện giải pháp này, chi nhánh sẽ theo dõi và đề xuất theo tình hình thực tế trong tương lai.

3.3.6. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn đối với thu nhập

3.3.6.1. Nội dung giải pháp

Kết quả khảo sát chương 2 cho thấy nhân viên cho rằng tiền lương chưa tương xứng với kết quả làm việc của họ và không thường được tăng lương. Do đó, thực hiện các giải pháp giúp cải thiện kết quả đánh giá công việc, đảm bảo thu nhập

xứng đáng với đóng góp của nhân viên là điều hết sức quan trọng. Tác giả đề xuất một số giải pháp như sau:

Giải pháp 1: có chế độ trả lương ngoài giờ, phụ cấp tăng ca cho nhân viên. Ban giám đốc cần tính toán để xây dựng chính sách lương ngoài giờ phù hợp nhằm khuyến khích nhân viên, tạo động lực cho nhân viên nâng cao tinh thần “hết việc chứ không hết giờ”, từ đó năng cao chất lượng công việc. Tuy nhiên, chính sách lương ngoài giờ cũng phải đảm bảo phù hợp tình hình tài chính và hiệu quả hoạt động của chi nhánh.

Giải pháp 2: Xây dựng hệ thống đánh giá KPI.

- Dựa trên bảng mô tả công việc của từng vị trí, Ban giám đốc dưới sự tham mưu lãnh đạo các phòng cần phối hợp để xây hệ thống đánh giá KPI cho từng chức danh, vị trí công việc nhằm đảm bảo việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên có căn cứ cụ thể, khách quan và rõ ràng.

- Việc xây dựng hệ thống đánh giá KPI cần xác định cách thức theo dõi, đo lường cụ thể từng chỉ tiêu. Tránh trường hợp các chỉ tiêu xác định chung chung, khó đo lường và phụ thuộc chủ quan vào người đánh giá.

- Việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá phải bám sát vào bản mô tả công việc, dựa trên tình hình thực tế, điều kiện cụ thể của từng vị trí công việc, không theo ý kiến chủ quan của một cá nhân nào mà phải được sự thống nhất giữa các phòng ban và phê duyệt của Ban giám đốc. Đồng thời trong quá trình đánh giá, có thể căn cứ vào mức độ quan trọng của chỉ tiêu để điều chỉnh linh hoạt các tỷ trọng của từng chỉ tiêu trong KPI cho phù hợp tình hình thực tế.

- Việc giao chỉ tiêu cho từng nhân viên phải công bằng, khách quan, với một nhân viên có đã có nhiều kinh nghiệm và thâm niên công tác có thể được giao chỉ tiêu cao hơn một nhân viên mới.

3.3.6.2. Điều kiện thực hiện và tính khả thi của giải pháp

- Việc chấm công ngoài giờ được thực hiện dễ dàng căn chứ vào máy chấm công bằng vân tay đã được trang bị tại ngân hàng.

- Việc xây dựng hệ thống KPI cần có sự hỗ trợ, hợp tác và thống nhất giữa lãnh đạo các phòng và Ban giám đốc, có thể thực hiện được tuy nhiên cần có thời gian.

- Trả lương ngoài giờ sẽ làm gia tăng chi phí cho ngân hàng tuy nhiên những chi phí này là phù hợp, tạo động lực cho nhân viên hoàn thành công việc, mang lại hiệu quả kinh doanh cho ngân hàng. Tuy nhiên, do tính chất công việc, hầu hết nhân viên ngân hàng không chỉ riêng BIDV đều phải xử lý công việc sau giờ hành chánh, nên để đảm bảo chi phí lương trong mức cho phép, chi nhánh chỉ thực hiện tính lương ngoài giờ kể từ 18h00 đối với các ngày làm việc bình thường và từ 19h00 đối với các ngày cuối tháng, cuối quý. Phòng hành chính nhân sự và lãnh đạo các phòng ban có trách nhiệm giám sát việc làm ngoài giờ của nhân viên, tránh trường hợp nhân viên được tính lương ngoài giờ nhưng làm việc không hiệu quả.

3.3.7. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn đối với cấp trên

3.3.7.1. Nội dung giải pháp

Kết quả khảo sát chương 2 cho thấy nhân viên cho rằng lãnh đạo chưa lắng nghe và tham khảo ý kiến của cấp dưới, chưa công bằng trong việc đánh giá, thiếu hòa nhã, thân thiện, thường xuyên cáu gắt. Do đó, thực hiện các giải pháp giúp cải thiện yếu tố lãnh đạo là hết sức cần thiết. Tác giả đề xuất một số giải pháp như sau:

Giải pháp 1: Lãnh đạo phải biết lắng nghe. Lãnh đạo cần tạo cơ hội cho nhân viên trình bày ý kiến của mình. Thứ nhất là trong các buổi họp phòng, sau khi trình bày nhận xét của mình, lãnh đạo nên dành thời gian để lắng nghe ý kiến của nhân viên, để nhân viên nói lên tâm tư nguyện vọng của mình hoặc những khó khăn họ cần hỗ trợ để giải quyết. Thứ hai là khi giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc, thay vì ứng xử theo kiểu “chỉ đạo

– thực hiện”, lãnh đạo nên cho nhân viên phát biểu ý kiến của mình để xem xét, tham khảo nếu ý kiến đó hay và có thể giải quyết công việc tốt hơn bởi biết đâu khi nhân viên là những người trẻ tuổi, họ sẽ có cách nhanh nhạy và

sáng tạo hơn. Nhân viên cảm thấy mình được lắng nghe, được tôn trọng ý kiến sẽ hài lòng hơn, làm việc tích cực hơn.

Giải pháp 2: Lãnh đạo cần công bằng, minh bạch trong việc đánh giá nhân viên. Hệ thống đánh giá KPI được xây dựng theo Giải pháp 2 của yếu tố thu nhập là cơ sở để cấp trên đánh giá nhân viên, đảm bảo kết quả đánh giá cụ thể, rõ ràng để nhân viên thật sự bị thuyết phục, qua đó sẽ phấn đấu nổ lực làm việc. Cấp trên cần nhiệt tình và tâm lý trong việc góp ý điểm mạnh, điểm yếu và hướng khắc phục cho nhân viên để họ có thể hoàn thiện cách làm việc cũng như giao tiếp, quan hệ ứng xử giữa các phòng ban. Nếu nhân viên cảm thấy được ghi nhận sự đóng góp của mình, được góp ý để phát triển bản thân, họ sẽ thỏa mãn với cách làm việc của cấp trên hơn.

Giải pháp 3: Lãnh đạo cần thân thiện và cởi mở hơn. Nhiệt tình tham gia các hoạt động vui chơi giải trí của chi nhánh để tăng thêm sự gần gũi và tiếp xúc với mọi người. Không khí làm việc trong phòng phụ thuộc rất nhiều vào thái độ lãnh đạo, do đó, để không khí làm việc bớt căng thẳng và áp lực, lãnh đạo nên vui vẻ và hòa nhã với mọi người. Bên cạnh đó vẫn giữ sự nghiêm túc có chừng mực để đảm bảo nhân viên tuân thủ đúng các quy định của ngân hàng. Có thể một tháng một lần, lãnh đạo và các thành viên trong phòng nên có một bữa ăn tối hoặc cà phê cùng nhau, nói chuyện với nhau như những người bạn, chia sẻ với nhau những khó khăn và vướng mắc trong công việc cũng như trong cuộc sống, góp ý chân tình với nhau để mỗi người hoàn thiện hơn, xóa bỏ khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên, cho nhân viên cảm thấy nơi làm việc cũng ấm áp như một gia đình, là nơi mà họ muốn gắn bó lâu dài.

3.3.7.2. Điều kiện thực hiện và tính khả thi của giải pháp

- Các giải pháp không tốn chi phí để thực hiện

- Có khả năng thực hiện ngay, phụ thuộc vào sự nhiệt tình thay đổi cách ứng xử và phong cách lãnh đạo của nhà quản trị.

Tóm tắt chương 3

Từ cơ sở phân tích ưu, nhược điểm và nguyên nhân ở chương 2, chương 3 đã nêu ra cơ sở và các giải pháp phát huy thế mạnh hiện có, khắc phục nhược điểm nhằm nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Các nội dung trong chương này bao gồm: định hướng phát triển của BIDV BSG; tầm nhìn và sứ mệnh của BIDV BSG đến năm 2020; mục tiêu xây dựng giải pháp; quan điểm xây dựng giải pháp; nội dung giải pháp, điều kiện thực hiện và tính khả thi của các giải pháp.

Mỗi giải pháp đều có thể áp dụng trong thực tế tuy nhiên vì nguồn lực và tài lực của ngân hàng là có giới hạn nên các nhà lãnh đạo ngân hàng nên đánh giá mức độ ưu tiên từ đó đưa ra thứ tự ưu tiên thực hiện các giải pháp.