thị trường | triển | |
W3: Trình độ nghiệp vụ | W5 + O5 Chiến lược | |
của nhân viên chưa cao. | đa dạng hóa | |
W4: Chính sách thu hút | ||
nhân viên yếu. | ||
W5: Món ăn chưa phong | ||
phú, chưa có các món ăn | ||
đặc biệt dành cho người | ||
ăn kiêng. | ||
W6: Kênh phân phối chưa | ||
rộng khắp | ||
W7: Marketing còn yếu, | ||
chưa có các chương trình | ||
PR nổi bật. |
Có thể bạn quan tâm!
-
Phân Tích Thực Trạng Chiến Lược Kinh Doanh Của Khách Sạn Wooshu Trong Thời Gian Qua -
Chiến Lược Kinh Doanh Của Khách Sạn Wooshu Và Kết Quả Đạt Được Trong Thời Gian Qua -
Hiệu Quả Chiến Lược Kinh Doanh Của Khách Sạn Wooshu Trong Thời Gian Qua Và Hiện Nay -
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu đến năm 2015 - 9
Xem toàn bộ 81 trang tài liệu này.
2.5.4. Hình thành các chiến lược
Từ bảng ma trận trên chúng ta có thể hình thành được các chiến lược:
2.5.4.1. Nhóm chiến lược S-O
Chiến lược thâm nhập thị trường: Để tăng cường vị thế của mình trên thị trường và tìm kiếm sự tăng trưởng trước nhiều đối thủ cạnh tranh như hiện nay. Khách sạn nên dựa vào những thế mạnh của mình như gần các khu công nghiệp, là khách sạn 4 sao đầu tiên của tỉnh, đặc biệt với nguồn vốn lớn nhằm khai thác hơn nữa thị trường mục tiêu của mình kết hợp với việc tận dụng những cơ hội mà môi trường bên ngoài đem lại.
Chiến lược phát triển thị trường: thị trường ở đây được hiểu là khách sạn sẽ mở rộng khách hàng mục tiêu của mình. Với những thế mạnh của mình cùng những cơ hội như đầu tư ở tỉnh ngày càng tăng, sân bay quốc tế được xây dựng ở Long Thành. Khách sạn sẽ mở rộng thị trường mục tiêu của mình, không dừng lại ở các nước Châu Á điển hình như: Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật, Đài Loan mà sẽ mở rộng sang một số nước thuộc khối Asean, và các quốc gia Châu Âu.
2.5.4.2. Nhóm chiến lược S-T
Chiến lược thâm nhập thị trường: Với sự cạnh tranh gắt gao từ môi trường bên ngoài, khách sạn cần tận dụng toàn bộ những điểm mạnh của mình để tập trung vào phân khúc thị trường là những khách đi công vụ.
Chiến lược kết hợp ngang: Khách sạn tiến hành chiến lược kết hợp ngang là nhằm cùng với các khách sạn khác cải thiện về vấn đề du lịch của tỉnh, cùng nhau đưa ra các chương trình để tạo ra nguồn nhân sự chất lượng.
2.5.4.3. Nhóm chiến lược W-O
Chiến lược thâm nhập thị trường: Với những cơ hội từ môi trường bên ngoài đem lại như sự tăng trưởng cao của thị trường, đời sống của người dân được nâng cao. Khách sạn sẽ nỗ lực khắc phục những điểm yếu của mình đặc biệt là điểm yếu về hoạt động marketing để tận dụng những cơ hội này.
Chiến lược kết hợp về phía trước: Kênh phân phối đối với một doanh nghiệp là rất quan trọng, kênh phân phối sẽ đưa khách hàng đến cho khách sạn. Khách sạn với kênh phân phối còn yếu phải thực hiện chiến lược kết hợp về phía trước để mở rộng mạng lưới phân phối của mình. Khi khắc phục được điểm yếu về kênh phân phối khách sạn mới tận dụng tốt những cơ hội từ môi trường bên ngoài đem lại.
Chiến lược đa dạng hóa: Khi nhu cầu ăn uống, vui chơi giải trí của khách hàng tăng cao, khách sạn phải tiến hành đa dạng hóa. Trong trường hợp này khi thực đơn chưa phong phú, chưa có các món ăn đặc biệt dành cho người ăn chay, ăn kiêng. Theo báo tuổi trẻ online, chuyên mục sức khỏe có bài ghi: “Ở các nước phương tây, có khoảng 5% dân số Anh và Mỹ cho biết họ ăn chay trường hay ăn chay thường xuyên. Ở nước ta, tuy chưa có số liệu chính thức, nhưng sự có mặt của các nhà hàng và quán ăn chay cùng lượng thực khách đông đảo cho thấy số người ăn chay đang ngày càng tăng dần”. Vì thế khách sạn sẽ đa dạng hóa thực đơn của mình bằng cách nghiên cứu và tạo ra những món ăn mới để tận dụng được cơ hội này.
2.5.4.4. Nhóm chiến lược W-T
Chiến lược kết hợp về phía sau: Khách sạn kết hợp với các nhà cung cấp nguồn nhân lực, có thể là các trường học, các trung tâm giới thiệu. Để vừa khắc phục được điểm yếu của mình là nguồn nhân lực không có chuyên môn, vừa né tránh được rủi ro khi nguồn nhân sự đúng chuyên ngành không thích làm việc trong khách sạn.
Chiến lược kết hợp ngang: Khách sạn Wooshu tăng cường kết hợp với các khách sạn khác để có thể tránh được tình trạng cạnh tranh không lành mạnh, học hỏi kinh nghiệm quản lý từ các khách sạn, có thể gửi nhân viên theo học tại các khách sạn có tiếng để nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên.
Chiến lược chỉnh đốn để phát triển: Với tình trạng lượng sinh viên theo học ngành nhà hàng khách sạn ngày càng tăng nhưng số sinh viên được đào tạo đúng chuyên môn và có ý định làm trong khách sạn thì ít. Vì vậy khách sạn cần chỉnh đốn chính sách lương thưởng của mình để thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng.
2.5.5. Lựa chọn chiến lược
2.5.5.1. Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn (QSPM)
Bảng 2.7: Ma trận QSPM – nhóm S-O
Chiến lược có thể thay thế | |||||
Phân loại | Thâm nhập thị trường | Phát triển thị trường | |||
AS | TAS | AS | TAS | ||
Các yếu tố bên trong | |||||
1. Khách sạn 4 sao đầu tiên của Đồng Nai | 3 | 4 | 12 | 3 | 9 |
2. Nằm ngay trung tâm thành phố Biên Hòa | 3 | 4 | 12 | 3 | 9 |
3. Trang thiết bị mới, hiện đại | 4 | 4 | 16 | 3 | 12 |
4. Nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình | 4 | 3 | 12 | 3 | 12 |
5. Kiến trúc đẹp | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 |
6. Nguồn vốn lớn | 4 | 4 | 16 | 3 | 12 |
Các yếu tố bên ngoài | |||||
1. Được sự quan tâm của nhà nước | 3 | 4 | 12 | 4 | 12 |
2. Tiềm năng phát triển cao | 3 | 4 | 12 | 3 | 9 |
3. Chính sách thông thoáng về đầu tư | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 |
4. Đồng Nai có tốc độ phát triển cao | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 |
5. Đời sống của người dân tăng cao | 2 | 4 | 8 | 2 | 4 |
6. Nhu cầu tổ chức hội nghị, tiệc cưới tăng | 3 | 4 | 12 | 2 | 6 |
7. Dự án sân bay quốc tế Long Thành | 2 | 3 | 6 | 4 | 8 |
Tổng số điểm hấp dẫn | 145 | 120 | |||
Trong 2 chiến lược xây dựng được từ nhóm chiến lược S-O ta chọn chiên lược thâm nhập thị trường vì có tổng số điểm hấp dẫn là 145 cao hơn chiến lược phát triển thị trường.
Bảng 2.8: Ma trận QSPM – nhóm S-T
Chiến lược có thể thay thế | |||||
Phân loại | Thâm nhập thị trường | Kết hợp ngang | |||
AS | TAS | AS | TAS | ||
Các yếu tố bên trong | |||||
1. Khách sạn 4 sao đầu tiên của Đồng Nai | 3 | 4 | 12 | 3 | 9 |
2. Nằm ngay trung tâm thành phố Biên Hòa | 3 | 4 | 12 | 3 | 9 |
3. Trang thiết bị mới, hiện đại | 4 | 4 | 16 | 3 | 12 |
4. Nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình | 4 | 3 | 12 | 2 | 6 |
5. Kiến trúc đẹp | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 |
6. Nguồn vốn lớn | 4 | 4 | 16 | 4 | 16 |
Các yếu tố bên ngoài | |||||
1. Sự cạnh tranh gay gắt | 3 | 2 | 6 | 3 | 9 |
2.Tiềm năng du lịch tỉnh chưa cao | 2 | 2 | 4 | 2 | 4 |
3. Tình trạng giao thông không tốt | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 |
4. Thiếu hụt lượng nhân sự chất lượng | 2 | 2 | 4 | 3 | 6 |
Tổng số điểm hấp dẫn | 93 | 82 | |||
Trong 2 chiến lược xây dựng được từ nhóm chiến lược S-T ta chọn chiên lược thâm nhập thị trường vì có tổng số điểm hấp dẫn là 93 cao hơn chiến lược phát triển thị trường
Bảng 2.9: Ma trận QSPM – nhóm W-O
Chiến lược có thể thay thế | |||||||
Phân loại | Thâm nhập thị trường | Kết hợp về phía trước | Đa dạng hóa | ||||
AS | TAS | AS | TAS | AS | TAS | ||
Các yếu tố bên trong | |||||||
2 | 2 | 4 | 2 | 4 | 1 | 2 | |
2. Khách hàng chưa biết nhiều đến khách sạn | 2 | 2 | 4 | 4 | 8 | 2 | 4 |
3. Trình độ nghiệp vụ của nhân viên chưa cao | 2 | 2 | 4 | 2 | 4 | 2 | 4 |
4. Chính sách thu hút nhân viên yếu | 1 | 2 | 2 | 1 | 1 | 2 | 2 |
5. Thực đơn chưa phong phú | 2 | 1 | 2 | 1 | 2 | 4 | 4 |
6. Kênh phân phối chưa rộng khắp | 2 | 2 | 4 | 4 | 8 | 2 | 4 |
7. Marketing còn yếu | 2 | 4 | 8 | 2 | 4 | 2 | 4 |
Các yếu tố bên ngoài | |||||||
1. Được sự quan tâm của nhà nước | 3 | 4 | 12 | 2 | 6 | 2 | 6 |
2. Tiềm năng phát triển cao | 3 | 4 | 12 | 3 | 9 | 3 | 9 |
3. Chính sách thông thoáng về đầu tư | 3 | 3 | 9 | 2 | 6 | 2 | 6 |
4. Đồng Nai có tốc độ phát triển cao | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 | 3 | 9 |
5. Đời sống của người dân tăng cao | 2 | 4 | 8 | 3 | 6 | 3 | 6 |
6. Nhu cầu tổ chức hội nghị, tiệc cưới tăng | 3 | 4 | 12 | 4 | 12 | 3 | 9 |
7. Dự án sân bay quốc tế Long Thành | 2 | 3 | 6 | 3 | 6 | 2 | 4 |
Tổng số điểm hấp dẫn | 96 | 85 | 73 |
1. Chịu sự quản lý của công ty chưa
Trong 3 chiến lược xây dựng được từ nhóm chiến lược W-O ta chọn chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược kết hợp về phía trước vì có tổng số điểm hấp dẫn cao hơn chiến lược đa dạng hóa.
Bảng 2.10: Ma trận QSPM – nhóm W-T
Chiến lược có thể thay thế | |||
Phân loại | Kết hợp về phía sau | Kết hợp ngang | Chỉnh đốn để phát triển |
AS | TAS | AS | TAS | AS | TAS | ||
Các yếu tố bên trong | |||||||
1. Chịu sự quản lý của công ty chưa có kinh nghiệm | 2 | 2 | 4 | 3 | 6 | 2 | 4 |
2. Khách hàng chưa biết nhiều đến khách sạn | 2 | 2 | 4 | 2 | 4 | 2 | 4 |
3. Trình độ nghiệp vụ của nhân viên chưa cao | 2 | 3 | 6 | 3 | 6 | 2 | 4 |
4. Chính sách thu hút nhân viên yếu | 1 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 |
5. Thực đơn chưa phong phú | 2 | 2 | 4 | 2 | 4 | 2 | 4 |
6. Kênh phân phối chưa rộng khắp | 2 | 1 | 2 | 3 | 6 | 2 | 4 |
7. Marketing còn yếu | 2 | 1 | 2 | 2 | 4 | 2 | 4 |
Các yếu tố bên ngoài | |||||||
1. Sự cạnh tranh gay gắt | 3 | 2 | 6 | 4 | 12 | 2 | 6 |
2.Tiềm năng du lịch tỉnh chưa cao | 2 | 1 | 2 | 2 | 4 | 2 | 4 |
3. Tình trạng giao thông không tốt | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 |
4. Thiếu hụt lượng nhân sự chất lượng | 2 | 3 | 6 | 3 | 6 | 3 | 6 |
Tổng số điểm hấp dẫn | 40 | 56 | 41 |
Trong 3 chiến lược xây dựng được từ nhóm chiến lược W-T ta chọn chiến lược kết hợp ngang và chỉnh đốn để phát triển vì có tổng số điểm hấp dẫn cao hơn chiến lược kết hợp về phía sau.
2.5.5.2. Các chiến lược được lựa chọn
Từ kết quả của bảng ma trận QSPM ta có thể rút ra các chiến lược được lựa
chọn như sau:
Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược kết hợp ngang
Chiến lược chỉnh đốn để phát triển
Chiến lược kết hợp về phía trước
Chương 3: CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN WOOSHU ĐẾN NĂM 2015
3.1. Các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh
3.1.1. Giải pháp về Marketing
Với các chiến lược đã được lựa chọn, đặc biệt phải kể đến chiến lược thâm nhập thị trường thì marketing chính là giải pháp quan trọng để thực hiện chiến lược này. Giải pháp marketing nhằm giúp cho khách sạn nâng cao vị thế của mình, quảng bá hình ảnh.
3.1.1.1. Giải pháp về sản phẩm
Về phòng nghỉ
Khách sạn thường xuyên theo dõi bảo trì trang thiết bị và cập nhật những xu hướng công nghệ mới.
Phòng nghỉ sẽ được thay đổi phong cách set up theo định kỳ và nhu cầu của khách. Để tạo cho khách hàng cảm giác mới lạ, đồng thời khách sạn cũng nên chú trọng đến dịch vụ turndown services để tạo sự quan tâm đến khách hàng, làm cho khách hàng hài lòng hơn.
Khách sạn chỉ mới hoàn thành và đưa vào hoạt động được 66 phòng trong tổng số 132 phòng. Vì vậy khách sạn sẽ nhanh chóng hoàn thành và đưa vào phục vụ khách.
Về nhà hàng và bar
Nghiên cứu và đưa vào thực đơn những món ăn mới. Với nguồn khách chủ yếu đến từ các quốc gia Châu Á nhà hàng nên bổ sung thêm các món ăn Á vào menu, nhất là các món ăn Trung Hoa và món ăn Việt. Bên cạnh đó nhà hàng nên có thực đơn đặc biệt dành cho khách ăn chay, ăn kiêng, các món ăn vì sức khỏe.
Nhanh chóng đưa nhà hàng Dragon vào hoạt động để đáp ứng nhu cầu của thực khách. Đây là nhà hàng chuyên phục vụ các món ăn Trung Hoa sẽ thu hút số lượng lớn khách Trung Hoa lưu trú trong khách sạn.
Thường xuyên kiểm tra tình hình nguồn nguyên liệu để đảm bảo đáp ứng tối đa yêu cầu của khách. Tránh tình trạng khách gọi món trong thực đơn mà khách sạn không có nguồn nguyên liệu để chế biến.
Cần chú ý đến phong cách trang trí trong nhà hàng, tạo cảm giác mới lạ cho khách hàng như: thay đổi phong cách bày trí, cách gấp khăn, trang trí theo không gian nhà hàng theo từng mùa.
Tại tiền sảnh và hồ bơi của khách sạn có hai bar phục vụ nhu cầu của khách.
Tuy nhiên hai bar này chưa thu hút được khách, vì vậy giải pháp đưa ra như sau:
- Tại Lobby lounge bar khách sạn sẽ nỗ lực thu hút khách bằng cách đầu tư thêm sách, biến nơi đây thành một nơi cho khách có thể vừa thưởng thức các thức uống ngon miệng vừa thư giãn bằng cách đọc các loại sách yêu thích.
- Tại Pool bar khách sạn nên chú trọng vào phong cách trang trí tại đây. Quầy bar phải được trang trí lạ mắt chứ không phải như hiện nay.
Các dịch vụ khác
Khách sạn đã đi vào hoạt động vào đầu năm 2010, tuy nhiên một số dịch vụ trong khách sạn vẫn chưa được hoàn tất và đưa vào phục vụ khách. Như: karaoke, Casino, khu mua sắm, massage. khách sạn nên gấp rút hoàn thành để đưa vào phục vụ khách.
Jet Club nhanh chóng tuyển dụng đầy đủ nhân sự để đảm bảo hoạt động, hiện
tại jet club vẫn chưa tuyển dụng đủ số lượng nhân sự.
3.1.1.2. Giải pháp về giá
Áp dụng chính sách giá linh hoạt: Tùy vào từng thời điểm của năm mà khách sạn sẽ đưa ra mức giá phòng phù hợp. Vào các mùa cao điểm của năm khách sạn sẽ đưa ra mức giá cao hơn để tăng doanh thu, vào mùa thấp điểm khách sạn sẽ đưa ra các chương trình giảm giá, khuyến mãi để thu hút khách. Khách sạn không nên hạ giá trực tiếp, nghĩa là hạ giá nhưng là hạ giá do có khuyến mãi. Vì nếu khách sạn hạ giá trực tiếp sẽ khó đưa giá trở lại bình thường khi đã qua mùa cao điểm.
Áp dụng mức giá riêng cho từng đối tượng:
- Đối với các công ty là đối tác của khách sạn giá sẽ giảm 20 – 30% so với giá
niêm yết.
- Đối với công ty du lịch, lữ hành giá sẽ giảm 30 – 40% so với giá niêm yết.
- Đối với khách ở dài hạn trong khách sạn từ 30 ngày trở lên sẽ áp dụng mức
giá giảm 40-50% so với giá niêm yết.
- Giá dành cho khách MICE áp dụng mức giá trọn gói bao gồm giá phòng, các bữa ăn trong ngày, phòng họp, các thiết bị và teabreak.