Định Hướng Phát Triển Dịch Vụ Thẻ Của Chi Nhánh Ngân Hàng Bidv Hoà Bình Trong

CHƯƠNG III

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ THẺ ATM TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN HÒA BÌNH

1. Định hướng phát triển dịch vụ thẻ của Chi nhánh ngân hàng BIDV Hoà Bình trong thời gian tới.

Phát triển dịch vụ Ngân hàng là một yêu cầu tất yếu đối với hệ thống Ngân hàng nói chung và BIDV nói riêng. Hệ thống dịch vụ ngân hàng tốt sẽ đem lại cho Ngân hàng tăng khả năng cạnh tranh, hiệu quả hơn và an toàn hơn trong môi trường kinh doanh như hiện nay.

Trong một vài năm trở lại đây, sự cạnh tranh trong hoạt động Ngân hàng ngày càng diễn ra gay gắt và khốc liệt. Các Ngân hàng luôn cho ra đời nhiều sản phẩm dịch vụ mới với những mức giá rất cạnh tranh nhau (lãi xuất, khuyến mại …), mặt khác sản phẩm cho vay tín dụng luôn tiềm ẩn rủi ro, do đó các Ngân hàng đang chuyển hướng mạnh sang các sản phẩm dịch vụ và BIDV Hòa Bình cũng không phải là một ngoại lệ. Để duy trì và phát triển dịch vụ ngân hàng thì BIDV Hòa Bình cần luôn đầu tư và không ngừng nỗ lực hơn nữa để chiếm lĩnh thị phần và sử dụng các công cụ một cách co hiệu quả và thẻ ATM là một trong những công cụ đắc lực

Nhận thức được vấn đề này BIDV Hòa Bình đã và đang có những định hướng phát triển thẻ trong thời gian tới, cụ thể:

1.1 – Mục tiêu phát triển

Đẩy mạnh phát triển dịch vụ thẻ ATM/POS trên địa bàn tỉnh Hòa Bình tập trung vào các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp trên địa bàn chưa tham gia dịch vụ trả lương, tiến hành tiếp thị đẩy mạnh việc phát hành thẻ cho các cơ quan, đơn vị trên địa bàn thông qua phương thức trả lương qua tài khoản.

Xây dựng và phát triển dịch vụ ATM tại BIDV Hòa Bình một cách toàn diện, đồng bộ, không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng hướng tới mục tiêu dẫn đầu về chất lượng dịch vụ tại địa bàn.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 120 trang tài liệu này.

1.2. Các chỉ tiêu cụ thể

- Triển khai lắp đặt thêm 4 máy ATM trên địa bàn, ưu tiên phát triển dịch vụ tại KCN Lương sơn và KCN thành phố Hòa Bình.

- Phát triển thêm ít nhất 8.000 thẻ nâng tổng số thẻ đã kích hoạt lên trên 2 vạn thẻ trong năm 2012.

- Lắp đặt thêm 8 máy POS tại các trung tâm thương mại, Khách sạn, nhà hàng lớn trên phạm vi toàn tỉnh.

- Phát hành thêm 300 thẻ VISA cho các cá nhân, đặc biệt là lãnh đạo các cơ quan, đơn vị lớn.

- Phát triển thêm tối thiểu 50 đơn vị trả lương qua tài khoản, nâng tổng số đơn

vị trả lương qua tài khoản đạt 270 đơn vị.

- Doanh thu phí dịch vụ thẻ đạt trên 800 triệu đồng/năm

(nguồn trích: Văn bản số 0079/CV- TC2 ngày 15/2/2012 của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Hòa Bình về việc: Báo cáo triển khai nhiệm vụ năm 2012)

2. Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ ATM tại BIDV Hoà Bình

Nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ ATM tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển tỉnh Hòa Bình là một thực tế và là nhiệm bắt buộc. Bởi các lý do sau:

Thứ nhất, Căn cứ vào định hướng phát triển dịch vụ thẻ của Chi nhánh là Phấn đấu cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chọn gói cho khách hàng/ đặc biệt là khách hàng cá nhân: Thẻ, cho vay thấu chi và vay tiêu dùng, POS, bảo hiểm, quản lý chi tiêu cá nhân, mobilbanking, Internetbanking, …

Thứ hai, BIDV Hòa Bình đang nỗ lực phấn đấu để trở thành ngân hàng bán lẻ tốt nhất trên địa bàn. Để phát triển tốt dịch vụ Ngân hàng bán lẻ thì phải đảm bảo các dịch vụ bản lẻ phải tốt, mà dịch vụ thẻ là một trong những dịch vụ quan trọng hàng đầu.

Thứ ba, Phát triển tốt dịch vụ ATM thu hút được nhiều khách hàng sử dụng thẻ, một mặt sẽ tạo dựng được một nền khách hàng cá nhân tốt, huy động được những nguồn vốn nhàn dỗi đồng thời cũng tăng cường khả năng thu dịch vụ góp

phần thay đổi cơ cấu, tỷ trọng thu trong hoạt động Ngân hàng hướng đến một Ngân hàng hiện đại.

Thứ ba, Phát triển tốt dịch vụ thẻ sẽ góp phần thực hiện tốt Thông tư

13/NHNN về việc hạn chế sử dụng tiền mặt trong hoạt động thanh toán.

Xuất phát từ những yêu cầu cấp bách trên, trong chương này tôi xin được đưa

ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ tại BIDV Hòa Bình.

2.1. Nâng cao tác phong, thái độ làm việc cho đội ngũ nhân

2.1.1 - Căn cứ đề xuất giải pháp

Theo phân tích và đánh giá tại chương 2, rất nhiều điểm khách hàng không

đánh giá cao chất lượng dịch vụ có yếu tố nhân viên như:

Thẻ ATM là công cụ (rút tiền và thanh toàn) an toàn, sinh lời và thuận tiện giúp chủ thẻ sử dụng số tiền của mình một cách khoa học: 3,71 điểm

Khi khách hàng cần thông tin và tư vấn khẩn cấp, nhân viên của dịch vụ ATM luôn cố gắng đáp ứng ngay lập tức: 3,52 điểm.

Có hướng dẫn sử dụng dịch vụ ATM và ghi rõ số hiệu máy ATM; có dán địa chỉ, số điện thoại liên lạc của bộ phận quản lý máy ATM để chủ thẻ liên hệ khi cần thiết: 3,71 điểm.

Nhân viên quản lý ATM cung cấp thường xuyên, kịp thời những thông tin dịch vụ mới, hướng dẫn sử dụng một cách dễ hiểu (tờ rơi, cẩm nang dịch vụ... )về dịch vụ ATM: 3,53 điểm.

Như vậy, theo kết quả nghiên cứu, vai trò của nhân viên đối với hoạt động dịch vụ là rất quan trọng. Các quy trình của dịch vụ thẻ ATM tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt nam - Chi nhánh Hoà Bình được thực hiện chủ yếu thông qua tác động trực tiếp của con người và hệ thống cung cấp thông tin. Các quy trình của dịch vụ thẻ ATM đều nêu và hướng dẫn một cách rất rõ ràng, chi tiết, phân rõ công việc của từng khâu: Tiếp quỹ, thay giấy, thanh toán, xử lý lỗi, …các cán bộ trong tổ ATM thường xuyên được cử đi tập huấn theo yêu cầu bắt buộc, được cung cấp những thông tin cập nhật liên quan đến hệ thống ATM do BIDV yêu cầu. Bên cạnh đó hệ thống máy ATM cũng đảm bảo tốt yếu tố kỹ thuật được bảo trì thường

xuyên (Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt nam đã ký hợp đồng với nhà cung cấp). Do đó, Phần duy nhất BIDV Hòa Bình cần can thiệp đó là tác phong và thái độ làm việc của cán bộ nhân viên.

Con người, là một yếu tố quan trọng quyết định đến chất lượng dịch vụ, đặc biệt trong thời kỳ bùng nổ sự cạnh tranh về lĩnh vực cung cấp thông tin và giải trí. Muốn nâng cao chất lượng dịch vụ, cần có đội ngũ CBCNV có chất lượng. Khi có đủ trình độ và nhận thức một cách đúng đắn, mỗi người sẽ có trách nhiệm với chính bản thân vả trước cộng đồng thì họ có thể làm tốt và phát huy hết khả năng của mình hơn nữa trong công việc của mình, làm việc đạt năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Qua đó nhắm tới mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ tại BIDV Hòa Bình.

2.1.2 – Mục tiêu của giải pháp

- Nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ ATM và các dịch vụ khác của Ngân hàng bằng cách nâng cao phong cách giao dịch, thái độ phục vụ khách hàng tạo dựng lòng tin của khách hàng khi sử dụng dịch vụ. Trong bối cảnh các ngân hàng đẩy mạnh phát triển sản phẩm và được phép cạnh tranh bình đẳng (Không có sự phân chia như trước: Ngoại thương, nông nghiệp …) thì vũ khí cạnh tranh bằng lãi xuất, sản phẩm sẽ gần như không còn do đó các Ngân hàng phải hướng tới cạnh tranh bằng phong cách phục vụ.

- Các nhân viên làm việc phải được nhìn nhận và đánh giá công bằng, từ đó khơi dậy động lực làm việc từ mỗi cán bộ, tạo dựng môi trường cạnh tranh trong chính nội bộ đơn vị.

- Hướng tới sự phục vụ chuyên nghiệp hóa thông qua những quy chuẩn, tạo sự bình đẳng trong phong cách phục vụ với khách hàng.

- Giúp cho người quản lý nhìn nhận, đánh giá đối với mỗi nhân viên một cách

chính xác, khách quan hơn.

2.1.3 – Nội dung giải pháp

Để xây dựng tác phong, thái độ làm việc đối với đội ngũ nhân viên, trước tiênn người quản lý phải xây dựng được những quy chuẩn về tác phong, thái độ đối

với công việc. Thực chất là người quản lý phải định lượng được những chỉ tiêu này. Theo quan điểm của cá nhân: Để đánh giá và nâng cao tác phong, thái độ làm viêc của nhân viên thì BIDV Hòa Bình cần xây dựng được một số điểm sau:

- Xây dựng nguyên tắc ứng xử phục vụ khách hàng

- Tạo dựng quy tắc làm việc, giao tiếp nội bộ

- Xây dựng định mức lao động

- Xây dựng quy tắc đánh giá cán bộ nhân viên

2.1.3.1 – Xây dựng nguyên tắc phục vụ khách hàng

Các khách hàng khi giao dịch với Ngân hàng cần được đối xử bình đẳng như nhau. Họ cần được quan tâm, chia sẻ và đều nhận được sự phục vụ như nhau. Nguyên tắc ứng xử phục vụ khách hàng phải xây dựng trên cơ sở hướng đến khách hàng. Trên cơ sở nội dung Quyết định số: 2357/QĐ-QLRRTT2 ngày 23/8/2012 của Tổng giám đốc Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt nam về việc: Ban hành quy định về Phong cách làm việc, giao tiếp và không gian giao dịch. Cán bộ, nhân viên phải tuyệt đối tuân thủ 10 nguyên tắc giao dịch với khách hàng như sau:

+ Nguyên tắc 1 : Lời chào thân thiện

+ Nguyên tắc 2 : Trang Phục gọn gàng

+ Nguyên tắc 3 : Tác phong nhanh nhẹn

+ Nguyên tắc 4 : Nghiệp vụ tinh anh

+ Nguyên tắc 5 : Sẵn sàng tài liệu

+ Nguyên tắc 6 : Nghe rồi hãy nói

+ Nguyên tắc 7 : Biết cách ưu tiên

+ Nguyên tắc 8 : Hướng dẫn thường xuyên

+ Nguyên tắc 9 : Cách thức cần chuyên

+ Nguyên tắc 10 : Làm như cam kết

2.1.3.2 – Quy tắc làm việc, giao tiếp nội bộ

Quy tắc làm việc và giao tiếp nội bộ đã được Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt nam xây dựng và ban hành thống nhất trong toàn hệ thống theo văn bản số 2357/QĐ-QLRRTT2 ngày 23/8/2012 về việc: Ban hành quy định về Phong

cách làm việc, giao tiếp và không gian giao dịch. BIDV Hòa Bình cần nhanh chóng triển khai. Trong quy định này BIDV đã quy định rất rõ các vấn đề: Mạng lưới; thời gian giao dịch; Phong cách giao dịch, thái độ phục vụ; đồng phục; nhân viên bảo vệ; quảng bá chính sách, chất lượng; kiến thức, kỹ năng giao dịch; máy ATM; cơ sở vật chất; không gian giao dịch.

2.1.2.3 – Xây dựng định mức lao động đối với mỗi vị trí công việc

- Cung cấp công cụ phù hợp, hiệu quả, có tính khả thi để giúp Ban Lãnh đạo có thể quản lý, đo lường, đánh giá đối với lao động chuyên môn nghiệp vụ đến từng vị trí công tác.

- Cung cấp phương pháp giúp cho việc xác định được quy mô số lượng, cơ cấu (theo tiêu chuẩn cấp bậc vị trí công tác), chất lượng lao động (theo trình độ, kinh nghiệm, hiệu quả xử lý công việc,…) phù hợp với tình hình hoạt động thực tế (theo từng mặt nghiệp vụ cụ thể.

- Giúp cho BIDV có được các thông tin, căn cứ để xác định được khoảng cách giữa nhu cầu cần có với thực tế đội ngũ lao động để có chính sách, kế hoạch và biện pháp triển khai điều chỉnh phù hợp (đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch phát triển hoặc sắp xếp lại,… đối với đội ngũ cán bộ) nhằm đáp ứng được yêu cầu công tác.

- Giúp có được các thông tin, căn cứ để so sánh về hiệu quả lao động giữa các cá nhân (nhất là các vị trí tương tự nhau), trên cơ sở đó giúp cho việc nghiên cứu, học tập và tạo động lực thúc đẩy để các các lao động có hiệu quả thấp hơn nâng cao chất lượng công tác của mình.

2.1.2.4 – Đánh giá cán bộ

- Việc đánh giá kết quả công việc BIDV Hòa Bình cần phải đổi mới từ cách đánh giá mang tính định tính sang cách thức định giá thiên về các yếu tố định lượng phù hợp với các chỉ số đánh giá trong bản mô tả công việc. Đối với các chức danh lãnh đạo phải cần phải tập trung vào tiêu chí quản trị điều hành các công việc trong phòng, tiêu chí về việc có xây dựng thực hiện kế hoạch, định hướng nhiệm vụ cho phòng, điều phối nhiệm vụ của phòng, sự gương mẫu, chấp hành kỷ luật. Các chức

danh chuyên viên cần phải nhấn mạnh đến các chỉ tiêu hiệu quả, chất lượng, trong

đó đối với chỉ số đánh giá kết quả công việc.

+ Chỉ số định lượng về năng suất, chất lượng công việc: Được đo lường bởi 02 chỉ số chính là Số lượng giao dịch bình quân; Tỷ lệ số lỗi vi phạm. Trong đó số lượng giao dịch bình quân được tính quy về giao dịch chuẩn theo định mức lao động. Còn Tỷ lệ lỗi vi phạm được tính trên Tổng số lỗi/Tổng số giao dịch thực hiện.

+ Chỉ số định lượng về mức độ hài lòng của khách hàng: Để nâng cao chất lượng cũng như thái độ chuyên nghiệp trong việc phục vụ các khách hàng, qua đó nâng cao hình ảnh của BIDV trong mắt các khách hàng, BIDV cần áp dụng phương thức đo lường mức độ hài lòng của khách hàng thông qua việc để khách hàng “bỏ phiếu” chấm điểm đối với người lao động.

Tóm lại, Để đạt được hiệu quả cao trong công việc, bên cạnh kiến thức chuyên môn, nhân viên dịch vụ thẻ cần được tập huấn về công tác khách hàng. Việc chăm sóc khách hàng tốt thông qua thái độ, hành vi, cử chỉ của nhân viên khi tiếp xúc, tư vấn cho khách hàng là một trong những yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ thẻ, góp phần thỏa mãn các nhu cầu chính đáng của khách hàng: cần phải đan xen các chương trình đào tạo kiến thức nghiệp vụ với kỹ năng chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp.

Chuyên nghiệp hoá đội ngũ lao động, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho các CBCNV trong đơn vị đầy đủ kỹ năng ứng xử giao tiếp, trình độ tiếp cận và giải đáp thông tin, nhiệt tình, hăng say trong công việc tạo nên năng suất, chất lượng cao cho dịch vụ. Đội ngũ quản lý, kinh doanh có trình độ chuyên môn cao, đáp ứng và phát triển được nhu cầu ngày càng cao của dịch vụ. Từng bước nghiên cứu sắp xếp, hợp lý hoá các hoạt động sản xuất kinh doanh, sắp xếp CBCNV phù hợp với yều cầu nhiệm vụ. Con người là yếu tố rất quan trọng, tạo nên yếu tố chất lượng trong dịch vụ, quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong triển khai các kế hoạch, các mục tiêu của mình. Do vậy, trong thời gian tới BIDV Hòa Bình cần phải chú trọng hơn nữa vào công tác này.

2.2 - Đề xuất phân đoạn khách hàng với các chính sách phù hợp

2.2.1 – Căn cứ đề xuất giải pháp

Trong thang điểm đánh giá của khách hàng thì số điểm đánh giá còn có độ lệch tương đối lớn (độ lệch chuẩn cao; ý kiến còn phân tán Điểm 5 và điểm 1). Điểm này chứng minh BIDV Hòa Bình chưa quan tâm phục vụ đúng đến từng nhóm khách hàng, nên nhiều khách hàng cảm còn phản đối, nghĩa là khách hàng còn chưa hài lòng về Ngân hàng trong đó chắc chắn nhiều khách hàng cảm thấy họ chưa nhận đúng những gì họ bỏ ra, hay quan tâm. Do đó BIDV Hòa Bình cần phải phân đoạn khách hàng từ đó đề xuất những chính sách chăm sóc, phục vụ từng đối tượng khách hàng cho phù hợp, đặc biệt là những khách hàng đem lại nhiều lợi ích cho Ngân hàng.

Trong khi thị trường các đối thủ cạnh tranh cũng đang triển khai các sản phẩm tương tự thì việc phân đoạn khách hàng là rất cần thiết vì nó có thể thu hút nhiều khách hàng tiểm năng, giữ chân được khách hàng.

Giúp nhà quản lý đưa ra những kế hoạch và quyết định phù hợp.

2.2.2 – Mục tiêu của giải pháp

Mở rộng được nền khách hàng để từ đó làm điểm tựa phát triển các dịch vụ khác, qua đó chuyển dịch dần sang mô hình ngân hàng bán lẻ, tăng hiệu quả trong hoạt động ngân hàng.

Thu hút được những khách hàng tiềm năng, giữ khách hàng sử dụng dịch vụ một cách lâu dài, tạo dựng được mối quan hệ với khách hàng, có nhiều khách hàng trung thành.

Phân đoạn khách hàng sẽ giúp cho việc xác định mục tiêu, lập kế hoạch kinh doanh, lựa chon hình thức dịch vụ cung cấp cho khách hàng hiệu quả hơn.

2.2.3 – Nội dung giải pháp

Hiện tại BIDV Hòa Bình đang phục vụ khách hàng có 3 hạng thẻ ATM đó là thẻ Hamorny, etrans (thường và trả lương) và moving với các hạn mức khác nhau, dựa trên hạn mức khác nhau của các hạng thẻ, Ngân hàng cần xây dựng tiêu chuẩn phân loại khách hàng sử dụng thẻ ATM. Theo đó, căn cứ quan trọng để phân loại