chỉ được chia sẻ trong một bộ phận nhất định mà tất cả các phòng ban trong tổ chức cũng có thể kết nối và truy cập để các nhân viên tự trao dồi, bổ sung tri thức cho nhau.
Thứ hai, lãnh đạo là yếu tố tác động mạnh đến chia sẻ tri thức với β = 0.221 nhưng trên thực tế nhân viên đánh giá yếu tố này ở mức trung bình Mean = 2.75. Vì thế, các nhà quản trị cần phải nổ lực, không ngừng học hỏi, nâng cao năng lực và kiến thức chuyên môn, quyết đoán, biết khơi dậy và truyền cảm hứng, động lực không ngừng chia sẻ tri thức giữa các nhân viên.
Ngoài ra, các nhà quản trị cần phải có tầm nhìn xa, trông rộng để gợi ý phát triển tầm nhìn nhằm nâng cao sự gắn bó, phát triển của nhân viên.
Đồng thời, các nhà quản trị cũng cần thể hiện sự quan tâm của mình đến nhân viên. Sự quan tâm của các nhà quản trị đối với nhân viên còn quan trọng hơn cả những lời khen trong cuộc họp hay trong đợt đánh giá thành tích hằng quý, hằng năm và nó có giá trị động viên rất lớn ảnh hưởng đến chia sẻ tri thức và sự thỏa mãn công việc của nhân viên trong tổ chức.
ên cạnh đó, các nhà quản trị cần phải đảm bảo việc đối xử công bằng với tất cả nhân viên mà sự công bằng có được là dựa trên những chuẩn mực cụ thể, được vận dụng nhất quán.
Thứ ba, giao tiếp giữa các thành viên trong tổ chức là yếu tố mạnh tiếp theo ảnh hưởng đến chia sẻ tri thức với β = 0.202. Tuy nhiên, nhân viên đánh giá yếu tố này chỉ ở mức trung bình Mean = 3.71. Cho nên các nhà quản trị cần cải thiện quan hệ truyền thông, giao tiếp giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên. Mối quan hệ thành công luôn đòi hỏi có tính 2 chiều và nhân viên có kỹ năng giao tiếp tốt góp phần đảm bảo chia sẻ tri thức diễn ra trôi chảy.
Theo đó, các nhà quản trị phải thiết lập, bố trí vị trí làm việc, phân nhóm làm việc một cách hợp lý, đảm bảo sự kết nối giữa những người có kinh nghiệm làm việc lâu năm và những người trẻ mới vào nghề, tạo cơ hội giao tiếp giữa các thành viên trong tổ chức.
Mặc khác, các nhà quản trị cần tạo điều kiện cho các nhân viên được tham gia các khóa đào tạo nội bộ và bên ngoài nhằm giúp nâng cao kiến thức chuyên môn và kỹ năng giao tiếp cho nhân viên.
Có thể bạn quan tâm!
-
Thang Đo Sự Tin Tưởng (Tr) (Được Kế Thừa Và Điều Chỉnh Từ Thang Đo Của Al-Alawi A.i Và Cộng Sự (2007)) -
Phân Tích Độ Tin Cậy Cronbach’S Alpha Của Các Thang Đo Các Yếu Tố Văn Hóa Tổ Chức -
Kết Quả Phân Tích Hồi Quy Tuyến Tính Ảnh Hưởng Văn Hóa Tổ Chức Đến Chia Sẻ Tri Thức -
Thang Đo Của Các Nghiên Cứu Trước -
Kiểm Tra Các Thang Đo Về Văn Hóa Tổ Chức -
Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến chia sẻ tri thức của nhân viên – Nghiên cứu trường hợp các Ngân hàng thương mại cổ phần tại tỉnh Cần Thơ - 11
Xem toàn bộ 101 trang tài liệu này.
Thứ tư là hệ thống khen thưởng, yếu tố này có mức độ quan trọng β = 0.151. Trên thực tế, nhân viên đánh giá yếu tố này ở mức trung bình Mean = 3.56. Chính vì vậy, để khuyến khích chia sẻ tri thức thì các nhà quản trị phải đảm bảo hệ thống khen thưởng đạt được sự công bằng, nhất quán, minh bạch. Các nhà quản trị cần giải thích cặn kẽ cho nhân viên về các tiêu chuẩn của chế độ tiền thưởng thì sẽ càng thúc đẩy họ chia sẻ tri thức hăng hái hơn, thỏa mãn công việc hơn.
Và các nhà quản trị cần chú trọng phối hợp tốt giữa khen thưởng vật chất và khen thưởng tinh thần. Về lâu dài, cần có chính sách đãi ngộ nhân tài hiệu quả, tạo ra cơ hội thăng tiến cho những người có năng lực thực sự nhằm phát huy giá trị của nguồn trí tuệ sẵn có cũng như thu hút nguồn lao động giỏi từ bên ngoài.
Ngoài ra, các Ngân hàng TMCP đều cần có một chương trình phúc lợi tốt, đó là thể hiện sự quan tâm của tổ chức với nhân viên để đảm bảo tinh thần làm việc cũng như sức khỏe của nhân viên trong tổ chức.
Thứ năm, sự tin tưởng, điều này hết sức cần thiết trong tổ chức nhưng nhân viên đánh giá chỉ ở mức độ trung bình Mean = 3.68 và mức độ quan trọng β =
0.083. Do đó, các nhà quản trị cần phải thiết lập môi trường làm việc tích cực với sự công bằng và minh bạch trong mọi hoạt động của tổ chức, phân chia trách nhiệm và thiết lập quy trình làm việc rõ ràng.
Mặt khác, các nhà quản trị của các Ngân hàng TMCP tại tỉnh Cần Thơ cần phải quán triệt hoạt động từng phòng ban, cá nhân cụ thể và đồng thời ban hành những luật lệ, qui tắc bảo vệ họ khi họ chia sẻ tri thức. Có như vậy, nhân viên mới đủ tự tin, mạnh dạn, sẵn sàng chia sẻ tri thức hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
Và nhà quản trị phải có phong cách điều hành phù hợp, linh hoạt, không cứng nhắc, không áp đặt. Trong quá trình làm việc, các nhà quản trị nên căn cứ thực lực, điểm mạnh, điểm yếu của mỗi nhân viên để giao cho họ công việc phù hợp nhằm
khai thác tốt hiệu quả tri thức của mỗi thành viên trong tổ chức. Có như vậy, nhân viên mới đặt lòng tin ở nhà quản trị.
Đồng thời, bố trí, tuyển dụng nhân viên đúng theo tiêu chuẩn đã đề ra. Phòng nhân sự của các Ngân hàng TMCP tại tỉnh Cần Thơ cần chú trọng lựa chọn nhân sự phù hợp với vị trí thiếu người, mô tả chi tiết công việc, quyền và nghĩa vụ thuộc vị trí đó…tránh tình trạng vụ lợi cá nhân trong quá trình tiếp xúc ứng viên, làm mất lòng tin của nhân viên ảnh hưởng đến chia sẻ tri thức trong tổ chức.
Cuối cùng, chia sẻ tri thức, trên thực tế nhân viên đánh giá yếu tố này ở mức trung bình Mean = 3.75. Cho nên, các nhà quản trị cần nên lấy ý kiến tham khảo rộng rãi của nhân viên trước khi ra quyết định. Điều này làm cho nhân viên thấy được tính công bằng trong nội bộ tổ chức, sẽ tạo tâm lý tích cực, tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên trong tổ chức.
Bên cạnh đó, triển khai vận hành triết lý Brain-storming trong quản lý điều hành. Các nhà quản trị nên khuyến khích nhân viên tự tin đề xuất những ý tưởng, sáng kiến, cải tiến mới trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ hay quy trình, cách thức và phương pháp làm việc. Từ đó, giúp nhân viên phát huy hết năng lực, kiến thức của bản thân dẫn đến sự gia tăng thỏa mãn công việc của nhân viên.
Đồng thời, các nhà quản trị cần tổ chức văn hóa học tập, tương trợ và hỗ trợ lẫn nhau. Một bầu không khí làm việc hòa đồng, hợp tác, sẵn sàng chia sẻ tri thức, kinh nghiệm cho nhau sẽ tạo ra nét văn hóa riêng cho tổ chức. Qua đó, sẽ loại bỏ dần tư tưởng giấu nghề của các nhân viên trong tổ chức.
Ngoài ra, các nhà quản trị phải luôn quan tâm hỗ trợ, động viên nhân viên hoàn thành tốt công việc, tăng cường tinh thần làm việc nhóm nhằm hướng đến mục tiêu chung của tổ chức.
5.3 Hạn chế đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
Mặc dù tác giả đã cố gắng nhưng nghiên cứu này vẫn còn nhiều hạn chế:
Thứ nhất, nghiên cứu chọn mẫu theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện, phi xác suất, hơn nữa chỉ được thực hiện với các doanh nghiệp là các Ngân hàng TMCP trên địa bàn tỉnh Cần Thơ. Vì vậy, hướng nghiên cứu tiếp theo nên chọn mẫu lớn
hơn và tiến hành khảo sát ở nhiều tỉnh thành khác nhau, cũng như nghiên cứu các lĩnh vực, ngành nghề khác của nền kinh tế.
Thứ hai, trên thực tế thì ngoài yếu tố văn hóa tổ chức, có thể còn một số yếu tố khác cũng ảnh hưởng đến chia sẻ tri thức như: đào tạo và phát triển, chấp nhận rủi ro, định hướng vào kết quả, định hướng phát triển, tính cạnh tranh…Vì thế, hướng nghiên cứu tiếp theo có thể đưa thêm các biến này vào nghiên cứu để thiết lập mô hình.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Nhà xuất bản Hồng Đức.
Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.
TP.HCM: NX Lao động xã hội.
Nguyễn Hữu Lam (2007), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Hồng Đức, Tp. Hồ Chí Minh. Trần Minh Thành (2013), Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa tổ chức đến chia sẻ tri thức – Nghiên cứu tại các doanh nghiệp xây dựng TP.Hồ Chí Minh, Luận
văn Thạc sĩ, Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Tiếng Anh
Al-Alawi, A.I., Al-Marzooqi, N.Y., & Mohammed, Y.F. (2007). Organizational culture and knowledge sharing: Critical success factors. Journal of Knowledge Management, 11(2).
Al-Ammary, J., Fung, C. C., & Goulding, P. (2005). Alignment of knowledge and IT strategies: A case for the banking sector in the Gulf Cooperation Countries.
Aziri, B., 2011. Job satisfaction: a literature review. Management research and practice, 3(4): 77-86.
Bakker M, Leendes TAJ, Gabby SM, Krazer J, Engelen JMLV (2006). Is trust really social capital? Knowledge sharing in product development projects. Learn. Organ., 13(6): 594-605.
Bartol, K. M. & Locke, E. A. (2000). Incentives & motivation. In S. Rynes and B. Gerhart (Eds.), Compensation in organizations: Progress and prospects (pp.104-147). San Francisco, CA: New Lexington Press.
Bock, G.W., Zamud, R.W., Kim, Y.G., & Lee, J.N. (2005). Behavioral intention formation in knowledge sharing: Examining the roles of extrinsic motivators, social-psychological forces, and organizational climate. MIS Quarterly, 29(1), 87-111.
Borgatti, S. P. & Cross, R. (2003) A relational view of information seeking and learning in social networks, Management Science, 49, pp. 432-445.
Brink, P. (2001). Measurement of conditions for knowledge sharing. Proceedings of 2nd European Conference on Knowledge Management, 1-16.
Cabrera, E. F., & onache, J. (1999), “An Expert HR system for Aligning Organizational Culture and Strategy”, Human Resource Planning, 22 (1), 51 – 60.
Catherin Elizabeth Connelly (2000), “Predictors of Knowledge Sharing in Organizations”, M.S.c Thesis, Queen‟s University, Canada.
Cheng, F., Yeh, C. & Tu, C. (2008). Trust and knowledge sharing in green supply chains. Supply Chain Management: Int. J., 13(4): 283-295.
Connelly C, Kelloway K (2002). Predictions of knowledge sharing in Bangladesh.
MS thesis, Queen’s School of Business, Queen‟s University, Kingston, ON. Conner, K. R., & Prahalad, C. K. (1996). A resource-based theory of the firm:
Knowledge versus opportunism. Organization science, 7(5), 477-501.
Cummings, J. N. (2004), “Work groups, structural diversity, and knowledge sharing in a global organisation”, Management Science, 50(3) 352 – 364.
Damodaran, L., & Olphert, W. (2000), “ arries and facilitators to the use of knowledge management system”, Behaviour and Information Technology, 19 (6), 405 – 413.
Davenport, T. H. & Prusak, L. (1998), “Working knowledge: How organisationsmanage what they know”, MA: Havard Business School Pres.
Davis, K. & Nestrom, J.W., 1985. Human Behavior at work: Organizational Behavior. 7 edition. New York: McGraw Hill.
De Long, D. W. & Fahey, L. (2000) Diagnosing cultural barriers to knowledge management, Academy of Management Executive, 14, 4, pp. 113-127
Dubinsky, A.J., Howell, R.D., Ingram, T.M., & Bellenger, D., 1986. Salesforce Socialization. Journal of Marketing, 50(2): 192-207.
Eldridge, J.E.T. & Crombie A.D., (1974), A Sociology of Organisation, Allen & Unwin, London.
Engstrom, T. E. J. (2003) Sharing knowledge through mentoring, Performance Improvement, 42, 8, pp. 36-42.
Evans, C. (2003) Managing for knowledge: HR’s strategic role, Butterworth- Heinemann, Amsterdam.
Ford, D. (2001), „„Trust and knowledge management: the seeds of success‟‟, Queen‟s K E Center for Knowledge-Based Enterprises, Queen‟s University, Kingston, on, Canada.
Ford, D. P. & Chan, Y. E. (2003) Knowledge sharing in multi-cultural setting: a case study, Knowledge management Research & Practice, 1, 1, pp. 11-27.
Greenberg, J. (2011) Behavior in organizations, 10th ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ.
Gregoire M.B. & Arendt S.W., 2004, “Leadership: Reflections over the past 100 years”, Journal of The American Dietetic Association, 104, 395-403.
Gupta, A. K., & Govindarajan, V. (2000), “Knowledge management „s social dimension: Lesson from Nucor Steel”, Sloan Management Review, 42 (1) 71 – 80.
Hair, J., Black, W., Babin, B., &erson, R., & Tatham, R., (2006), “Multivariate Data Analysis, 6th ed . Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey.
Hoben, J. B. (1954). English communication at colgate re‐examined. Journal of Communication, 4(3), 76-83.
Hofstede, G. H. (2001) Culture’s consequences: comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations, 2nd ed., Sage Publications, Thous& Oaks, CA.
Hollingshead, A. B. (2000) Perceptions of experience and transactive memory in work relationship, Group Processes and Intergroup Relation, 3, pp. 257- 267.
Hooff, B. & Ridder, J.A. (2004). Knowledge sharing in context: the influence of organizational commitment, communication climate and CMC use on knowledge sharing. J. Knowl. Manage., 8(6): 117-130.
Huysman, M., & Wulf, V. (2006). IT to support knowledge sharing in communities, towards a social capital analysis. Journal of information technology, 21(1), 40-51.
Islam, Z. M., Hasan, I., Ahmed, S. U., & Ahmed, S. M. (2011). Organizational culture and knowledge sharing: Empirical evidence from service organizations. African Journal of Business Management, 5(14), 5900-5909.
Ismail, M. B. & Yusof, Z. M. (2008) Factors affecting knowledge sharing in public organizations in Malaysia. Proceedings of 2008 Knowledge Management International Conference, 10-12 June, Langkawi, Malaysia, viewed 12 Dec, 2011.
Ismail, W. K., Nor, K. M. & Marjani, T. (2009) The role of knowledge sharing practice in enhancing project success, Interdisciplinary Journal of Contemporary Research In Business, 1, 7, pp. 34-52.
Issa, R. R., & Haddad, J. (2008). Perceptions of the impacts of organizational culture & information technology on knowledge sharing in construction. Construction Innovation, 8(3), 182-201.
Jackson, S. E., Chuang, C. H., Harden, E. E., Jiang, Y., & Joseph, J.M. (2006), “Toward developing human resource management systems for knowledge intensive teamwork”, Research in personnel and human management, 25, 27 – 70.
Jacobs, E. & Roodt, G. (2007) The development of a knowledge sharing construct to predict turnover intentions, Aslib Proc., 59, pp. 229-248
Jahani, T., Ramayah & Effendi (2011). Is reward system and leadership important in knowledge sharing among academics?. American journal of Economics and Bussiness Adminitration, 3(1), 87-94.