Giải Pháp Nâng Cao Sự Thỏa Mãn Của Nhân Viên Trong Công Việc Tại Công Ty Tnhh

Chương 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ CUNG CẤP THÔNG TIN KL

3.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Dịch vụ Cung cấp thông tin KL đến năm 2020

3.1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Dịch vụ Cung cấp thông tin KL đến năm 2020

Tầm nhìn:

 Trở thành công ty tư vấn tâm lý hàng đầu Việt Nam chuyên về lĩnh vực hôn nhân gia đình và tư vấn học đường.

Sứ mệnh:

 Đem lại sự thoải mái trong việc lựa chọn con đường và những ngã rẽ trong cuộc đời.

 Đem lại sự hạnh phúc cho các quyết định được đưa ra.

 Đem lại sự hiểu biết cho những vấn đề chưa từng trải qua.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 150 trang tài liệu này.

Mục tiêu phát triển đến năm 2020 của Công ty TNHH Dịch vụ Cung cấp thông tin KL

 Trở thành công ty tư vấn tâm lý có thị phần 35%, đứng sau Thành Đạt.

 Doanh thu đạt 150 tỷ đồng

 Tỷ lệ sử dụng lại dịch vụ của khách hàng là 80%.

 Toàn bộ đội ngũ nhân viên có bằng cấp đại học và sau đại học trở lên.

 Tỷ lệ nhân viên thâm niên trên 2 năm đạt 85%

 Mục tiêu, quan điểm xây dựng giải pháp:

 Mục tiêu xây dựng giải pháp

Thông qua những giải pháp để nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại công ty TNHH Dịch vụ Cung cấp thông tin KL, ban lãnh đạo công ty có thể hiểu được nguyên nhân thực sự vì sao tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao qua các năm, từ đó nâng cao hiệu suất và sự an tâm khi làm việc của nhân viên. Góp phần giữ chân nhân tài, đạt được mục tiêu đề ra vào năm 2020 là tỷ lệ nhân viên thâm niên trên 2 năm là 85%.

3.1.2. Quan điểm xây dựng giải pháp:

Từ kết quả nghiên cứu ở chương II cho ta thấy rõ các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại Công ty TNHH Dịch vụ Cung cấp thông tin KL, biết rõ mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố này. Vì thế để việc đề ra giải pháp mang tính thiết thực và cụ thể, tác giả xin được dựa vào ưu, nhược điểm, nguyên nhân và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố phân tích ở chương II để đưa ra giải pháp. Thật sự đây là một công trình có ý nghĩa vô cùng lớn cho công ty KL và tạo bước nhảy vọt từ những bước đầu hoàn thành mục tiêu đề ra.

3.2. Tóm tắt kết quả nghiên cứu

Về hệ thống thang đo: ban đầu thang đo gồm 6 thành phần với 17 biến quan sát,Tuy nhiên kết quả sau khi đã được bổ sung và điều chỉnh dựa trên kết quả phân tíchthì còn 4 thành phần,31 quan sát và các thang đo đều đạt độ tin cậy và giá trị cho phép.

Về mô hình nghiên cứu: Mô hình nghiên cứu ban đầu đưa ra gồm 6 nhân tố,Tuy nhiên sau quá trình rút trích, kết quả cuối cùng cho thấy có 4 nhân tố ảnhhưởng đến với mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty TNHH Dịch vụ Cung cấp thông tin KL, đó là “Bản chất công việc”, “Lương thưởng”, “Lãnh đạo” và “đồng nghiệp”, Trong đó các yếu tố ảnh hưởng đếnmức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động lần lược từ cao đến thấp là: Bản chất công việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, lương thưởng,

Về kết quả đạt được: Xác định mức độ thỏa mãn trong công việc của người laođộng tại công ty TNHH Dịch vụ Cung cấp thông tin KL ở mức trung bình khá: Mức độ thỏa mãnchung của Công ty là 3,413 (mức thấp nhất là 1, mức cao nhất là 5), Các yếu tố cómức độ thỏa mãn cao hơn sự thỏa mãn chung là: “Bản chất công việc”(3,48), “Lương thưởng” (3,54), “Lãnh đạo” ( 3,41), Yếu tố có mức độ thỏa mãn thấp hơn sự thỏa mãn chung là: “Đồng nghiệp” (2,91).

3.3. Một số giải pháp nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty TNHH Dịch vụ Cung cấp thông tin KL

3.3.1. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu tốbản chất công việc:

Đây là yếu tố có sự ảnh hưởng cao nhất đến mức độ thỏa mãn của nhân viên Beta

= 0,545(Xem phụ lục 8),Việc hoạch định công việc phù hợp, đúng người, đúng việc và phù hợp với mức độ đam mê, kinh nghiệm của mỗi người là cả một nghệ thuật, Thứ nhất hiệu quả công ty sẽ đạt được cao hơn, nâng mức độ chuyên nghiệp lên, thứ hai là sẽ giữ được những nhân viên giỏi, kích thích họ lao động say mê từ trong tâm trí của họ, thứ ba là hiệu quả maketting truyền miệng của công ty đạt được hiệu quả tối đa,

Dựa trên kết quả phân tích ở chương 2, các yếu tố được liệt kê sau thuộc nhân tố công việc đã được kiểm định và đạt độ tin cậy trong bài:

 Công việc cho phép tôi sử dụng tốt các năng lực cá nhân.

 Công việc của tôi rất thú vị.

 Công việc của tôi có nhiều thách thức.

 Thời gian làm việc thoải mái và linh động, không bắt buộc ở cơ quan khi không tiếp khách.

 Không khí xung quanh không ồn ào.

 Trao quyền tự chủ cho nhân viên nhiều hơn.

 Khách hàng quan tâm đến cảm xúc của nhân viên.

 Công việc của tôi không đòi hỏi thường xuyên phải làm ngoài giờ.

 Công việc giúp tôi học hỏi được nhiều điều.

 Áp lực chỉ tiêu giao khoán cho người lao động.

Tác giả đề xuất giải pháp nâng cao sự thỏa mãn như sau:

Nhà triết học Homer Simpson cho rằng nếu nhân viên không thích công việc của mình, họ không đình công, nhưng họ chỉ làm việc với một nửa năng suất (If adults don't like their jobs, they don't go on trike, They just go in every day and do it really half- assed).

Kiến nghị đối với Ban tổng giám đốc và giám đốc cấp chi nhánh:

Thứ nhất là thắt chặt lại khâu tuyển dụng, chỉ tuyển dụng những cá nhân có sự đam mê, có thể công việc không phù hợp với họ nhưng sự đam mê sẽ làm họ không

ngừng học hỏi và cố gắng đạt được trình độ cao hơn trong công việc. Việc lượng ứng viên đăng ký tuyển dụng vào công ty nhiều sẽ tạo thuận lợi cho việc chọn lựa. Ngoài ra việc tuyển dụng theo yếu tố này còn đảm bảo được nhân viên sẽ cảm thấy công việc thú vị, còn nếu tiếp tục quan trọng yếu tố bằng cấp và kỹ năng hiện tại thì sẽ ảnh hưởng đến lợi ích lâu dài của công ty và sự trung thành của nhân viên đó và các cá nhân chứng kiến sự việc.

Cụ thể: Ghi rõ trong các tin đăng tuyển chỉ tuyển các ứng viên bảo đảm tiêu chí có sự đam mê cho công việc.

Thứ hai là phân công công việc hợp lý: Trước khi giao việc phải đánh giá nhân viên dựa trên KSA – kiến thức, năng lực, thái độ làm việc để phân đúng người đúng việc, giao việc một cách rõ ràng cụ thể không mập mờ, không giao việc quá dễ sẽ tạo sự nhàm chán, cũng không nên giao việc quá khó sẽ không hoàn thành tốt công việc.

Cụ thể: Sau khi giao việc cho nhân viên, sau mỗi tuần tính từ ngày nhận công việc đánh giá tâm lý và độ phù hợp của nhân viên 1 lần (Phụ lục 9).

Thứ ba là tăng mức độ thách thức trong công việc: Khi nhân viên đã thành thạo công việc được giao ở mức độ nhất định, hãy giao việc khó và thử thách hơn, nhưng lưu ý phải cụ thể và nêu trách nhiệm rõ ràng. Ví dụ, một nhân viên kế toán nhưng lại có sự quan tâm sâu sắc và niềm đam mê về tâm lý nên cho họ một cơ hội bằng cách thuyên chuyển sang bộ phận tư vấn tâm lý thử việc trong vòng 3 tháng. Tuy nhiên, việc thiết kế công việc chỉ có thể hiệu quả khi một nhà quản lý biết đặt câu hỏi và tập trung lắng nghe những mối quan tâm thật sự của nhân viên.

Cụ thể: Mở hòm thư ứng tuyển nội bộ dành cho cán bộ trong công ty có nhu cầu thử sức với công việc mới. Mở thêm hòm thư thử thách, khi ai đề nghị nhận thử thách sẽ được trao những nhiệm vụ khó hơn với mức thưởng tương xứng.

Thứ tư là việc không khí xung quanh phòng tư vấn phải đạt độ cách âm tuyệt đối với môi trường bên ngoài cao. Kiến nghị ban giám đốc cấp kinh phí nhằm thiết kế lại các chi nhánh, đặc biệt là phòng tư vấn. Ngoài ra ở chi nhánh Thành Phố Hồ Chí Minh cần dời phòng tư vấn từ mặt đường vào sâu hơn.

Thứ năm là yếu tố giao khoán chỉ tiêu cho nhân viên và giờ làm việc linh hoạt. Thay vì lương cứng cao thì công ty nên giảm lại mà tăng lương theo năng suất công việc. Như vậy sẽ thúc đẩy mức độ tập trung trong công tác chuyên môn và đẩy mạnh việc tự chủ trong tìm kiếm khách hàng cho công ty.

Cụ thể: Hiện tại lương cứng nhân viên tư vấn là 2 triệu, lương giờ là 50.000đ/giờ. Nên giảm lương cứng còn 1 triệu, lương giờ tư vấn là 50.000đ/giờ nhưng sau khi tư vấn xong khách hàng sẽ góp ý thông qua màn hình cảm ứng để tăng lương giờ nhân viên lên. Tối đa 90.000đ/giờ.

3.3.2. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu tố lãnh đạo:

Dựa trên kết quả phân tích ở chương 2, các yếu tố được liệt kê sau thuộc nhân tố công việc đã được kiểm định và đạt độ tin cậy trong bài:

 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc

 Nhân viên được đối xử công bằng không phân biệt

 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã

 Lãnh đạo tạo lập và phát triển văn hóa hòa đồng

 Lãnh đạo hài hước

 Lãnh đạo quan tâm nhân viên

 Cấp trên có thể hỗ trợ tôi trong công việc khi cần thiết

 Cấp trên tế nhị khi phê bình tôi

 Cấp trên ghi nhận những đóng góp của tôi

 Cấp trên lắng nghe ý kiến trong công việc

Theo kết quả nghiên cứu, mức độ thỏa mãn về lãnh đạo tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động, mức độ thỏa mãn về lãnhđạo của người lao động tại công ty KL là khá cao, ở mức 3,41, và cao đều ở mọi thành phần. Đây là yếu tố ảnh hưởng nhiều thứ 2 đến sự thỏa mãn của nhân viên với công việc tại KL (Beta = 0,449).

Một người lãnh đạo giỏi nhất thiết phải tạo được sự tin tưởng, nể trọng củanhân viên. Muốn vậy, lãnh đạo phải lắng nghe nhân viên, hiểu được nhân viên của

mình, lãnh đạo cần hiểu rằng mối quan hệ với người lao động không chỉ là mối quan hệ cấp trên với cấp dưới, mà phải tạo điều kiện cho nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp, chuyên môn và phát triển cả bản sắc cá nhân, cảm xúc và trí tuệ. Bởi vậy, nhất thiết phải hiểu rằng sự chu đáo tận tâm, quan tâm đến cấp dưới là điều cần thiết đối với sự lãnh đạo và phát triển một lực lượng lao động mạnh mẽ.

Giải pháp đề xuất: Thứ nhất, lãnh đạo cần quan tâm nhiều hơn đến đời sống người lao động, lắng nghe tâm tư nguyện vọng của người lao động cũng như coi trọng những người có năng lựclàm việc tốt, khuyến khích, tạo cơ hội để người lao động tham gia lao động sáng tạo, đóng góp ý kiến, mạnh dạn đề xuất cải tiến phương thức làm việc, công tác này hiện nay chưa được đánh giá đúng mức. Do hiện tại lãnh đạo quan tâm đều tới mọi nhân viên, nhưng thực tế việc quan tâm đúng người tạo được năng suất và đóng góp cao nhất cho công ty sẽ đem lại hiệu quả cao trông thấy.

Cụ thể: Mỗi tháng trưởng phòng các bộ phận nên dẫn các ứng viên đạt danh hiệu cao của các phòng ban họp lại với nhau cùng chung vui trong các bữa tiệc.

Thứ hai lãnh đạo phải ghi nhận sự đóng góp thông qua chính sách lương, thưởng, tạo điều kiện thuận lợi và kinh tế tốt hơn cho những người có đóng góp và cống hiến nhiều cho công ty, như vậy cũng góp phần tạo động lực và khuyến khích toàn bộ các nhân viên còn lại của công ty.

Cụ thể: Việc bổ sung hòm thư thử thách cũng góp phần tăng thu nhập và ghi nhận đóng góp nhân viên tích cực một cách rõ ràng hơn.

Thứ ba, quan tâm thôi vẫn chưa đủ, một trong những kỹ năng quan trọng nhất của Nhà lãnh đạo là tạo động lực cho nhân viên, điều này cần được phát huy hơn nữa tại KL:

Tại KL, đội ngũ lãnh đạo cấp trung không nhiều tuy nhiên đây là một nhịp cầu giữa công ty và nhân viên, kỹ năng quản lý của các lãnh đạo cấp trung thường không đồng đều, có những nhà lãnh đạo thực hiện tốt vai trò của mình trong việc động viên nhân viên, tuy nhiên cũng không ít người chưa thực hiện được điều này, đặc biệt là lãnh đạo tại các chi nhánh Đà Nẵng và Huế, những người phải dành nhiều thời gian để trực tiếp quản lý việc kinh doanh và phải chịu áp lực rất nhiều. Hiện nay KL đã có những chương trình đạo tạo cho các nhà quản lý cấp trung như chương trình “Ánh dương ngày

mới”, là việc đưa các quản lý cấp trung học các khóa đào tạo kỹ năng ở Singapore sau đó về lại công ty với cam kết làm việc ít nhất 3 năm trước khi nghỉ, tuy nhiên cần lưu ý thêm việc quan trọng là phải “thực hành” việc động viên nhân viên thông qua việc lắng nghe nhân viên, chủ động hỗ trợ nhân viên, đào tạo kèm cặp nhân viên, khéo léo khi phê bình nhân viên, tích cực phản hồi thông tin, khen tặng kịp thời, ghi nhận những đóng góp của nhân viên.

Thứ tư để tạo ra những điều đặc biệt hơn, và phát động mạnh mẽ hơn việc động viên nhân viên, KL cũng có thể chọn ra một ngày đặc biệt trong năm để phát động “phong trào” động viên nhân viên, cụ thể như chọn ra một ngày đặc biệt trong năm làm ngày “Cảm ơn nhân viên”, theo đó định kỳ hàng năm vào ngày này KL kêu gọi việc khen tặng, cám ơn nhân viên, và qua đó bầu chọn ra nhà lãnh đạo có cách thức cám ơn nhân viên đặc biệt nhất, hay nhất… để đồng thời khuyến khích “ngược lại” đối với những người lãnh đạo này.

Hỗ trợ, đào tạo nhân viên: Để làm tốt điều này, người lãnh đạo cần lắng nghe, hiểu những mong muốn của nhân viên, giúp đỡ khi cần thiết, quan tâm kèm cặp, đào tạo về nghiệp vụ và chỉ bảo đúng lúc, đặc biệt là đối với những nhân viên mới hoặc những nhân viên làm những công việc dễ nhàm chán, mang tính lặp đi lặp lại.

Thiết lập hệ thống KPI với những chỉ số được đánh giá dựa vào mục tiêu của công ty, chú trọng mục tiêu lợi nhuận, đạo đức.Việc thiết lập cần được thông báo trước cho toàn thể nhân viên, thứ nhất là nhận được sự góp ý từ nhân viên và các cấp lãnh đạo, thứ hai là tránh sốc cho nhân viên khi áp dụng quy trình mới.

Để cấp trên uy nghiêm hơn trong công việc và kiểm soát chặt chẽ nhân viên trong việc chấp hành nghiêm chỉnh nội quy thì cần đánh giá thêm tiêu chí việc vi phạm nội quy của nhân viên sẽ làm ảnh hưởng đến thu nhập của lãnh đạo thì từ đó các lãnh đạo sẽ tự có sự chấn chỉnh cho riêng mỗi phòng ban của mình.

Cuối cùng là một đề xuất mang tính táo bạo của tác giả đó là tạo lập văn hóa: mỗi buổi sáng mỗi người trong phòng dành ra 2 phút để chia sẻ cho phòng nghe bất kỳ câu chuyện gì mà mình muốn. Sau khi hoàn tất tất cả mọi người sẽ vỗ tay tán thưởng. Như

vậy chỉ mất khoảng 30 phút một ngày mà tình thân giữa mọi người và sếp đều được nâng cao.

3.3.3. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu tố đồng nghiệp:

Theo như phân tích ở chương 2 thì yếu tố đồng nghiệp được đánh giá là quan trọng sau yếu tố lãnh đạo (Beta = 0,349), các yếu tố được liệt kê sau thuộc nhân tố công việc đã được kiểm định và đạt độ tin cậy trong bài:

 Đồng nghiệp của tôi thoải mái và dễ chịu

 Tôi và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt

 Các đồng nghiệp của tôi thân thiện

 Không kết bè kết phái

 Tổ chức các hoạt động vui chơi đội nhóm thiết lập tinh thần đoàn kết

 Các đồng nghiệp của tôi luôn chia sẻ kinh nghiệm làm việc

 Các đồng nghiệp của tôi có tinh thần teamwork

Giao tiếp thân thiện với đồng nghiệp là yếu tố động viên nhân viên, có không ít nhân viên sau một thời gian làm việc ở những ngân hàng nước ngoài - nơi mà đồng nghiệp ít có thời gian quan tâm đến nhau - lại thích về làm việc tại KL- nơi mà mọi người có thể chia sẻ với nhau những nỗi vui, buồn trong hoặc ngoài công việc, một số gợi ý cải thiện hơn nữa mối quan hệ đồng nghiệp tại KL.

Thứ nhất nên có các chương trình kết hợp vừa du lịch vừa đào tạo vừa tạo cơ hội giao lưu giữa các nhân viên thông qua chương trình đi chơi teambuilding giữa KL và một số đối tác trong ngành như công ty luật Khoa & Associate, Golden books…

Cụ thể như sau: Tổ chức theo từng đợt, có thể chia thành từng phòng ban hoặc từng nhóm để không làm gián đoạn hoạt động kinh doanh.Bắt buộc tất cả các nhân viên của ngân hàng phải tham gia, không dẫn theo người thân và phải tham gia toàn bộ chương trình của ban tổ chức (đương nhiênngoài chương trình này vẫn duy trì chương trình du lịch nghỉ mát hàng năm cho nhân viên), chương trình này được tổ chức như một chuyến dã ngoại vừa giao lưu, vừa huấn luyện (nội dung tùy theo ý đồ của ban tổ chức) hoặc chơi các trò chơi để gắn kết mọi người với nhau.