Lý Thuyết Marketing Nội Bộ Và Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Giá Trị Thương

phẩm và dịch vụ cho những người sử dụng bên trong DN và kế hoạch marketing. MKTNB cũng chính là một chiến lược thực hiện các kế hoạch marketing ở bên trọng DN. Mục đích của MKTNB là phát triển mối quan hệ với nhân viên để tăng giá trị cho khách hàng bên ngoài (Ballantyne, 1999). McGuire (1999) xác định được ít nhất ba cách giải thích hoặc ý nghĩa của khái niệm MKTNB, cụ thể là văn hóa hay triết lý quản trị, chiến lược và các hoạt động hoặc tiến trình. Theo đó, triết lý quản trị lấy nhân viên làm khách hàng bên trong, giúp nhân viên hiểu được chiến lược phát triển văn hóa doanh nghiệp. Chiến lược MKTNB là một chiến lược gắn liền với nhân viên bên trong gồm các yếu tố liên quan đến nghề nghiệp, thu nhập, cơ hội thăng tiến…

Các khách hàng mục tiêu của MKTNB gồm nhân viên của tổ chức, xem nhân viên là khách hàng bên trong với định hướng thỏa mãn nhu cầu của NV, xây dựng lòng trung thành với tổ chức của nhân viên. Năm 1995 Gilmore và Carson đã xác định được các hoạt động MKTNB bao gồm: (1) kết hợp giữa MKTNB và marketing bên ngoài, (2) sử dụng bộ công cụ MKTNB liên quan đến nghề nghiệp, chính sách lương thưởng, môi trường làm việc, (3) sử dụng các biện pháp truyền thông nội bộ để nhân viên hiểu rõ vai trò trong tổ chức, (4) trao quyền cho NV, (5) phát triển vai trò quản lý và nhân viên trong việc chịu trách nhiệm.

Như vậy, đối với một DN nói chung, NHTM nói riêng, MKTNB có vai trò:

- Xây dựng và củng cố giá trị VHDN: MKTNB được thực hiện nhằm tạo ra VHDN đặc trưng cho mỗi tổ chức. Mỗi thành viên của DN phải nhận thức rõ vai trò của mình trong việc góp phần xây dựng và phát triển VHDN. Thông qua sử dụng MKTNB, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được nhiều chi phí cũng như nâng cao được hiệu quả trong việc xây dựng VHDN.

- Tạo luồng thông tin xuyên suốt: Tình trạng nhân viên thiếu thông tin, không nắm được định hướng phát triển của DN cũng như công tác truyền thông nội bộ chưa được chú trọng là một trong những nguyên nhân làm cho DN hoạt động kém hiệu quả. Thông qua MKTNB, nhân viên và lãnh đạo sẽ có được nguồn thông tin nhiều chiều, từ đó đảm bảo cho thông tin được truyền dẫn giữa nhân viên và lãnh đạo là xuyên suốt. Cụ thể lãnh đạo nắm được tâm tư, nguyện vọng cũng như giải đáp các thắc mắc của NV; trong khi đó, nhân viên cảm thấy được công nhận, giải đáp thắc mắc, từ đó, thúc đẩy phát triển những giá trị tích cực, làm giảm bớt tiêu cực và các

thông tin chưa rõ ràng.

- Giữ chân người có năng lực, trình độ chuyên môn cao: Giữ chân người tài là nội dung mà các DN quan tâm để đảm bảo sự phát triển cho DN. Muốn giữ chân người tài, gắn kết người tài với DN, thì ngoài yếu tố lương thường, môi trường làm việc thân thiện, gắn bó giữa các cá nhân lại trở thành điểm cộng để nhân viên quyết định gắn bó với DN thay vì chuyển sang đơn vị khác. Do đó, MKTNB cũng góp phần giúp DN xây dựng VHDN từ đó tạo ra môi trường làm việc phù hợp, hình thành nên cam kết thương hiệu của NV.

2.2.1.2 Lý thuyết Marketing nội bộ và các nhân tố ảnh hưởng đến giá trị thương hiệu dựa trên nhân viên của ngân hàng thương mại

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 320 trang tài liệu này.

King (2008) đã dựa trên nền tảng xem nhân viên là “khách hàng bên trong” để xây dựng mô hình đánh giá EBBE, làm tiền đề, cơ sở cho các nghiên cứu liên quan đến EBBE trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Dựa trên cơ sở mô hình EBBE đề xuất của King (2008), King và Grace (2010) tiếp tục sử dụng lý thuyết MKTNB để nghiên cứu thực nghiệm mô hình EBBE. Cũng đứng trên quan điểm của lý thuyết MKTNB, Punjaisi và cộng sự (2009a và 2009b) đã đề xuất các nhân tố ảnh hưởng đến thương hiệu nội bộ của các tổ chức gồm định hướng, chương trình đào tạo, họp nhóm và giao ban, nhận diện thương hiệu, cam kết thương hiệu và lòng trung thành TH. Kế thừa thành quả của các nghiên cứu trước, Youngbum Kwon (2013), Imoh Uford (2017) cũng sử dụng lý thuyết MKTNB để lý giải cho việc nghiên cứu mô hình EBBE trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Điều này cho thấy lý thuyết MKTNB là lý thuyết nền tảng quan trọng cho việc xây dựng mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến EBBE.

2.2.2 Lý thuyết nhận thức (Cognitive theory)

2.2.2.1 Nội dung lý thuyết nhận thức

Lý thuyết nhận thức đề cập mối quan hệ chặt chẽ giữa 3 yếu tố là hành vi, yêu tố cá nhân và yếu tố môi trường, được thể hiện trong hình 2.2. Theo đó, tác giả cho rằng hành vi của con người chịu sự ảnh hưởng rất lớn bởi những đặc điểm của cá nhân như nhận thức, tình cảm, sinh học… Đặc biệt niềm tin, nhận thức của con người ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi của con người. Bên cạnh những yếu tố thuộc về đặc điểm cá nhân, hành vi cá nhân còn chịu ảnh hưởng bởi những thay đổi của

môi trường. Chính sự thay đổi của môi trường làm cho hành vi con người cũng thay đổi theo. Nói cách khác, con người vừa tạo nên môi trường và đến khi môi trường cũng quay lại tác động vào con người. Đây là mối quan hệ hai chiều có ảnh hưởng tương tác qua lại với nhau. Vì vậy nói tạo ra mối quan hệ chặt chẽ giữa 3 yếu tố là hành vi, đặc điểm cá nhân và môi trường. Các đặc điểm cá nhân như sinh lý, não bộ, nhận thức, niềm tin kết hợp với ảnh hưởng từ xã hội, con người tạo ra những hành vi, phản ứng khác nhau với môi trường.

Hình 2.3: Mô hình học thuyết nhận thức xã hội

Nguồn : Bandura (1999)

2.2.2.2 Mối quan hệ giữa lý thuyết nhận thức và giá trị thương hiệu dựa trên nhân viên của ngân hàng thương mại

Dựa trên lý thuyết thuyết nhận thức, nghiên cứu của Latham (2001) đã cho thấy nhân viên sẽ đạt được mục tiêu nếu được khơi gọi một cam kết công khai về các mục tiêu, truyền đạt tầm nhìn đầy cảm hứng. Điều này cho thấy việc truyền đạt tầm nhìn đầy cảm hứng có thể tác động đến kiến thức thương hiệu của NV, từ đó, giúp nhân viên hiểu hơn về sứ mệnh của mình và truyền tải tốt hơn GTTH đến với khách hàng. Theo Luthans và Stajkovic (1999), nhân viên chỉ có thể cam kết với mục tiêu khi họ nhận thức mục tiêu đó mang lại lợi ích tốt nhất cho họ. Điều này cho thấy, việc chuyển tải sứ mệnh, mục tiêu, giá trị của thương hiệu đến nhân viên có ảnh hưởng đến nhận thức của họ, từ đó, sẽ giúp họ hình thành nên những hành vi phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Để nhân viên có những hành động hợp lý, việc tác động vào nhận thức của nhân viên là hết sức cần thiết. Chú ý những đặc điểm mang tính chất cá nhân như giới tính, trình độ, nhận thức… đều có thể tác động đến hành vi của nhân viên trong quá trình cung cấp dịch vụ. Các yếu tố môi trường cũng ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên. Nghiên cứu Locke và Wagner (1997) cho

thấy việc trau dổi thông tin giữa nhân viên với cấp trên, trao quyền cho nhân viên sẽ tạo ra những hiệu quả trong công việc. Matsui, T., Okada, A., & Inoshita, O. (1983) cũng dựa trên lý thuyết nhận thức để cho thấy việc trao đổi, tương tác hay còn gọi là cơ chế phản hồi giữa nhân viên và cấp quản lý có ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Thông qua tác động vào nhận thức của NV, tạo cho nhân viên động lực làm việc sẽ có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả của DN (Michael và Robyn, 2006) Như vậy, hành vi của nhân viên sẽ bị ảnh hưởng bởi những yếu tố bên trong và bên ngoài. Trong đó, yếu tố bên trong thuộc về những đặc điểm sinh lý, nhận thức, tình cảm của nhân viên. Những yếu tố bên ngoài là những điều kiện về môi trường, đồng nghiệp, cấp trên… cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hành vi của nhân viên. Dựa trên các cơ chế tác động đến nhận thức nhân viên như hội họp, khen thưởng, chuyển tải những giá trị lợi ích của DN đến cho nhân viên thì nhân viên sẽ có những hành vi phù hợp, đúng đắn trong quá trình cung cấp dịch vụ.

Nói tóm lại, dựa trên lý thuyết về nhận thức, các đặc điểm phản ánh đặc điểm cá nhân như giới tính, trình độ, kinh nghiệm có sự ảnh hưởng đáng kể đến nhận thức của nhân viên thông qua KTTH, VTRR VÀ CKTH. Ngoài ra, sự tác động của môi trường làm việc bên ngoài, dựa trên VHDN, THNB cũng ảnh hưởng không nhỏ đến nhận thức của NV, từ đó ảnh hưởng đến EBBE tại các NHTM. Nói cách khác, đây là lý thuyết giải thích cho việc tồn tại sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên có đặc điểm cá nhân khác nhau cũng như sự tác động của các đặc điểm bên ngoài đến EBBE của các NHTM nói riêng, của các DN nói chung.

2.2.3 Lý thuyết tín hiệu

2.2.3.1 Nội dung lý thuyết tín hiệu

Lý thuyết tín hiệu xuất phát từ hiện tượng thông tin bất cân xứng trên thị trường dẫn đến những quyết định sai lầm (Spence, 1973; Tirole,1988). Lý thuyết tín hiệu được ứng dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực kinh tế, bao gồm quản trị nhân sự, marketing, tài chính…(Stiglitz, 2002). Theo lý thuyết tín hiệu, trong giao dịch giữa hai bên sẽ tồn tại một bên biết nhiều thông tin hơn bên còn lại (MacMillan, 1990). Trong đó, người mua là người thường có ít thông tin hơn để đưa ra sự lựa chọn phù hợp. Vì vậy, theo lý thuyết, nếu tiếp cận từ hướng người mua, đây được xem như là sự thử nghiệm – trải nghiệm tất cả các lựa chọn có sẵn, đánh giá lợi ích và chi phí

thông qua qui trình tự lựa chọn nhằm chọn cái tốt nhất (Rothchild and Stiglitz, 1976). Nếu tiếp cận theo hướng người bán thì quy trình của người bán được gọi là truyền tín hiệu (Spence, 1974). Trong tình trạng thông tin bất cân xứng, người bán muốn gây dựng được lòng tin, giúp khách hàng phân biệt mình với những nhà cung cấp khác thì người bán nên gửi tín hiệu dễ quan sát đến người mua (Akerlof, 1970). Điều này cho thấy năng lực của người bán trong việc đáp ứng nhu cầu của người mua, giúp người mua phân biệt họ với những người bán khác và đặc biệt là tín hiệu cho thấy họ muốn xây dựng mối quan hệ lâu dài với người mua. Việc truyền tải tín hiệu marketing về chất lượng hàng hóa dịch vụ có vai trò quan trọng nhằm giảm bớt tình trạng thông tin bất cân xứng (Kirmani và Rao, 2000). Trong đó, tín hiệu marketing được hiểu là những hoạt động để cung cấp thông tin giúp khách hàng dễ nắm bắt, nhận biết sản phẩm, đặc biệt là những thông tin ẩn, khách hàng ít nhận biết được (Herbig and Milewicz, 1996).

2.2.3.2 Lý thuyết tín hiệu và các nhân tố ảnh hưởng đến giá trị thương hiệu dựa trên nhân viên của NHTM

Áp dụng lý thuyết tín hiệu vào trong hoạt động marketing và quản trị nhân sự, có thể thấy, bên bán là người quản lý – chủ thể nắm giữ nhiều thông tin hơn về tổ chức và bên mua chính là nhân viên của tổ chức đó. Nếu tồn tại tình trạng thông tin bất cân xứng trong hoạt động quản trị nhân sự, trong hoạt động MKTNB sẽ dễ làm cho nhân viên không nắm bắt được định hướng, nhận diện thương hiệu cũng như các nội dung quan trọng khác của thương hiệu. Điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến nhận thức, hành vi của NV, từ đó, có tác động tiêu cực đến vai trò công việc cũng như sự gắn kết của nhân viên và tổ chức. Vì vậy, nghiên cứu của Punjaisri và cộng sự, (2009a và 2009b) đã nhấn mạnh đến yếu tố đào tạo, định hướng cũng như họp hành nhằm để các nhà quản lý chuyển tải đầy đủ thông tin hay còn gọi là truyền tín hiệu đến khách hàng bên trong là nhân viên của mình. Burmann, C. and Zeplin,

S. (2005) trong nghiên cứu của mình cũng nhấn mạnh đến vai trò của việc chuyển tải thông tin đến nhân viên trong việc xây dựng CKTH. Mối liên kết giữa nhân viên và tổ chức càng chặt chẽ thì càng mang lại nhiều lợi cho tổ chức như là sự gắn bó lâu dài, doanh thu (Mowday và Porter, 1982). Porter và Mowday và Boulian (1974) cũng nhận thấy cam kết tổ chức và hài lòng với công việc có ảnh hưởng đến hiệu

quả của DN. Vì vậy, muốn tạo ra sự gắn kết giữa DN với NV, nhà quản lý cần chú trọng đến việc chuyển tải thông tin liên quan đến tổ chức cho NV, để nhân viên có thể nắm bắt được định hướng, sứ mệnh, rõ ràng hơn vai trò của mình trong tổ chức. Điều này sẽ làm cho nhân viên thực hiện nghiệp vụ tốt hơn, đồng thời tạo ra sự tin tưởng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.

Như vậy, dựa trên lý thuyết tín hiệu có thể thấy, việc đảm bảo truyền tải thông tin đầy đủ từ nhà quản lý đến nhân viên sẽ giúp hạn chế tình trạng thông tin bất cân xứng. Điều này giúp nhân viên hiểu rõ hơn lời hứa thương hiệu của DN muốn truyền tải đến khách hàng, nắm được trọng trách của mình trong DN, từ đó thêm gắn bó với tổ chức do cảm thấy hài lòng với môi trường làm việc. Thông qua lý thuyết này có thể thấy vai trò của THNB, gắn liền với việc truyền tải thông tin qua hội họp, định hướng, đào tạo sẽ ảnh hưởng đến EBBE của các NHTM.

2.2.4 Lý thuyết văn hóa tổ chức

2.2.4.1 Nội dung lý thuyết về văn hóa tổ chức

Xuất hiện từ những năm 80 của thế kỷ XX, khái niệm văn hóa tổ chức đã trở thành một chủ đề ngày càng được các nhà nghiên cứu cũng như các nhà quản trị quan tâm bởi nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của các tổ chức (Cameron và Quinn, 2006). VHDN cũng là một khái niệm có nhiều định nghĩa khác nhau. Recardo và Jolly (1997) cho rằng VHDN là hệ thống các giá trị và niềm tin được các thành viên trong một tổ chức chia sẻ lẫn nhau, từ đó, giúp định hình và xác định hành vi ứng xử giữa các thành viên trong tổ chức.

Văn hóa tổ chức, theo Robbins (1997), là hệ thống chia sẻ quan điểm nhận thức, quan điểm của các thành viên của một tổ chức, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Theo Schein (2004), văn hóa tổ chức là tập hợp các yếu tố nền tảng được các thành viên trong tổ chức cùng chia sẻ và thực hiện nhằm phù hợp với những biến động môi trường bên ngoài cũng như sự thay đổi của môi trường bên trong. Trên cơ sở quan điểm của Schein, Nguyễn Văn Dung và cộng sự (2010) cũng đưa ra định nghĩa về văn hóa tổ chức. Theo đó, văn hóa của một nhóm có thể hiểu là “một dạng thức các quan niệm cơ bản cùng chia sẻ mà nhóm học hỏi được khi nó giải quyết những vấn đề liên quan đến việc thích nghi với môi trường bên ngoài và sự hợp nhất bên trong. Dạng thức này hiệu quả đủ tốt để được xem là có giá trị và

do đó được truyền dạy cho các thành viên mới như cách thức đúng đắn để nhận thức tư duy và cảm nhận liên quan các vấn đề đó” (Nguyễn Văn Dung và cộng sự, 2010, trang 20).

Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa tổ chức nhưng tựu chung lại có thể hiểu văn hóa tổ chức là tổng hợp các giá trị, các chuẩn mực, hành vi ứng xử thích ứng với môi trường bên ngoài, thay đổi bên trong được các thành viên trong tổ chức chia sẻ với nhau và điều này làm cho mỗi tổ chức có nét văn hóa đặc thù riêng. Như vậy, văn hóa tổ chức có 03 đặc điểm như sau: (1) VH DN được xây dựng nhờ vào việc lựa chọn một hệ thống các giá trị, triết lý, niềm tin, cách ứng xử hành động điển hình, từ đó tạo nên phong cách đặc trưng của DN; (2) VHDN góp phần không nhỏ trong việc định hướng nhận thức, hành động cho các thành viên trong một tổ chức, tạo ra sự nhất quán trong hành động giữa các thành viên; (3) VHDN góp phần hình thành phong cách của tổ chức thông qua hành động thống nhất, nhất quán phù hợp với mục tiêu của tổ chức của các thành viên bên trong.

Trên thế giới có nhiều mô hình văn hóa tổ chức khác nhau, tùy thuộc vào quan điểm của các nhà nghiên cứu. Cụ thể:

- O’Reilly và cộng sự (1991) đã phát triển mô hình OCP (Organizational Cultrure Profile) nhằm đo lường sự phù hợp của nhân viên với văn hóa tổ chức với 8 thành phần: “Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro (Innovation and risk taking), Quan tâm đến chi tiết (Attention to detail), Định hướng hiệu quả/kết quả (Orientation toward outcomes or Results), Xung đột và cạnh tranh (Aggressiveness and competitiveness), Sự hỗ trợ (Supportiveness), Nhấn mạnh sự phát triển và phần thưởng (Emphasis on growth and reward), Định hướng hợp tác và đồng đội (Collaborative and team orientation), Sự quyết đoán (decisiveness)” (O’Reilly và cộng sự, 1991, Academy of Management Journal, 34, 492).

- Recardo & Jolly (1997) đã tiếp cận văn hóa tổ chức qua “8 thành phần: Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và công nhận, Làm việc nhóm, Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, Hiệu quả trong việc ra quyết định, Định hướng kế hoạch, Các chính sách quản trị”. Quan điểm này cũng đã được Meyer và Allen (1991) sử dụng trong nghiên cứu phản ánh mối quan hệ giữa VH DN và cam kết với tổ chức. Trong đó:

⚫Giao tiếp trong tổ chức: là khái niệm phản ánh quá trình các cá nhân, nhóm giao dịch với nhau bằng nhiều phương thức khác nhau để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

⚫Đào tạo và phát triển: đây là yếu tố liên quan đến việc cung cấp những kiến thức, kỹ năng cho nhân viên nhằm giúp nhân viên đáp ứng được nhu cầu của công việc mà họ đang hoặc sẽ đảm nhiệm trong tổ chức.

⚫Phần thưởng và sự công nhận: phản ánh sự ghi nhận cho những nỗ lực và cống hiến của NV, được thể hiện thông qua các thành tích mà nhân viên đạt được. Đội ngũ lãnh đạo là chủ thể phải thực hiện công tác đánh giá nhân viên để lựa chọn hành vi nào được thưởng, hình thức khen thưởng phù hợp.

⚫Hiệu quả của việc ra quyết định: Yếu tố này liên quan đến việc thu thập thông tin, xử lý để ra quyết định cũng như hiệu quả của việc ra quyết định của các nhà quản lý. Hiệu quả của việc ra quyết định thường là kết quả của một quá trình cụ thể, rõ ràng và phải xử lý một chuỗi riêng biệt của các bước (Drucker, 1967- trích từ Đặng Văn Tiên và cộng sự, 2014).

⚫Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến: sự cải tiến, sáng tạo cần phải được chú trọng trong hoạt động của DN. Một DN khuyến khích nhân viên sáng tạo, thực hiện những cải tiến mới mẻ trong quy trình, công việc mà họ đảm nhận để nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh của DN cho thấy DN đó chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến. Yếu tố này còn được phản ánh qua việc nhân viên có được trao quyền để chủ động xử lý những vấn đề bất thường xảy ra khi chưa có tiền lệ trong hoạt động, có được khen thưởng khi nhân viên có những cải tiến, sáng tạo hiệu quả.

⚫Định hướng và kế hoạch tương lai: là mục đích phát triển lâu dài của DN, được thể hiện thông qua triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của tổ chức.

⚫Làm việc nhóm: là yếu tố phản ánh các vấn đề liên quan đến vai trò quan trọng, hình thức và hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức. Cụ thể, đây là yếu tố cho thấy sự hợp tác giữa các phòng ban, sự kết hợp giữa các bộ phận đơn vị khác nhau, các cá nhân trong tổ chức để hỗ trợ nhau trong quá trình thực hiện công việc.

⚫Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị: là phương thức, cách thức của nhà quản lý làm cho hoạt động của DN đạt được hiệu quả cao thông