Thực Trạng Khai Thác Và Chiến Lược Định Vị Sản Phẩm Du Lịch Teambuilding

của mình những nhân cách theo nhãn hiệu tương ứng với những nhân cách của người tiêu dùng.

Phân đoạn thị trường theo cách ứng xử:

Phân đoạn thị trường theo cách này, người mua được chia thành nhiều nhóm căn cứ

vào trình độ hiểu biết, thái độ, cách sử dụng và phản ứng đối với sản phẩm. Vì vậy khi làm Marketing tin chắc rằng các biến hành vi là điểm xuất phát tốt nhất để tạo dựng các đoạn thị trường.

được.

c- Những yêu cầu đối với việc phân đoạn thị trường:

Đo lường được: Quy mô, sức mua và các đặc điểm của khúc thị trường đều đo

Khá lớn: Những đoạn thị trường này phải khá lớn và sinh lời xứng đáng để phục

vụ,đoạn thị trường phải là một nhóm lớn và đông nhất, xứng đáng để thực hiện một chương trình Marketing riêng.

Có thể tiếp cận được: Các đoạn thị trường phải tiếp cận được và phục vụ có hiệu quả.

Có thể phân biệt được: Các đoạn thị trường này khác biệt nhau về quan niệm và đáp ứng khác nhau đối với các yếu tố Marketing mix và chương trình Marketing khác nhau.

Có thể hoạt động được: Có thể xây dựng những chương trình có hiệu quả để thu hút và phục vụ những thị trường đó.

1.3.2. Đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu:

a- Đánh giá đoạn thị trường:

Khi đánh giá các đoạn thị trường khác nhau, phải xem xét ba yếu tố cụ thể là: Quy mô và mức tăng trưởng của đoạn thị trường:

Quy mô của mỗi phân đoạn thị trường phải phù hợp với khả năng đáp ứng và quan

điểm phục vụ của công ty. Có những công ty thích chọn phục vụ những phân đoạn thị trường có khối lượng tiêu thụ lớn và bỏ qua những phân đoạn thị trường nhỏ. Những công ty nhỏ thì tránh những phân khúc thị trường lớn do nguồn lực của mình hạn chế. Công ty mong muốn duy trì và nâng cao mức tăng trưởng của các phân đoạn thị trường mục tiêu. Tuy nhiên, các phân đoạn thị trường đang tăng trưởng thường là đối tượng thâm nhập của đối thủ cạnh tranh, sức ép cạnh tranh sẽ làm giảm khả năng sinh lời của các phân đoạn thị trường này và đòi hỏi công ty phải tiêu phí nhiều hơn để duy trì khả năng hiện tại của mình.

Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của đoạn thị trường:

Porter đã phát hiện ra năm lực lượng quyết định mức độ hấp dẫn nội tại về lợi nhuận lâu dài của một thị trường hay khúc thị trường. Mô hình của Ông phải đánh giá những ảnh hưởng của năm nhóm đến khả năng sinh lời lâu dài “Các đối thủ cạnh tranh trong ngành, những kẻ xâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm thay thế, người mua và người cung ứng”

Mục tiêu và nguồn lực của công ty:

Ngay cả khi một đoạn thị trường lớn đang tăng cường và hấp dẫn về cơ cấu, công ty

vẫn cần xem xét những mục tiêu và nguồn tài nguyên của bản thân mình so với đoạn thị trường đó. Một số đoạn thị trường hấp dẫn có thể vẫn bị loại bỏ, bởi vì chúng không phù hợp với mục tiêu lâu dài của công ty. Ngay cả khi khúc thị trường phù hợp với những mục tiêu của mình, công ty vẫn phải xem xét xem có đủ những kỹ năng và nguồn tài nguyên để thành công trong khúc thị trường đó không. Mỗi khúc thị trường đều có những yêu cầu nhất định để thành công. Cần loại bỏ khúc thị trường đó nếu công ty thiếu một hay nhiều năng lực cần thiết và không có điều kiện để tạo được những khả năng cần thiết. Song cho dù công ty có đủ những năng lực cần thiết, thì nó vẫn phải phát triển một số ưu thế trội hơn. Công ty chỉ nên xâm nhập những đoạn thị trường nào mà mình có thể cung ứng giá trị lớn hơn.

b- Lựa chọn thị trường mục tiêu

Sau khi đã đánh giá đoạn thị trường khác nhau, bây giờ công ty phải quyết định nên phục vụ bao nhiêu và những đoạn thị trường nào. Tức là vấn đề lựa chọn thị trường mục tiêu. Có năm cách lựa chọn thị trường mục tiêu, gồm: tập trung vào một đoạn thị trường, chuyên môn hóa có chọn lọc, chuyên môn hóa thị truờng, chuyên môn hóa sản phẩm và phục vụ toàn bộ thị trường.

Tập trung vào đoạn thị trường:

Trong trường hợp đơn giản nhất, công ty lựa chọn một đoạn thị trường.Thông qua marketing tập trung công ty sẽ dành được một vị trí vững chắc trong đoạn thị trường nhờ hiểu biết rõ hơn những nhu cầu của đoạn thị trường đó và danh tiếng đặc biệt mà công ty có được. Hơn nữa, công ty sẽ tiết kiệm được trong hoạt động nhờ chuyên môn hoá sản xuất, phân phối và khuyến mãi. Nếu công ty giành được vị trí dẫn đầu trong đoạn thị trường thì nó có thể đạt được tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư cao. Mặt khác, marketing tập trung gắn liền với những rủi ro lớn hơn bình thường đoạn thị trường cụ thể có thể trở nên tồi tệ hơn.

Chuyên môn hóa có chọn loc:

Trong trường hợp này, Công ty lựa chọn một số đoạn thị trường, mỗi đoạn thị trường đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với những mục tiêu và nguồn tài nguyên của Công ty Chiến lược phục vụ nhiều đoạn thị trường này có ưu điểm là đa dạng hoá rủi ro của Công ty. Dù cho một đoạn thị trường có trở nên không hấp dẫn nửa thì công ty vẫn có thể tiếp tục kiếm tiền trong những đoạn thị trường khác.

Chuyên môn hóa sản phẩm:

Trong trường hợp này, công ty cần sản xuất một sản phẩm nhất định để bán cho một số đoạn thị trường. Thông qua chiến lược này công ty tạo dựng được danh tiếng rộng khắp trong lĩnh vực sản phẩm nào đó. Rủi ro bị đổ bể sẽ xuất hiện nếu như sản phẩm đó được thay thế bằng một sản phẩm hoàn toàn mới.

Chuyên môn hóa thị trường:

Trong trường hợp này, Công ty tập trung vào việc phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể. Công ty dành được tiếng tăm rộng khắp vì chuyên môn hoá vào việc phục vụ nhóm khách hàng nào đó và sẽ trở thành một kênh cho tất cả những sản phẩm mới mà nhóm khách hàng này có thể cần dùng đến. Rủi ro bị đổ bể sẽ xảy ra nếu đột nhiên nhóm khách hàng này không còn.

Phục vụ toàn bộ thị trường:

Trong trường hợp này, Công ty có ý đồ phục vụ tất cả các nhóm khách hàng tất cả những sản phẩm mà họ có thể cần đến, chỉ có những công ty lớn mới có thể thực hiện chiến lược phục vụ toàn bộ thị trường. Những Công ty lớn có thể phục vụ toàn bộ thị trường theo hai cách, thông qua Marketing không phân biệt hay marketing phân biệt.

1.3.3. Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm:

Sau khi lựa chọn được thị trường mục tiêu Công ty tiến hành thiết kế chiến lược định vị cho sản phẩm của minh, công việc đầu tiền của thiết kế chiến lược định vị là tạo đặc điểm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.

Tạo đặc điểm khác biệt là hành vi thiết kế các điểm khác biệt có ý nghĩa để phân biệt công hiến của công ty với các công hiến của các đối thủ cạnh tranh.

Có bốn cách suy nghĩ tạo đặc điểm khác biệt cho của một công ty. Công ty có thể tạo ra giá trị bằng cách công hiến cái gì đó tốt hơn, nhanh hơn, hay rẻ hơn.

“Tốt hơn” có nghĩa là sản phẩm của công ty phải hơn hẳn các đối thủ của nó, tức thường phải cải tiến chút ít sản phẩm hiện có của mình.

“Mới hơn” có nghĩa là phát triển một giải pháp mà trước đây chưa từng có. Việc này thường chứa đựng rủi ro lớn hơn so với trường hợp chỉ cải tiến, nhưng cũng tạo cơ hội thu được nhiều lợi nhuận.

“Nhanh hơn” có nghĩa là giảm bớt thời gian thực hiện hay giao hàng liên quan đến việc sử dụng hay mua một sản phẩm hay dịch vụ cuối cùng.

“Rẻ hơn” có nghĩa là có thể mua được một sản phẩm tương tự với số tiền ít

hơn.

Như vậy công ty có thể thắng bằng cách kinh doanh tốt hơn, hiểu biết khách

hàng mình hơn hay luôn luôn tạo ra những điểm khác biệt, chúng ta nghiên cứu những cách cụ thể mà công ty có thể tạo đặc điểm khác biệt của mình so với các đối thủ cạnh tranh dựa vào sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh.

1.3.4.Triển khai chiến lược định vị:

a- Đánh giá các đặc điểm khác biệt:

Không phải tất cả những điểm khác biệt của công ty đều có ý nghĩa hay có giá trị. Không phải mọi thứ khác biệt đều tạo nên đặc điểm khác biệt. Mỗi điểm khác biệt đều có khả năng gây ra chi phí cho Công ty cũng như tạo ra ích lợi cho khách hàng. Vì vậy Công ty phải lựa chọn một cách thận trọng cách để làm cho mình khác biệt với các đối thủ cạnh tranh.

Chỉ nên tạo ra điểm khác biệt khi nó thoả mãn được những tiêu chuẩn sau:

Quan trọng: Điểm khác biệt đó đem lại lợi ích có giá trị lớn cho một số khá đông người mua.

Đặc biệt: Điểm khác biệt đó không có ai đã tạo ra hay được Công ty tạo ra một cách

đặc biệt.

Tốt hơn: Điểm khác biệt đó là cách tốt hơn so với những cách khác để đạt được

ích lợi như nhau.

Đi trước: Điểm khác biệt đó không thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh sao lại. Vừa túi tiền: Người mua có thể có đủ tiền để trả cho điểm khác biệt

Có lời: Công ty thấy rằng tạo điểm khác biệt đó là có lời.

b- Quyết định chọn phương án định vị cho sản phẩm: Doanh nghiệp có thể định vị theo các yếu tố sau:

Định vị theo thuộc tính: Có nghĩa là định vị dựa trên các thuộc tính, tính chất của

sản phẩm của công ty, có thể là chất lượng tốt nhất; đáng tin cậy nhất; bền nhất; an toàn nhất kiểu dáng đẹp nhất; dễ sử dụng nhất; thuận tiện nhất; uy tín nhất.

Định vị theo lợi ích: Tức định vị dựa theo lợi ích mà nó mạng lại cho người sử dụng.

Định vị theo việc sử dụng: Sản phẩm được định vị là sản phẩm tốt nhất cho một ứng dụng nào đó.

Định vị theo người sử dụng: Sản phẩm được định vị dựa trên mục đích của nhóm người sử dụng.

Định vị theo đối thủ cạnh tranh: Sản phẩm phải thể hiện điểm mạnh,điểm độc đáo khác so với các sản phẩm cạnh tranh.

Định vị theo loại sản phẩm: Công ty có thể xác định mình là dẫn đầu về một loại sản phẩm nào đó.

Định vị theo chất lượng/giá cả: Sản phẩm được định vị tại một mức chất lượng hoặc giá cả xác định.

c- Các hoạt động hổ trợ định vị trên thị trường mục tiêu:

Marketing hỗn hợp (Marketing Mix): Tập hợp bốn biến số chính (sản phẩm, giá, phân phối và hỗ trợ bán hàng) cấu thành kế hoạch marketing của doanh nghiệp

được gọi là marketing hỗn hợp (marketing mix). Bốn yếu tố của marketing mix tác

động tương hỗ, quyết định về yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của ba yếu tố còn lại.

Sản phẩm: Quản lý các yếu tố của sản phẩm bao gồm lập kế hoạch và phát triển đúng những mặt hàng/dịch vụ mà công ty sẽ đưa ra thị trường.

Giá: Xác định đúng cơ sở giá cho các sản phẩm.

Phân phối: Chọn lựa và quản lý các kênh thương mại để sản phẩm chiếm

lĩnh được thị trường mục tiêu đúng thời điểm và phát triển hệ thống logistic và vận chuyển sản phẩm.

Xúc tiến bán hàng: Giới thiệu và thuyết phục thị trường dùng sản phẩm của doanh nghiệp.

Tiểu kết chương 1

Qua chương 1, tác giả đã thống kê, phân tích các khái niệm, các nội dung về sản phẩm du lịch; sản phẩm du lịch teambuilding; chiến lược định vị và tiến trình xây dựng chiến lược định vị sản phẩm… Đây là những nội dung tạo tiền đề, nền tảng cho việc nghiên cứu “xây dựng chiến lược định vị sản phẩm du lịch teambuilding trên thị trường nội địa tại Công ty dịch vụ lữ hành Saigontourist”. Bên cạnh đó, từ những nội dung này đã hình thành cơ sở lý luận làm nền tảng cho việc phân tích đánh giá thực trạng chiến lược định vị sản phẩm du lịch teambuilding tại Công ty DVLH Saigontourist trong chương tiếp theo.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KHAI THÁC VÀ CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM DU LỊCH TEAMBUILDING TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ LỮ HÀNH SAIGONTOURIST

2.1. Tổng quan về Công ty dịch vụ lữ hành Saigontourist:

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển:

a- Lịch sử hình thành:

Công ty Du lịch TP.HCM được thành lập vào ngày 01/08/1975, tại thời điểm này thì đây là công ty du lịch đầu tiên tại TP.HCM được phép hoạt động. Ngày 30/03/1999 Tổng công ty du lịch Sai Gòn (Saigontourist) được thành lập theo quyết định số 1833/QD – UB – KT – của Ủy Ban Nhân Dân TP.HCM.

Tổng công ty du lịch Sài Gòn được thành lập dựa trên nền tảng của công ty du lịch TP.HCM, gồm các đơn vị hoạch toán độc lập, các đơn vị hoạch toán phụ thuộc, các đơn vị sự nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, là thành viên sang lập trong các công ty cổ phần, công ty TNHH, công ty du lịch TP.HCM giử vai trò nòng cốt bởi vì công ty có nguồn lực mạnh về vốn, nhân lực, công nghệ, quản lí, cơ sở vật chất kỹ thuật, phương thức giao dịch và có uy tín lớn trên thương trường quốc tế và trong nước

Thông tin chung về Tổng Công ty du lịch Saigontourist:

Tên Doanh Nghiệp

Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn
Tên Tiếng Anh	Saigontourist Holding Company
Tên Viết Tắt	Saigontourist
Logo
Giấy Phép Thành Lập	Quyết định thành lập số 1833/QĐ-UB-KT, ngày 30/03/1999 của UBND Thành Phố Hồ Chí Minh
Đăng Ký Kinh Doanh	Giấy chứng nhận số 103426 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM cấp ngày 04.06.1999
Vốn Tổng Công Ty	3.000.000.000.000 đồng

007.1.00.000523.2 Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam 102010000098801 Ngân hàng Công thương Việt Nam 540.A.03799 Sài Gòn Công thương Ngân hàng 200014851047446 Ngân hàng Xuất Nhập khẩu Việt Nam 4211.10.00.00.0310 Ngân hàng Phương Đông
Tài Khoản Ngoại Tệ	007.137.0081794 Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam 2000014851022794 Ngân hàng Xuất Nhập khẩu Việt Nam
Mã số thuế:	0300625210 – 1
Trụ sở chính:	23 Lê Lợi, Quận 1, Thành Phố Hồ Chí Minh, Việt Nam
ĐT	(84.8) 3829 2291 - 3822 5874 - 3822 5887 - 3829 5000
Fax	(84.8) 3824 3239 - 3829 1026
Email	saigontourist@sgtourist.com.vn
Website	www.saigon-tourist.com