Các Giải Pháp Nâng Cao Sự Động Viên Nhân Viên Thông Qua Yếu Tố Thương Hiệu

động vốn và giải ngân tín dụng, cần có những chính sách khen thưởng đối với các đối tượng này.

+ Hình thức khen thưởng là tiền mặt, bằng khen.

+ Khen thưởng công khai lên hệ thống mạng nội bộ của toàn hàng.

+ Mỗi tháng , mỗi quý đều ghi nhận thành tích lên hồ sơ của mỗi cá nhân.

3.2.5 Các giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên thông qua yếu tố thương hiệu ngân hàng

Với bề dày truyền thống của một trong những Ngân hàng thương mại cổ phần thành lập đầu tiên tại Việt Nam, NamABank đã xây dựng được hệ thống mạng lưới khách hàng phong phú, trải rộng khắp cả nước.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 147 trang tài liệu này.

Mạng lưới hoạt động của NamABank đến cuối năm 2015 đạt 59 điểm giao dịch gồm 01 Hội sở chính, 01 Công ty trực thuộc, 17 Chi nhánh và 40 Phòng giao dịch hiện diện trên 11/62 tỉnh thành của cả nước .

Kế hoạch năm 2017, Ngân hàng sẽ phát triển thêm 9 điểm giao dịch, gồm 5 Chi nhánh và 4 Phòng giao dịch để nâng tổng số điểm giao dịch vào cuối 2015 là 69 điểm hiện diện tại 17/62 tỉnh thành trên cả nước.

Nhóm giải pháp thứ nhất, chú trọng cải tiến, phát triển sản phẩm và dịch vụ vượt trội

- NamABank cần liên tục đầu tư ứng dụng công nghệ hiện đại, phát triển đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, tiện ích cung cấp đến khách hàng từ các kênh truyền thống đến các kênh phân phối hiện đại như Internet Banking, Mobie Banking, ATM/POS… đáp ứng mọi nhu cầu về dịch vụ ngân hàng hiện đại, bảo mật, đến tận tay khách hàng nhằm rút ngắn thời gian giao dịch, giảm chi phí, tiến tới thanh toán không dùng tiền mặt theo chủ trương của Ngân hàng Nhà nước.

- Triển khai và tiếp nhận ý kiến khách hàng qua nhiều kênh: phản ảnh trực tiếp tại quầy giao dịch, qua hộp thư góp ý, qua email,website, mạng xã hội… để có thể xử lý kịp thời, thỏa đáng các yêu cầu, phản ánh của khách hàng một cách tốt nhất làm cơ sở để NamABank đưa ra các cơ chế chăm sóc khách hàng theo hướng chuyên nghiệp nhất.

- Thiết lập và vận hành có hiệu quả hệ thống quản lý rủi ro, đẩy mạnh và nâng cao chất lượng công tác kiểm tra,kiểm toán nội bộ và tự giám sát chất lượng dịch vụ để đảm bảo việc tuân thủ thực hiện đầy đủ các quy định và kịp thời phát hiện và nhanh chóng khắc phục những vấn đề tồn tại liên quan đến chất lượng dịch vụ.

- Đẩy nhanh việc nghiên cứu, xây dựng tiêu chuẩn nội bộ về chất lượng dịch vụ, công khai tiêu chuẩn chất lượng, giá cả tương ứng với các dịch vụ đang cung cấp cho khách hàng trên trang thông tin điện tử của tổ chức.

Nhóm giải pháp thứ hai, tăng cường phát triển thương hiệu

- Tiếp tục phát huy công tác quảng bá thương hiệu đã thực hiện trong thời gian qua, đẩy mạnh công tác chuẩn nhận diện thương hiệu tại các đơn vị kinh doanh trong năm 2015.

+ Phát huy thế mạnh kênh truyền thông nội bộ, đẩy mạnh các hoạt động nhằm nâng cao Văn hóa doanh nghiệp. NamABank xem đây là nhiệm vụ lâu dài có tầm ảnh hưởng đến sự phát triển của NH trong giai đoạn hội nhập như hiện nay.

+ Tiếp tục triển khai các chương trình mang tính truyền thống của Nam Á Bank như chương trình từ thiện, cứu trợ, tài trợ,…. đặc biệt tham gia đồng tài trợ chương trình Hoa hậu Hoàn Vũ năm 2015.

+ Nghiên cứu tìm hiểu và tham gia các giải thưởng trong nước và quốc tế phù hợp với định hướng hoạt động và nâng cao uy tín của ngân hàng.

3.2.6 Các giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên thông qua yếu tố quan hệ trong công việc

Nhóm giải pháp thứ nhất, nâng cao năng lực lãnh đạo, lắng nghe quan điểm của nhân viên ,đồng thời phải luôn tôn trọng và tin tưởng nhân viên

- Để nhân viên tiếp tục làm việc tại một tổ chức, họ phải có niềm tin vào khả năng của các lãnh đạo, từ cấp cao, đến cấp quản lý trực tiếp nhằm tạo động lực và dẫn dắt họ trong môi trường làm việc năng động như ở ngân hàng.

- Lãnh đạo cần hiểu thêm về các nhân viên của mình, nắm được họ mạnh điểm nào, yếu điểm nào để phân công công việc hợp lý, và đề xuất họ tham gia các khóa đào tạo rèn luyện kỹ năng để khắc phục những điểm còn yếu.

- Lãnh đạo cần đối xử công bằng với tất cả nhân viên, với tất cả các vị trí, truyền thông đến từng nhân viên sự quan trọng của họ trong tổ chức, bởi mỗi nhân viên là một mảnh ghép trong bức tranh tổng thể, mỗi nhân viên đều có sự đóng góp vào kết quả kinh doanh của ngân hàng.

- Ngoài ra phải thường xuyên tổ chức giao lưu, cuộc đi chơi giải trí vào cuối tuần hoặc vào dịp lễ để tăng tình đoàn kết, tăng sự gắn bó, lãnh đạo hiểu nhân viên, nhân viên cảm thông cho lãnh đạo. Đó là chìa khóa để tạo nên sự gắn kết tuyệt vời.

- Lãnh đạo cần quan tâm tới đời sống của nhân viên, thường xuyên thăm hỏi về gia đình, con cái, thăm hỏi khi đau ốm, tang thương. Quan tâm đến nhân viên sẽ nâng cao mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, nâng cao mức độ gắn bó cũng như cống hiến của nhân viên.

Nhóm giải pháp thứ hai, tạo ra môi trường làm việc gần gũi thoải mái, để NV gắn kết với nhau, hài hòa mối quan hệ giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp.

- Ngoài quan hệ với lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc động viên nhân viên, mối quan hệ với đồng nghiệp cũng cần được quan tâm và duy trì. Môi

trường làm việc vui vẻ thoải mái, đồng nghiệp thân thiện, luôn hỗ trợ và giúp đỡ nhau,phối hợp làm việc tốt cũng động viên nhân viên rất nhiều trong công việc.

- Đôi khi những yếu tố như đặc điểm công việc hay được công nhận thành quả làm việc lại không quan trọng bằng làm việc với đầu óc thoải mái và tư tưởng vui vẻ, mà nguyên nhân là đến từ đồng nghiệp và từ ban lãnh đạo.

- Hàng năm tổ chức du lịch 2 lần. Chia số lượng nhân viên đi du lịch đảm bảo mỗi người được đi du lịch 1 năm 1 lần. Hiện nay nhân viên đi du lịch trong 2 ngày thứ 7 và chủ nhật, thời gian rất ít. Điều này làm cho chất lượng những kì nghỉ du lịch còn chưa cao. Nhân viên không muốn đi vì họ không được vui chơi thoải mái và ngay sau khi về ngày mai họ phải đi làm lại, như vậy sẽ không đảm bảo được sức khỏe cũng như tinh thần làm việc sau khi đi du lịch về.

3.2.7 Các giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên thông qua yếu tố đặc điểm công việc

- Định kì luân chuyển nhân viên để mỗi nhân viên có thể thích nghi với môi trường khác nhau, tuy nhiên việc luân chuyển phải có sự đồng ý của nhân viên. Việc định kì luân chuyển nhân viên giúp tìm đúng người cho đúng việc, và có thể “ chữa cháy” khi tổ chức đột nhiên thiếu người ở bất cứ vị trí nào vì trong khi luân chuyển nhân viên sẽ được biết hết cách thức làm việc, quy trình của công việc mà họ đã từng làm. Ngoài ra thì điều này làm giảm sự nhàm chán cho nhân viên khi có sự thay đổi các thao tác, tăng tính mới cho công việc.

- Tạo sự thú vị trong công việc bằng cách thực hiện các chương trình thi đua đạt chỉ tiêu theo team, theo cá nhân. Điều này thúc đẩy tính cạnh tranh để đạt được mục tiêu trong công việc.

- Ngoài ra, có thể áp dụng giờ giấc làm việc linh hoạt cho bộ phận nhân viên tín dụng, nhân viên hỗ trợ, quản lí bộ phận nhân viên này theo kết quả thực hiện

công việc. Điều này giúp nhân viên tự chủ hơn trong công việc về thời gian, công việc, miễn là họ hoàn thành được chỉ tiêu được giao.

- Đổi mới vận hành và cải tiến giao dịch: Triển khai mô hình giao dịch một cửa trên toàn hệ thống, các chương trình cải tiến giao dịch. Xây dựng các phương pháp đo lường và đánh giá thời gian giao dịch tại quầy, xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả trong công tác dịch vụ khách hàng, đưa ra quy chuẩn về thời gian giao dịch, cũng như đánh giá tính chuyên nghiệp và chất lượng phục vụ khách hàng.

- Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng:

+ Triển khai nâng cấp hệ thống CNTT và hiện đại hóa hoạt động ngân hàng, đảm bảo vận hành hệ thống CNTT ổn định an toàn và bảo mật.

+ Tập trung đầu tư hệ thống hạ tầng, nâng cao năng lực quản trị hệ thống, ngân hàng điện tử ebanking, đáp ứng nhu cầu phát triển ngân hàng và đảm bảo cung cấp dịch vụ tốt nhất đến khách hàng.

+ Tiến hành chuyển đổi hệ thống ISMS sang tiêu chuẩn ISO 27001: 2013 về an toàn bảo mật thông tin cho toàn ngân hàng, cũng như nâng cao chất lượng vận hành hệ thống công nghệ thông tin.

+ Nghiên cứu phát triển các dự án công nghệ nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh,đa dạng hóa sản phẩm,dịch vụ đáp ứng kịp thời các nhu cầu khách hàng.

Tóm tắt chương 3

Trên cơ sở phân tích thực trạng ở Chương 2 kết hợp với phỏng vấn ý kiến của một số nhân viên và cấp quản lý trực tiếp, tác giả đề xuất các giải pháp nâng cao sự động viên nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nam Á – khu vực TPHCM. Nhiều giải pháp được đưa ra nhằm bổ sung thêm các chính sách nhân sự hiện có như chính sách đào tạo, thiết lập lộ trình thăng tiến, chế độ lương thưởng, chế độ phúc lợi xã hội… để tạo động lực cho nhân viên làm việc và đạt hiệu quả cao trong công việc.

KẾT LUẬN

Một ngân hàng, để có được một đội ngũ nhân viên đắc lực hay một lực lượng lao động hùng hậu, thì điều trước tiên phải làm là phải có nghiệp vụ quản lý giỏi, phải biết cách động viên và tạo động lực cho nhân viên hăng say làm việc, nắm được yếu tố con người là đã nắm trong tay được hơn nửa thành công. Để theo kịp vòng xoắn ốc đi lên ấy, bắt buộc các Ngân hàng thương mại phải ngày càng chú trọng hơn nữa đội ngũ nhân viên của mình, là “ bộ mặt” của ngân hàng mình, góp phần vô cùng to lớn vào thành công của tổ chức.

Để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự động viên nhân viên trong công việc tại NamABank-khu vực TPHCM, tác giả đã tham khảo nhiều mô hình trong và ngoài nước về sự động viên nhân viên tại các ngân hàng thương mại cổ phần. Từ mô hình đề xuất tác giả đã tiến hành điều chỉnh thang đo cho phù hợp với NamABank bằng lần lượt các phương pháp định tính và định lượng.

Kết quả nghiên cứu định tính (Phương pháp 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi và thảo luận nhóm) đã xác định được 45 biến quan sát dùng nghiên cứu định lượng sơ bộ (N=80), kết quả loại 2 biến, còn lại 43 biến, tiếp tục đưa vào nghiên cứu định lượng chính thức. Đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc NamABank-khu vực TPHCM với cỡ mẫu N=235.

Nghiên cứu định lượng chính thức đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự động viên nhân viên tại NamABank-khu vực TPHCM gồm 7 yếu tố với 41 biến quan sát bao gồm: Quan hệ trong công việc (7 biến), Đặc điểm công việc (7 biến), Được công nhận thành quả làm việc (5 biến), Lương và phúc lợi (5 biến), Đào tạo và thăng tiến (5 biến), Đảm bảo công việc (4 biến) và Thương hiệu của ngân hàng (4 biến). Kết quả trên đã được kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA, ngoài ra tác giả còn phân tích tương quan và hồi quy để xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố lên động lực làm việc.

Từ đó bằng phương trình hồi quy, tác giả đã đánh giá được mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố cũng như tìm ra được nhân tố nào có sức ảnh hưởng lớn

nhất đến sự động viên nhân viên. Đồng thời phân tích thực trạng, làm rõ ưu, nhược điểm và nêu ra nguyên nhân của từng chính sách làm cơ sở xây dựng các giải pháp. Mục tiêu của các giải pháp là nâng cao sự động viên nhân viên, giúp nhân viên nâng cao năng suất lao động, cảm thấy hứng khởi và say mê cống hiến, giúp ngân hàng kinh doanh có hiệu quả.

Hạn chế của đề tài

- Năng lực nghiên cứu của tác giả có giới hạn, nghiên cứu được thực hiện với kích thước mẫu là N=235 bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện thấp chỉ chiếm khoảng 19 % tổng nhân viên, nên mẫu chưa mang tính đại diện cao.

- Mặc dù được sự hỗ trợ của các phòng ban trong việc cung cấp các tài liệu, số liệu thống kê…phục vụ cho việc nghiên cứu, nhưng việc hỗ trợ cũng mang nhiều hạn chế, có nhiều khía cạnh tác giả không thể khai thác được vì lí do bảo mật của ngân hàng nên tính khách quan của việc phân tích bị hạn chế.

- Các giải pháp tác giả đưa ra chưa tính toán được chi tiết cụ thể các bước thực hiện cũng như đánh giá được hiệu quả sau khi sử dụng giải pháp.

- Do khó khăn trong việc khảo sát tại ngân hàng đối thủ ( Vietcombank) tác giả chỉ khảo sát thuận tiện với 100 mẫu, nên mẫu chưa mang tính đại diện cao.

Hướng nghiên cứu tiếp theo

Mở rộng phạm vi nghiên cứu cho toàn bộ nhân viên ngân hàng NamABank.

Mẫu lấy thuận tiện trên tất cả các đơn vị ngân hàng để tăng tính đại diện.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt:

Đỗ Phú Trần Tình - Nguyễn Văn Nên và Nguyễn Thị Diệu Hiền, 2012. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp. Tạp chí phát triển và hội nhập, số 7, 54 – 60.

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. TPHCM: Nhà xuất bản Hồng Đức.

Lê Thùy Trang, 2013. Một số yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên ở các Ngân hàng TMCP Việt Nam trên địa bàn TPHCM, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế TPHCM

Ngân hàng TMCP Nam Á, Bản cáo bạch năm 2014, www.namabank.com.vn Ngân hàng TMCP Nam Á, Bản cáo bạch năm 2015, www.namabank.com.vn

Nguyễn ĐìnhThọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, Hà Nội: Nhà xuất bản lao động xã hội

Nguyễn Hữu Lam, 2012. Hành vi tổ chức. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động - Xã hội

Nguyễn Khắc Hoàn, 2010. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng TMCP Á Châu, chi nhánh Huế. Tạp chí khoa học, Đại học Huế, số 60, 71 – 78.

Nguyễn Thị Thu Trang, 2013. Các yếu tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên tại Công ty dịch vụ công ích quận 10, TPHCM. Tạp chí Khoa học xã hội và nhân văn, 8, 55 – 63.

Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013. Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp. Tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và kinh doanh, Tập 29, Số 4 (2013) 24-34.

Trần Kim Dung, 2006. Thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức. Tạp chí phát triển kinh tế, 184, 50 – 52.