Tập Đoàn China Telecom Và Kinh Nghiệm Của Trung Quốc

được là do những thuận lợi trong sản xuất như nguồn nguyên liệu dồi dào, trình độ khoa học công nghệ cao, sự phân công chuyên môn hoá ở trình độ cao, khâu quản lý, điều hành rõ ràng, khoa học từ đó phát huy được tối đa sức lao động của công nhân. Có thể nói một trong những nguyên nhân làm nên sự thành công của tập đoàn Sumitomo là ở việc quản trị, điều hành tập đoàn và đó cũng là một đặc điểm quan trọng giúp cho các tập đoàn kinh tế ở Nhật bản nói riêng và cả nền kinh tế Nhật bản nói chung phát triển như hiện nay.

Thông qua tập đoàn Sumitomo ta có thể rút ra được những bí quyết về quản trị giúp cho các tập đoàn kinh tế ở Nhật bản thành công như hiện nay:

Khi các tập đoàn kinh tế của Nhật bản không chỉ hoạt động trong nước mà có rất nhiều chi nhánh, văn phòng đại diện trên thế giới, vì vậy, các nhà quản trị của Nhật bản được chia làm hai kiểu: nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước. Nhà quản trị quốc tế quản lý các hoạt động kinh doanh xuyên quốc gia, nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động kinh doanh của công ty mẹ tại một nước phù hợp với các chi nhánh, công ty con địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh và công ty con ở nước ngoài thường nặng nề hơn so với các nhà quản trị trong nước, bởi vì họ phải đương đầu với những khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh. Nhà quản trị trong nước sẽ quản lý các hoạt động kinh doanh trong nội bộ quốc gia. Các tập đoàn Nhật bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị là người ngay tại địa phương hơn là những người từ nơi khác đến, vì những nhà quản trị địa phương thông hiểu những điều kiện hoạt động và môi trường kinh doanh ở địa phương, ít tốn kém, hơn nữa người địa phương có thể tập trung vào các hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn. Với cách thức này, các tập đoàn Nhật bản chỉ cần điều động một số chuyên gia ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn cần thiết và cách thức tiến hành các

hoạt động kinh doanh chính yếu, đồng thời kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và phát triển năng lực cho nhà quản trị.

Tuy nhiên, dù ở trong nước hay ngoài biên giới thì nội dung của các hoạt động quản trị cũng không khác biệt nhiều lắm và đều cần đến những công thức thành công chung. Sau đây là một số nguyên tắc mà rất nhiều tập đoàn kinh tế lớn đã áp dụng và trở thành những tập đoàn kinh tế lớn mạnh trên thương trường:

- Liên tục cải tiến: nguyên tắc này đòi hỏi các nhà quản trị phải không ngừng cải thiện lề lối làm việc của nhân viên trong công ty. Nhà quản trị cần tạo ra một môi trường thuận lợi cho nhân viên của mình thực hiện những cải tiến công việc.

- Phối hợp giữa các bộ phận: những người phụ trách các phòng ban, phân xưởng hay chi nhánh phải biết san xẻ trách nhiệm cho nhau. Masao Nemoto, cựu giám đốc điều hành tập đoàn Honda, đã khuyến cáo các nhà quản trị doanh nghiệp: “ Một trong những chức năng quan trọng của người quản trị là thực hiện tốt sự phối hợp giữa bộ phận của mình với những bộ phận khác”. Và một kết luận được rút ra là giới quản trị cấp cao không nên giao phó những công việc quan trọng chỉ cho một phòng ban duy nhất.

- Mọi người đều phát biểu: nhà quản trị cần đảm bảo sao cho tất cả thành viên trong công ty đều cùng tham gia đóng góp ý kiến về các vấn đề và cùng học hỏi từ các thành viên khác. Điều này cũng nên áp dụng rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và công tác hoạch định hàng năm. Biết nghe quan điểm của mọi người, những nhà quản trị cấp cao có thể khiến kế hoạch nhận được sự ủng hộ của các nhân viên thực thi chúng, một nhân tố cốt yếu cho thành công của các chương trình cải tiến chất lượng.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 104 trang tài liệu này.

- Đừng la mắng: tại tập đoàn sản xuất xe hơi lớn thứ 2 trên thế giới, Toyota, một quy tắc được đề ra là các nhà quản trị không được quát tháo và đe doạ trừng phạt nhân viên dưới quyền khi có sai xót xảy ra, bởi chỉ có như

vậy mới bảo đảm các lỗi lầm sẽ được báo cáo ngay và đầy đủ, từ đó có thể tìm ra nguyên nhân sâu xa của những lỗi lầm đó ( trong các chính sách và các quy trình) nhằm sửa đổi cho phù hợp. Trách mắng nhân viên hẳn nhiên sẽ không khích lệ mọi người thông báo với cấp trên những việc sai sót và như vậy cũng khó tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm.

- Làm cho người khác hiểu công việc mình làm: muốn như thế, các nhà quản trị cần chú ý đến các kỹ năng huấn luyện và thuyết trình. Các nhà quản trị tại tập đoàn điện tử Sony - Nhật bản, luôn chú trọng việc giúp các nhân viên phát triển kỹ năng diễn giải và trình bày về công việc của mình trước tập thể để họ có được những sự cộng tác đầy đủ và hữu hiệu hơn.

- Luân chuyển những nhân viên giỏi: hãng Honda có chính sách luân phiên huấn luyện nhân viên. Thông thường những nhà quản trị đều có xu hướng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất của mình không cho luân chuyển sang bộ phận khác, nhưng về lâu dài, chính sách luân chuyển nhân viên giỏi sẽ rất có lợi cho toàn thể công ty.

- Một mệnh lệnh không có thời hạn hoàn thành thì không phải là mệnh lệnh: nguyên tắc này nhằm để các nhà quản trị luôn luôn phải ra thời hạn hay lịch trình thực hiện công việc. Không xác định giới hạn về thời gian chính là nguyên nhân khiến cho các công việc sẽ ít được hoàn tất hơn.

- Diễn tập là dịp lý tưởng để huấn luyện các kỹ năng cần thiết: các nhà quản trị và người trưởng nhóm giám sát thường có rất nhiều buổi thuyết trình và báo cáo và trong chương trình kiểm tra chất lượng thường phải có báo cáo về tiến độ thực hiện công việc. Trong thời gian giữ chức giám đốc điều hành tại Honda, Masao Nemoto luôn khuyến khích các nhà quản trị chú tâm đến việc diễn tập những buổi báo cáo và thuyết trình. Đó là những dịp rèn luyện kỹ năng phát biểu và khám phá những vấn đề mới hoặc những thiếu sót của vấn đề.

- Kiểm tra sẽ vô ích, trừ khi nhà quản trị cấp cao có hành động: với nguyên tắc này, nhà quản trị phải đề ra được các biện pháp giải quyết thật cụ thể khi có một vấn đề đang cần theo dõi hoặc cần được báo cáo. Một khi đã xác định được vấn đề mà không có hành động gì thì việc kiểm tra cũng chỉ vô ích.

- Hãy hỏi thuộc cấp “ Tôi có thể làm gì cho anh?”: ở Toyota hay Mitsubishi, điều này được gọi là “ tạo cơ hội để được lắng nghe cấp thấp nhất”. Nếu thuộc cấp có yêu cầu giúp đỡ điều gì, nhà quản trị nên cố gắng thực hiện theo yêu cầu ấy ngay khi có thể. Nói một cách khác, nếu các nhân viên cảm nhận rằng nhà quản trị cấp cao quan tâm và sẵn sàng giải quyết vấn đề của họ, thì họ sẽ tích cực, lạc quan hơn việc thực thi nhiệm vụ được giao và sẽ có thái độ nghiêm túc hơn đối với những mục tiêu chung mà nhà quản trị đề ra.

Và cuối cùng “ Làn sóng văn minh thứ tư” đang hướng các công ty, tập đoàn lớn của Nhật bản đến việc phá vỡ những chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới nhằm tăng cường đầu tư vào sáng tạo, đổi mới các quy trình quản trị lãnh đạo theo yêu cầu của tình hình mới…Có thể nói, tính sáng tạo đang ngày càng có ảnh hưởng lớn và giữ vai trò tiên phong trong cuộc cách mạng quản trị diễn ra ở Nhật bản kể từ những năm đầu của thiên niên kỷ mới.

1.3. Tập đoàn China Telecom và kinh nghiệm của Trung quốc

Tập đoàn China Telecom được thành lập cuối năm 1997 tại Hồng Kông dưới dạng công ty cổ phần do 2 cổ đông là Tổng cục viễn thông và công ty phát triển thông tin Trung quốc, trong đó 51% vốn là của Tổng cục viễn thông và 49% là của công ty phát triển thông tin Trung quốc. Hai cổ đông này đều là công ty 100% vốn Nhà nước và chịu sự quản lý trực tiếp của Bộ Bưu điện Trung quốc. Tập đoàn China Telecom khi thành lập được giao nhiệm vụ khai thác mạng thông tin di động tại hai tỉnh Quảng Đông và Triết Giang. Đến tháng 10/1997, công ty cổ phần China Telecom của tập đoàn đã được niêm yết trên thị trường chứng khoán ở Hồng Kông và Thượng Hải với trị giá ban

đầu khoảng 4 tỷ USD. Sau đó tập đoàn này đã bán 29,9% giá trị công ty cho những nhà đầu tư nước ngoài thông qua việc cổ phần hoá một công ty con và đã thu được gần 1 tỷ USD cho công ty mẹ là tập đoàn China Telecom.

Trong thị trường viễn thông Trung quốc, bên cạnh China Telecom, Chính phủ còn thành lập tập đoàn China Unicom cạnh tranh với tập đoàn China Telecom. China Unicom cũng là một doanh nghiệp nhà nước nhưng tỷ lệ cổ phần Nhà nước nắm giữ chỉ chiếm 8% - 13% với 3 cổ đông quan trọng là: Bộ Điện tử, Bộ Điện lực và Bộ Đường sắt. Công ty China Unicom cung cấp tài chính và tư vấn trong việc xây dựng mạng lưới đối với các nhà khai thác nước ngoài ( cũng đồng thời là nhà đầu tư) dưới dạng phân chia doanh thu. Thông qua thị trường chứng khoán và các nhà đầu tư nước ngoài, tập đoàn China Telecom đã huy động được nguồn vốn lớn để phát triển tập đoàn.

Qua tập đoàn China Telecom ta thấy tập đoàn ở Trung quốc có một số đặc điểm sau:

Tập đoàn kinh doanh ở Trung quốc là doanh nghiệp có tư cách pháp nhân và cơ cấu tổ chức bao gồm một công ty mẹ và các công ty con. Công ty mẹ là công ty 100% vốn Nhà nước, các công ty con có thể 100% vốn Nhà nước hoặc công ty cổ phần. Tập đoàn kinh doanh được hình thành bằng ba cách: Thứ nhất, do chính phủ chủ động quyết định thành lập bằng quyết định hành chính; Thứ hai, do một số doanh nghiệp nhà nước làm nòng cốt đầu tư vào các doanh nghiệp khác; Thứ ba, thông qua các hoạt động mua bán và sáp nhập giữa các doanh nghiệp.

Mô hình công ty mẹ - công ty con đã được Trung quốc áp dụng phổ biến và hiện có hai loại hình sau: tập đoàn mà công ty mẹ chỉ thực hiện chức năng quản lý vốn và quản lý về chiến lược nhưng không tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh; tập đoàn mà công ty mẹ thực hiện chức năng quản lý vốn và quản lý sản xuất kinh doanh.

Về cơ cấu và tổ chức của công ty mẹ gồm có:

- Hội đồng quản trị là cơ quan đứng đầu của công ty, thành viên là đại diện cho cổ đông ( Chính phủ hoặc Uỷ ban quản lý tài sản Nhà nước); thành viên độc lập là những chuyên gia tư vấn độc lập về kinh tế, luật, kiểm toán và các thành viên trong nội bộ công ty.

- Ban giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, là cơ quan điều hành, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị.

- Ban giám sát bao gồm cả người bên ngoài doanh nghiệp ( do Chính phủ cử và trả lương) và người trong nội bộ doanh nghiệp ( do doanh nghiệp trả lương).

Sức mạnh của công ty mẹ phụ thuộc rất nhiều vào việc nắm giữ các nguồn tài sản cố định, tài sản lưu động…và tài sản vô hình như sở hữu công nghiệp, phát huy khoa học công nghệ, uy tín sản phẩm, thị trường…Chính những tài sản vô hình có tác dụng hỗ trợ rất hiệu quả, tạo cơ sở vững chắc để củng cố, tăng cường hợp tác vì lợi ích kinh tế chung giữa công ty mẹ với các công ty con. Bên cạnh đó, công ty mẹ cũng sẽ sử dụng các lợi thế của công ty con về mặt lao động, tài nguyên, thị trường…khi công ty con có lợi thế về khía cạnh này.

1.4. Một số bài học rút ra từ kinh nghiệm của các tập đoàn trên thế giới

- Về mô hình công ty mẹ - công ty con: phải được xây dựng trên nền tảng công ty mẹ, công ty con vững mạnh, đổi mới phương thức hoạt động của các công ty thành viên sang cổ phần hoá, công ty trách nhiệm hữu hạn…các công ty phải có tiềm lực tài chính, kỹ thuật công nghệ tương đối mạnh. Đặc biệt không cho phép công ty con đầu tư ngược lại vào công ty mẹ vì như vậy rất khó xác định công ty nào là công ty mẹ, công ty nào là công ty con, gây lộn xộn trong tổ chức quản lý.

- Về tổ chức bộ máy và phương thức làm việc: Hội đồng quản trị là cơ quan lãnh đạo cao nhất của tập đoàn vì thế cần tổ chức lại bộ máy và phương thức làm việc của Hội đồng quản trị sao cho bộ phận này thực sự là bộ phận chỉ huy tối cao, giải quyết các vấn đề như chiến lược phát triển, quyết định về tài chính, nhân sự chủ chốt…của tổng công ty. Thành viên của Hội đồng quản

trị cần có năng lực kinh doanh và quản lý, kinh nghiệm thực tế để có thể giải quyết các công việc quan trọng của tổng công ty.

- Về quản trị doanh nghiệp: cần đào tạo đội ngũ các nhà quản trị chuyên nghiệp, làm việc hiệu quả. Chính các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ giúp cho bộ máy hoạt động của doanh nghiệp được vận hành “ trơn tru” và từ đó giúp doanh nghiệp phát triển.

- Về việc liên kết với các tổ chức kinh tế khác: các tập đoàn kinh tế có thể liên kết với các ngân hàng và các tập đoàn kinh tế khác để tạo ra tổ hợp các tập đoàn kinh tế nhằm phát huy sức mạnh tổng hợp. Hàn quốc, nền kinh tế được quyết định bởi các tập đoàn mạnh trong nước, hình thành một khối liên minh, liên kết lẫn nhau để tạo ra sức mạnh tổng hợp, sử dụng ưu thế chuyên môn hoá của từng ngành để phát triển nền kinh tế quốc gia. Hiện nay ở Việt nam có thể xem xét trường hợp liên kết giữa Ngân hàng Đầu tư Phát triển, Ngân hàng Ngoại thương và các tổng công ty, các tập đoàn kinh tế mạnh trong các lĩnh vực công nghiệp mũi nhọn để cùng nhau phát triển và tạo nên sức mạnh chung cho tổ hợp tập đoàn và cho cả nền kinh tế Việt nam.‌

2. MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN TẬP ĐOÀN KINH TẾ Ở VIỆT NAM

2.1. Quan điểm của Nhà nước về định hướng và giải pháp xây dựng, phát triển các tập đoàn kinh tế ở Việt nam

2.1.1. Một số quan điểm của Nhà nước về định hướng xây dựng tập đoàn kinh tế ở Việt nam

Trong bối cảnh đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế, chủ trương thành lập các tập đoàn kinh tế từ các tổng công ty nhà nước nòng cốt ở Việt nam ( chủ yếu là các tổng công ty 91) là rất cần thiết, hợp lý và coi đây là giải pháp cơ bản cải cách doanh nghiệp nhà nước nhằm nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh. Hiện nay, ở nước ta đã có những tiền đề cần thiết để hình thành một số tập đoàn kinh tế trên cơ sở một số tổng công ty nhà nước. Để đẩy nhanh quá

trình xây dựng các tập đoàn kinh tế trên cơ sở các tổng công ty 91, chúng ta cần quán triệt và thực hiện một số quan điểm sau:

- Việc hình thành các tập đoàn kinh tế nhằm mục đích chủ yếu là tạo ra những đầu tầu kinh tế mạnh có đủ sức cạnh tranh và khả năng hội nhập kinh tế quốc tế, là chỗ dựa để Nhà nước điều tiết nền kinh tế thị trường định hướng Xã hội chủ nghĩa. Hiện nay, Việt nam đã gia nhập WTO, do đó Việt nam sẽ phải thực hiện các quy định của WTO về việc dỡ bỏ các hàng rào bảo hộ cơ bản. Khi đó các tập đoàn kinh tế sẽ là những lực lượng chủ lực làm đối trọng với các doanh nghiệp nước ngoài cạnh tranh mạnh trên thị trường Việt nam. Nhờ đó có thể giúp bảo bảm sự độc lập tự chủ của nền kinh tế. Mặt khác, nền kinh tế thị trường định hướng Xã hội chủ nghĩa đòi hỏi Nhà nước phải có trong tay công cụ vật chất là các tập đoàn kinh tế có đủ sức can thiệp, điều tiết khi thị trường biến động, đảm bảo các cân đối lớn và duy trì ổn định kinh tế vĩ mô.

- Việc hình thành các tập đoàn kinh tế ở nước ta không thể thực hiện theo cách truyền thống mà phải kết hợp giữa tích tụ, tập trung nguồn lực với các biện pháp sắp xếp lại các tổng công ty nhà nước bằng các quyết định của Nhà nước với tư cách là chủ sở hữu các doanh nghiệp nhà nước. Việc xây dựng các tập đoàn kinh tế phải phù hợp với điều kiện cụ thể, tận dụng lợi thế của nước đi sau, tránh những hạn chế, thiếu sót mà các nước đi trước đã mắc phải. Xuất phát từ thực trạng hoạt động của các tổng công ty nhà nước, từ kinh nghiệm phát triển tập đoàn kinh tế trên thế giới, chúng ta khó có thể hình thành tập đoàn kinh tế theo con đường truyền thống, mà cần lựa chọn phương án chuyển đổi các tổng công ty nhà nước với những khả năng sẵn có hiện nay bằng con đường kinh tế. Chuyển đổi tổng công ty nhà nước thành tập đoàn kinh tế vừa rút ngắn được thời gian, vừa tận dụng được những nguồn lực đã có về vốn, công nghệ, thị trường, quan hệ đối tác, thương hiệu…Việc chuyển đổi này còn nhằm đáp ứng nhu cầu cấp thiết đổi mới, phát triển của chính bản