Ảnh Hưởng Của Môi Trường Làm Việc, Văn Hoá Học Hỏi, Chất Lượng Trao Đổi

Nghiên cứu của Baek Kyoo (Brian) Joo (2010)

Bài viết này nghiên cứu tác động của văn hóa học hỏi và chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên (LMX) đối với cam kết của tổ chức và cuối cùng là ý định nghỉ việc của nhân viên. Vai trò trung gian của cam kết tổ chức trong việc đánh giá mối quan hệ giữa các yếu tố văn hóa học hỏi, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo- nhân viên và ý định nghỉ việc của nhân viên. Nghiên cứu thực hiện khảo sát 516 nhân viên tại Hàn Quốc. Kết quả cho thấy văn hóa học hỏi, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên có ảnh hưởng tích cực đáng kể đến việc gia tăng cam kết tổ chức của nhân viên tại các công ty trên địa bàn nghiên cứu.

Văn hóa học hỏi

Cam kết tổ chức

Ý định nghỉ việc của nhân viên

Chất lượng trao đổi lãnh đạo-nhân viên

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Baek Kyoo (Brian) Joo (2010)

Nguồn: Baek Kyoo (Brian) Joo (2010)

2.3. Lập luận giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.3.1. Lập luận giả thuyết

2.3.1.1. Mối quan hệ giữa môi trường làm việc và cam kết tổ chức.

Brown và Leigh (1996) đã thực hiện nghiên cứu môi trường làm việc và mối quan hệ của nó với kết quả công việc của nhân viên văn phòng ở các lĩnh vực khác nhau. Khi nhân viên có cảm nhận tích cực về môi trường làm việc thì họ sẽ thấy an

toàn và ý nghĩa hơn, nhân viên sẽ tham gia tích cực vào công việc hơn, nỗ lực trong công việc hơn tạo sự gắn bó với công việc và tổ chức hơn. Trong nghiên cứu của Danis và cộng sự (2013) cho thấy môi trường làm việc có sự liên kết đáng kể và tích cực với cam kết của tổ chức trong khi sự liên kết không đáng kể được tìm thấy giữa nhận thức hỗ trợ tổ chức và cam kết tổ chức. Ngoài ra kết quả tiếp tục cho thấy được rằng việc tự giám sát đóng vai trò trung gian trong sự kết hợp giữa nhận thức về hỗ trợ tổ chức và môi trường làm việc với cam kết của tổ chức.

Giả thiết H1: “Môi trường làm việc” có tác động cùng chiều đến “Cam kết tổ chức”.

2.3.1.2. Mối quan hệ giữa văn hóa học hỏi và cam kết tổ chức.

Trong nghiên cứu của Lim (2003) cho thấy được mức tương quan trung bình nhưng có ý nghĩa (0,31 - 0,51) giữa văn hóa học hỏi của tổ chức và cam kết với tổ chức. Bên cạnh đó, nghiên cứu của Joo và Lim (2009) cũng cho thấy mối tương quan giữa cảm nhận của nhân viên về văn hóa học hỏi của tổ chức và cam kết với tổ chức. Nhân viên sẽ gắn bó với tổ chức nhiều hơn khi họ cảm nhận rõ về việc tổ chức đã đào tạo, hỗ trợ họ học tập, làm việc nhóm cũng như trong việc chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm.

Giả thiết H2: “Văn hoá học hỏi trong tổ chức” (OLC) có tác động cùng chiều đến “Cam kết tổ chức”.

2.3.1.3. Mối quan hệ chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên và cam kết tổ chức.

Trong các mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên đạt chất lượng cao thì nghĩa vụ thường bị xóa nhòa (Blau, 1964), mỗi nhân viên được xem như là một thành viên tốt thực hiện vượt qua cả những yêu cầu bắt buộc từ đó thúc đẩy lợi ích chung của tổ chức (Hofmann và cộng sự, 2003; Wayne và Jaworski, 2001; Materson và cộng sự, 2000; Wang và cộng sự, 2005). Bolino và cộng sự (2004) cho rằng chất lượng trao đổi giữa nhân viên và lãnh đạo cao hơn có thể nâng cao sự hài

lòng trong công việc của nhân viên, từ đó có thể khiến nhân viên đáp lại bằng cách cam kết với tổ chức.

Giả thiết H3: “Chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên” có tác động cùng chiều đến “Cam kết tổ chức”.

2.3.1.4. Mối quan hệ giữa sự gắn kết nhân viên và cam kết tổ chức.

Trong nghiên cứu Lockwood (2007) cho rằng sự gắn kết nhân viên (EE) là mức độ mà nhân viên gắn bó với công việc, nhân viên sẽ làm việc tích cực hơn, hiệu quả hơn từ đó nhân viên ở lại tổ chức lâu hơn. Trong nghiên cứu của Shoko và cộng sự (2014) cũng đã chỉ ra rằng có sự tương quan dương (r = 0.607, p<0,05) giữa sự gắn kết của nhân viên và cam kết của tổ chức.

Giả thiết H4: “Sự gắn kết nhân viên” có tác động cùng chiều đến “Cam kết tổ chức”.

2.3.2. Mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở lý thuyết nền tảng về môi trường làm việc, văn hóa học hỏi, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên. Cũng như mối quan hệ của các yếu tố này với cam kết tổ chức. Tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu sau:

Môi trường làm việc

Văn hóa học hỏi

Cam kết tổ chức

Chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên

Sự gắn kết của nhân viên

Hình 2.3: Ảnh hưởng của môi trường làm việc, văn hoá học hỏi, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo-nhân viên và sự gắn kết của nhân viên đối với

cam kết tổ chức.

Tóm tắt:

Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết về môi trường làm việc, văn hóa học hỏi trong tổ chức, chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, sự gắn kết của nhân viên và cam kết tổ chức cũng như giới thiệu sơ lược về các nghiên cứu liên quan đến mối tương quan giữa các yếu tố trên. Trên cơ sở lý thuyết nền tảng đó, tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu cùng với các giả thuyết tương ứng của nghiên cứu:

H1: Môi trường làm việc có mối tương quan với cam kết tổ chức. H2: Văn hoá học hỏi có mối tương quan với cam kết tổ chức.

H3: Chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo - nhân viên có mối tương quan với cam kết tổ chức.

H4: Sự gắn kết nhân viên có mối tương quan với cam kết tổ chức.

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Ở chương 2, người viết đã đưa ra mô hình nghiên cứu và các giả thuyết cần kiểm định. Tiếp tục ở chương 3 sẽ trình bày nội dung về phương pháp nghiên cứu như: thiết kế nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, phương pháp xác định kích thước mẫu, quy trình nghiên cứu, các thang đo đề xuất sử dụng để thiết kế bảng câu hỏi và phương pháp phân tích dữ liệu.

3.1. Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành theo 2 bước:

3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ xây dựng thang đo

Người viết thực hiện thu thập dữ liệu định tính kết hợp với việc kế thừa các thang đo từ những nghiên cứu của: McGuire and McLaren (2009); Yang và cộng sự (2004); (DLOQ) do Watkins và Marsick (1997); Scandura và Graen (1984); Schaufeli and Bakker (2003); Mowday, Steers, and Porter (1979); để xây dựng thang đo cho nghiên cứu này. Dữ liệu được thu thập thông qua phỏng vấn trực diện (face to face) với các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị, có kinh nghiệm và am hiểu về hoạt động của các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng.

Trên cơ sở thang đo đã xây dựng, người viết thiết kế bảng câu hỏi điều tra với các lựa chọn trả lời theo thang Likert với 5 mức độ tương ứng từ: (1) hoàn toàn không đồng ý, (2) không đồng ý, (3) không có ý kiến, (4) đồng ý, (5) hoàn toàn đồng ý.

3.1.2. Nghiên cứu chính để thu thập dữ liệu.

Người viết sử dụng bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu định lượng bằng nghiên cứu cắt ngang (cross-sectional study) nhằm chứng minh giả thuyết. Nghiên cứu cắt ngang thời gian là nghiên cứu được thực hiện tại một thời điểm hay trong khoảng thời gian ngắn, mỗi đối tượng chỉ thu thập thông tin một lần

và không theo dõi theo thời gian (Khassawneh, Khader, Amarin và Alkafajei, 2006). Dữ liệu nghiên cứu được xử lý bằng phần mềm SPSS 22.

3.2. Mẫu nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp chọn mẫu

Các phương pháp chọn mẫu được chia thành hai nhóm chính bao gồm:

(1) phương pháp chọn mẫu theo xác suất, thường được gọi là chọn mẫu ngẫu nhiên và (2) phương pháp chọn mẫu không theo xác suất, còn được gọi là phi xác suất hay không ngẫu nhiên. Với điều kiện thời gian hạn hẹp và không cho phép, tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện. Lý do chọn phương pháp này là vì người trả lời dễ dàng tiếp cận, họ sẵn sàng trả lời phiếu điều tra cũng như giảm thiểu chi phí và nhanh chóng thu thập được thông tin. Phiếu khảo sát được gửi đến các nhân viên của các ngân hàng trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.

Nhờ sự giúp đỡ của các ngân hàng. Tác giả được tiếp cận với các nhân viên của công ty để thực hiện khảo sát. Buổi khảo sát được thực hiện trong vòng 30 phút (phiếu khảo sát được phát ra và thu về ngay trong gặp gỡ cùng các nhân viên). Quá trình thu thập diễn ra tương đối thuận lợi và trong thời gian ngắn nên không cần kiểm định kết quả số liệu giữa các đợt khảo sát.

3.2.2 Phương pháp xác định kích mẫu

Cỡ mẫu được lấy theo nguyên tắc phổ biến hiện nay là Bollen 5:1 (1989): kích thước mẫu dự kiến tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát. Theo đó người viết chọn kích thước mẫu theo công thức: N = 5*x (trong đó x là tổng số biến quan sát).

Cấu trúc của phiếu khảo sát gồm 3 phần:

Phần 1: Thông tin gạn lọc gồm lĩnh vực làm việc, vị trí, thời gian làm việc.

Phần thông tin gạn lọc nhằm mục đích gạn lọc đối tượng khảo sát để phù hợp với mục tiêu và đối tượng nghiên cứu, đối tượng khảo sát của đề tài.

Phần 2: Nội dung các câu hỏi khảo sát.

Ghi nhận mức độ đồng ý về các biến quan sát đo lường cho các khái niệm trong mô hình. Đây là phần chính của phiếu khảo sát giúp thu thập thông tin về mức độ cảm nhận của nhân viên về các yếu tố:

(1) Môi trường làm việc;

(2) Văn hóa học hỏi trong tổ chức;

(3) Chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên;

(4) Sự gắn kết của nhân viên;

(5) Cam kết tổ chức.

Phần 3: Thông tin của đối tượng khảo sát gồm giới tính, độ tuổi, trình độ học

vấn.

Phiếu khảo sát được phát ra không bao gồm nội dung về mục đích của

nghiên cứu cũng như tên các biến khảo sát và không yêu cầu cung cấp thông tin về họ tên, ngày tháng năm sinh, chức vụ quyền hạn của người khảo sát nhằm đảm bảo tính khách quan và trung thực trong việc trả lời bảng khảo sát.

3.3. Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu gồm 6 bước và được trình bày cụ thể trong hình 3.1 dưới đây.

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

3.4. Thang đo

Thang đo là công cụ dùng để mã hóa các tình trạng hay mức độ của các đơn vị khảo sát theo đặc trưng được xem xét (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

Dựa vào thang đo được kế thừa từ các nghiên cứu trước đó và sau khi tiến hành thảo luận với những người đang làm việc trong lĩnh vực ngân hàng nhằm điều chỉnh các thang đo cho phù hợp.

Sau khi thực hiện việc chuyển ngữ thang đo gốc, tác giả tiến hành thảo luận nhóm với 14 người hiện đang làm việc tại các ngân hàng trong khu vực Thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả của thảo luận nhóm được thể hiện cụ thể ở Phụ lục 4.

Các biến quan sát của thang đo được đo lường bằng thang đo likert với 5 mức độ: (1) hoàn toàn không đồng ý, (2) không đồng ý, (3) không có ý kiến, (4) đồng ý, (5) hoàn toàn đồng ý. Thang đo likert là loại thang đo trong đó một chuỗi các phát biểu liên quan đến thái độ câu hỏi được nêu ra và người trả lời sẽ chọn một trong các câu trả lời đó, từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

3.4.1 Thang đo môi trường làm việc

Để đo lường môi trường làm việc, Tác giả sử dụng 5 biến đo lường McGuire and McLaren (2009) 5 biến này sau khi kiểm tra thang đo hệ số Cronbach’s Alpha thì sẽ đưa vào phân tích nhân tố khám phá. Độ tin cậy của thang đo là 0.837.

Bảng 3.1: Thang đo môi trường làm việc

Mã hóa

Thang đo
WE	Thang đo môi trường làm việc (Work Enviroment)
WE 1	Không gian làm việc của tôi được phân bổ hợp lý, thuận tiện cho công việc.
WE 2	Nơi làm việc của tôi rất sạch sẽ.
WE 3	Có đủ không gian giữa tôi và đồng nghiệp gần nhất của tôi.
WE 4	Môi trường làm việc của tôi rất yên tĩnh.
WE 5	Nhìn chung, môi trường làm việc của tôi rất dễ chịu và hấp dẫn.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 89 trang tài liệu này.

(Nguồn: McGuire and McLaren, 2009)

3.4.2. Thang đo văn hóa học hỏi trong tổ chức

Để đo lường văn hóa học hỏi trong tổ chức, nghiên cứu sử dụng 5 biến đo lường, đề xuất bởi Yang và cộng sự (2004), được rút ra từ “Bảng câu hỏi các khía cạnh của tổ chức học hỏi” (DLOQ) do Watkins và Marsick (1997) xây dựng. Độ tin cậy của thang đo đã được kiểm định bởi Egan (2004) là 0.89 và Joo (2010) là 0.82.

Bảng 3.2: Thang đo văn hóa học hỏi trong tổ chức

Mã hóa

Thang đo
OLC	Thang đo văn hóa học hỏi trong tổ chức (Oranizational Learning Culture)
OLC 1	Công ty tạo cơ hội học tập cho tất cả các nhân viên.
OLC 2	Trong công ty tôi, khuyến khích mọi người chia sẻ kiến thức với nhau.
OLC 3	Cấp trên của tôi hỗ trợ nhân viên học tập ở mọi cấp độ (cấp độ cá nhân, nhóm và tổ chức).
OLC 4	Công ty của tôi thiết lập các hệ thống để nắm bắt và chia sẻ việc học.

OLC 5

Công ty của tôi kết nối nhân viên và môi trường qua nhiều

chương trình khác nhau.

(Nguồn: Yang và cộng sự, 2004)

3.4.3. Thang đo chất lượng trao đổi lãnh đạo – nhân viên

Chất lượng mối quan hệ (LMX Quality) được đo lường bằng thang đo với 7 biến đo lường, do Scandura và Graen (1984) xây dựng, theo đó, đánh giá mức độ mà người quản lý và cấp dưới tin tưởng, tôn trọng lẫn nhau và có ý thức cao về trách nhiệm với nhau. Thang đo này đạt độ tin cậy 0.9 (Wayne và cộng sự, 1997) và 0.87 (Joo, 2010).

Bảng 3.3: Thang đo chất lượng trao đổi lãnh đạo – nhân viên

Mã hóa

Thang đo
LMX	Thang đo chất lượng trao đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX Quality)
LMX 1	Cấp trên trực tiếp của tôi hài lòng với những điều tôi làm.
LMX 2	Cấp trên trực tiếp của tôi rất hiểu những vấn đề, nhu cầu của tôi.
LMX 3	Cấp trên trực tiếp của tôi thấy rõ tiềm năng của tôi.
LMX 4	Trong mọi tình huống, cấp trên trực tiếp của tôi thường dùng quyền hạn của mình để giải quyết những vấn đề mà tôi gặp phải.
LMX 5	Cho dù ở vị trí nào, cấp trên trực tiếp của tôi cũng sẽ “hy sinh” để giúp đỡ khi tôi thực sự cần.
LMX 6	Tôi tin tưởng vào cấp trên trực tiếp của tôi đến mức tôi sẽ bảo vệ và minh chứng cho các quyết định của sếp nếu như sếp không có mặt ở đó.
LMX 7	Tôi đánh giá mối quan hệ với cấp trên trực tiếp trong công việc là rất hiệu quả.

(Nguồn: Scandura và Graen, 1984)

3.4.4. Thang đo sự gắn kết của nhân viên

Sự gắn kết của nhân viên (EE) được đo lường bằng thang đo Schaufeli and Bakker (2003) xây dựng, theo đó, đánh giá mức độ và đo lường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức vì theo kết quả của nghiên cứu định tính thì thang đo này có nhiều nét tương đồng so với thực tế của công ty.

Bảng 3.4: Thang đo sự gắn kết của nhân viên

Mã hóa

Thang đo
EE	Thang đo sự gắn kết của nhân viên (Employee Engagement)
EE1	Tại ngân hàng, tôi cảm thấy mạnh mẽ và tràn đầy năng lượng khi làm công việc của tôi.
EE 2	Tôi có thể tiếp tục làm việc tại tổ chức trong một thời gian dài.
EE 3	Công việc mà tôi đang làm là công việc đầy ý nghĩa.
EE 4	Tôi rất nhiệt tình với công việc của mình.
EE 5	Tôi tự hào về công việc mà tôi đang làm.
EE 6	Đối với tôi, công việc là thử thách.

(Nguồn: Schaufeli and Bakker, 2003)

3.4.5. Thang đo cam kết với tổ chức.

Thang đo sự cam kết của nhân viên với tổ chức được đo lường bằng thang đo với 5 biến đo lường, Mowday, Steers, and Porter (1979), theo đó, đánh giá mức độ và đo lường sự cam kết của nhân viên với tổ chức với độ tin cậy 0.860.

Bảng 3.5: Thang đo cam kết tổ chức

Mã hóa

Thang đo
OC	Thang đo cam kết với tổ chức (Oranizational commitment)
OC1	Tôi sẵn sàng nỗ lực hết sức để giúp tổ chức thành công.
OC 2	Tôi chia sẻ tích cực về tổ chức.
OC 3	Tôi tự hào nói với mọi người tôi là thành viên của tổ chức.