Công tác quản lý chi phí tốt, chặt chẽ đã góp phần sử dụng nguồn vốn có hiệu quà, nâng cao tính cạnh tranh cho công ty so với các doanh nghiệp cùng nghành.
Công ty luôn thực hiện đúng các quy định về tài chính và luôn thực hiện nộp thuế đầy đủ cho ngân sách nhà nước.
Văn hóa công ty:
Công ty được tổ chức ra nhiều phòng ban chức năng, do vậy quan hệ trong công ty có nhiều thứ bậc. Vì thế mà sự liên hệ giữa các nhân viên trong công ty không cao, mà chủ yếu là theo từng phòng ban.
Ban lãnh đạo luôn muốn xây dựng cho tất cả nhân viên một tác phong làm việc chuyên nghiệp, bên cạnh đó luôn tạo ra một môi trường làm việc gần gũi để xây dựng cho công ty một một văn hóa tổ chức mạnh.
a/ Những mặt đạt được:
Về giá cả, phương thức thanh toán: Công ty luôn đa dạng hóa sản phẩm của mình, tương ứng đó là mức giá khác nhau phục vụ nhu cầu của nhiều loại khách hàng. Với tiềm lực tài chính mạnh và mối quan hệ tín dụng khá tốt, công ty đảm bảo cho việc thanh toán của khách hàng trong 1015 năm.
Về chất lượng, tiến độ công trình: năng lực, kinh nghiệm và uy tín của công ty là minh chứng đảm bảo nhất cho khía cạnh này.
Về mỹ quan và giá trị tinh thần đạt được: các dự án của công ty luôn được thiết kế bởi tư vấn giàu năng lực, điều này giúp cho công trình trở nên rất thẩm mỹ và phá cách, đáp ứng phong thủy, tập quán sinh hoạt của từng loại khách hàng.
b/ Những mặt còn tồn tại:
Vật kiệu xây dựng công trình luôn biến động mạnh, nằm ngoài khả năng của công ty. Điều này làm chính sách giá thay đổi và làm chậm tiến độ thi công các dự án.
Sự khan hiếm nguyên vật liệu trên thị trường cũng là một nguyên nhân gây ra sự chậm trễ trong việc triển khai các dự án.
Tình hình Marketing của công ty còn chưa xứng tầm với hoạt động của công ty, đây là một thực trạng chung của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng.
Thi phần nhỏ, chưa bao phủ rộng.
2.2.2.2. Đánh giá các yếu tố bên trong của công ty
Bảng 2.9. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Sài Gòn Bay – IFE
Mức độ quan trọng | Hệ số phân loại | Số điểm quan trọng | |
1. Chế độ lương thưởng | 0,08 | 3 | 0,24 |
2. Nghiệp vụ quản lý nhân sự | 0,1 | 3 | 0,3 |
3. Chính sách tuyển dụng, đào tạo | 0,08 | 2 | 0,16 |
4. Chất lượng nguồn nhân lực | 0,1 | 3 | 0,3 |
5. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ | 0,12 | 4 | 0,48 |
6. Tiềm lực tài chính công ty | 0,12 | 4 | 0,48 |
7. Ứng dụng công nghệ | 0,08 | 3 | 0,24 |
8. Hoạt động quảng cáo, khuyến mãi | 0,12 | 2 | 0,24 |
9. Chất lượng các dịch hậu mãi | 0,1 | 3 | 0,3 |
10. Sự tín nhiệm của khách hàng | 0,1 | 3 | 0,3 |
Tổng cộng | 1 | 3,04 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Phân Tích Và Đánh Giá Môi Trường Kinh Doanh Của Công Ty Tnhh Địa Ốc Phong Dân -
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Địa ốc Phong Dân đến năm 2020 - Huỳnh Sĩ Đại - 9 -
Phân Tích Và Đánh Giá Môi Trường Bên Trong Của Công Ty -
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Địa ốc Phong Dân đến năm 2020 - Huỳnh Sĩ Đại - 12 -
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Địa ốc Phong Dân đến năm 2020 - Huỳnh Sĩ Đại - 13
Xem toàn bộ 110 trang tài liệu này.
Nhận xét:
Qua bảng trên ta thấy tổng số điểm nội bộ của công ty Phong Dân là 3,04.
Cho thấy Phong Dân phản ứng khá với môi trường nội tại của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, để tồn tại và phát triển vũng bền cũng như nâng cao vị thế cạnh tranh, công ty cần tiếp tục thực hiện các chiến lược ứng phó tốt hơn nữa để tận dụng các điểm mạnh có được và khắc phục các điểm yếu từ môi trường nội bộ của doanh nghiệp để hoàn thiện tốt hơn.
Điểm mạnh
Có danh tiếng tốt trên thị trường Bất Động Sản cũng như sự tín nhiệm của khách hàng.
Là một công ty có nhiều kinh ngiệm trong lĩnh vực xây dựng đầu tư và kinh doanh địa ốc, có tiềm lực về tài chính so với các đối thủ cạnh tranh.
Sản phẩm nổi tiếng với chất lượng cao và uy tín về các thủ tục pháp lý.
Có tập thể ban lãnh đạo tận tâm, tận lực, hết mình vì công việc, vì sự phát triển của công ty.
Đội ngũ nhân sự trẻ, giàu nhiệt huyết và gắn bó với sự phát triển của công ty, có tác phong chuyên nghiệp, có nhiều kinh nghiệm trong việc thực hiện các dự án địa ốc, đầu tư xây dựng.
Thương hiệu công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân ngày càng được khẳng
định trong lĩnh vực đầu tư xây dựng, kinh doanh địa ốc.
Điểm yếu
Công ty chưa chú trọng mở rộng thị trường sang các khu vực khác trong thành phố mà chỉ tập trung trong khu vực quận1, quận 3, quận Tân Bình.
Chưa khai thác các phân khúc thị trường khác.
Các hoạt động quảng bá doanh nghiệp, hình
ảnh công ty cũng như
các
hoạt động quảng cáo sản phẩm công ty còn mờ nhạt, các chương trình tiếp thị chưa mạnh.
Công ty chưa quy định rõ ràng về chế độ thưởng phạt, ngày phép…nhiệm
vụ quyền hạn của bộ máy quản lý còn chồng chéo, chưa phân định rõ
ràng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Dựa trên lý thuyết chương 1, chương này tập trung nghiên cứu triển khai các nội dung sau:
Thứ nhất, giới thiệu chung về công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân trong đó đi
sơ lược quá trình hình thành và phát triển, mục tiêu, sứ mệnh, đặc điểm kinh
doanh, bộ
máy quản lý… Ngoài ra, còn phân tích toàn cảnh về
tình hình hoạt
động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012 – 2014.
Thứ hai, thông qua việc phân tích các yếu tố bên trong để đánh giá các điểm mạnh, yếu cũng như phân tích các yếu tố bên ngoài nhằm nhận dạng được các nguy cơ, thách thức của công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân, phần nào chúng ta đã nhìn nhận được thực trạng của công ty trên con đường tồn tại và phát triển, từ đó hình thành ma trận SWOT để làm cở sở đề xuất những giải pháp phát triển cho công ty trong chương 3.
Việc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh EFE, IFE chúng ta đã tìm ra và đánh giá được những điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty cũng như xác định được lợi thế cạnh tranh của mình, từ đó giúp công ty tạo dựng thương hiệu trong tương lai.
CHƯƠNG 3. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ GIẢI PHÁP CHO CÁC CHIẾN LƯỢC
3.1. Mục tiêu của công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân đến 2020
Từ việc phân tích các điều kiện hiện tại, công ty thấy được ưu nhược
điểm của mình đồng thời luôn cân nhắc các yếu tố môi trường, luật pháp…xu thế kinh tế hiện nay, qua đó đề ra mục tiêu cho giai đoạn 20152020:
Trở thành một trong những công ty bất động sản hàng đầu tại Việt Nam, niêm yết trên thị trường chứng khoán và sở hữu các bất động sản lớn.
Đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận có trình độ, nghiệp vụ tương ứng với sự phát triển của công ty. Hoàn thiện đội ngũ lao động có tay nghề cao, đáp ứng với công nghệ phức tạp.
Áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý ở quy mô toàn công ty.
Doanh thu của công ty tăng 10% đến 25%. Trong đó tăng tỷ doanh địa ốc đạt trên 50%.
trọng kinh
Quản lý tốt góp phần sử dụng nguồn vốn có hiệu quả, gia tăng tỉ lệ lợi nhuận trên doanh thu thuần.
3.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Địa Ốc Phong Dân giai đoạn 2015 2020
3.2.1. Phân tích ma trận SWOT
Bảng 3.1. Ma trận SWOT
Cơ hội ( O ) | Thách thức ( T ) | |
1. Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế. | 1. Giánguyên vật liệu biến động mạnh | |
2. Chất lượng cuộc sống được nâng cao, thu nhập bình quân | 2. Nhiêù đối thủ cạnh tranh | |
Ma trận SWOT | tăng. 3. Nhu cầu khaćh haǹ g cao | |
4. Kinh tếtăng trưởng ổn định | ||
5 Chính sách hỗ trợ của Nhà | ||
nước | ||
6. Sự phát triển của công nghệ | ||
Mặt mạnh ( S ) | Phối hợp S/O | Phối hợp S/T |
1. Uy tiń cuả công ty 2. Chất lượng công triǹ h | S1+S2+S4+O1+O2+O3+O4+O5: Chiêń lược xâm nhập thị trươǹ g | S1+S2+T1: Chiến lược kết hợp vềphía |
tôt́ | ( Chiến lược 1). | sau ( Chiến lược 4). |
3. Văn hoá tổ chưć tốt 4. Được sự tín nhiệm của khách hàng. | S1+S2+S4+O1+O2+O3+O5+O6: Chiến lược phat́ triển sản phẩm ( Chiến lược 2). | S1+S2+S3+S4+T1+T2: Chiến lược kết hợp theo chiều ngang (Chiến lược |
5). | ||
Mặt yếu ( W ) | Phối hợp W/O | Phối hợp W/T |
1. Vôń chủ sở hưũ nhỏ 2. Thị phâǹ nhỏ | W1+W2+W3+W4+O1+O5: Chiêń lược xâm nhập thị trươǹ g | W1+W2+T1+T2: Chiêń lược kết hợp theo |
3. Thiếu maý moć tối tân | ( Chiến lược 3). | chiều ngang (Chiến lược |
4. Hoạt động PR kém | 6). | |
5. Nguồn nhân lực chất | . | |
lượng cao chưa đáp ứng | ||
đủ |
Thông qua ma trận SWOT, với việc kết hợp các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu, ta đề xuất được 6 chiến lược thuộc vào 2 nhóm chiến lược chính là: nhóm chiến lược kết hợp và nhóm chiến lược chuyên sâu. Quả thật, với
tiềm lực mà công ty Phong Dân đang có được, việc vận dụng 2 nhóm chiến lược này là phù hợp nhất.
3.2.2. Phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh
Bảng 3.2. Ma trận QSPM cho cặp chiến lược 1 – 3
Hệ số phân loại | Các chiến lược có thể thay thế | ||||||
Chiến lược 1 | Chiến lược 3 | ||||||
AS | TAS | AS | TAS | ||||
Các yếu tố bên trong | |||||||
1. Chế độ lương thưởng | 4 | 3 | 12 | 3 | 12 | ||
2. Nghiệp vụ quản lý nhân sự | 3 | 3 | 9 | 2 | 6 | ||
3. Chính sách tuyển dụng, đào tạo | 3 | 3 | 9 | 2 | 6 | ||
4. Chất lượng nguồn nhân lực | 3 | 4 | 12 | 3 | 9 | ||
5. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ | 4 | 4 | 16 | 3 | 12 | ||
6. Tiềm lực tài chính công ty | 3 | 4 | 12 | 3 | 9 | ||
7. Ứng dụng công nghệ | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 | ||
8. Hoạt động quảng cáo, khuyến mãi | 3 | 4 | 12 | 4 | 12 | ||
9. Chất lượng các dịch hậu mãi | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 | ||
10. Sự tín nhiệm của khách hàng | 3 | 3 | 9 | 2 | 6 | ||
Các yếu tố bên ngoài | |||||||
1. Tốc độ tăng trưởng kinh tế | 3 | | | | | ||
2. Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế | 3 | | | | | ||
3. Mức độ lạm phát | 2 | 2 | 4 | 2 | 4 | ||
4. Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế | 3 | | | | | ||
5. Sự biến đổi khí hậu, môi trường | 2 | 2 | 4 | 2 | 4 | ||
6. Nhiều cải cách thủ tục hành chính, thuế | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 | ||
7. Khoa học công nghệ | 3 | 2 | 6 | 3 | 9 | ||
8. Đường xá cầu cống cơ sở hạ tầng giao thông | 3 | 3 | 9 | 2 | 6 | ||
9. Nguồn nguyên vật liệu ở gần | 3 | 3 | 9 | 3 | 9 | ||
10. Sức mạnh của nhà cung cấp | 3 | 4 | 12 | 3 | 9 | ||