Các Giá Trị Được Chấp Nhận (Epoused Valuses)

f) Những nghi thức

Nghi thức là những chuỗi hoạt động được lặp đi lặp lại nhằm thể hiện và củng cố những giá trị cốt lõi của tổ chức, những mục tiêu quan trọng, những con người quan trọng. Nghi thức bao gồm các kiểu sau:

Nghi thức chuyển giao: bao gồm các hoạt động như giới thiệu thành viên mới hay ra mắt.

Nghi thức củng cố: ví dụ như lễ phát phần thưởng củng cố bản sắc Văn hóa doanh nghiệp và tôn thêm vị thể của nhân viên trong doanh nghiệp.

Nghi thức nhắc nhở: gồm các hoạt động sinh hoạt văn hóa, chuyên môn khoa học. mục đích của các hoạt động này là nhằm duy trì cơ câu xã hội và tăng năng lực tác nghiệp của nhân viên.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 95 trang tài liệu này.

Nghi thức liên kết: như lễ, tết, liên hoan, dã ngoại, mục đích nhằm chia sẻ tình cảm gắn bó giữa các nhân viên.

g) Giai thoại

Thường được thêu dệt từ những sự kiện có thật của tổ chức, được các thành viêc chia sẻ, ví dụ như những câu chuyện truyền thuyết, giai thoại về quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp. Thông qua các giai thoại lãnh đạo có thể truyền đạt thông tin, làm cho nhân viên cảm thấy gần gũi hơn, và cũng trong quá trình này, các gia trị niềm tin của lãnh đạo cũng được kiệm nghiệm, công nhận.

2. Các giá trị được chấp nhận (Epoused valuses)

Các giá trị được chấp nhận (Epoused valuses) bao gồm những chiến lược, mục tiêu và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp.…..được hình thành trong

quá trình giải quyết các vấn đề thích ứng với bên ngoài và phối hợp bên trong tổ chức. Ban đầu, các giá trị này đơn giản chỉ là những tư tưởng, những phương thức giả quyết vấn đề mới phát sinh của những người lãnh đạo. Trải qua một quá trình biến đổi, những giá trị này dần được các thành viên trong tổ chức chấp nhận, trở thành những chỉ dẫn và phương pháp áp dụng phổ biến cho những tình huống xảy ra tương tự. Các giá trị này mang tính ổn định tương đối.‌

Triết lý kinh doanh là những tư tưởng triết học phản ánh thực tiễn kinh doanh thông qua con đường trải nghiệm, suy ngẫm, khái quát hóa của các chủ thể kinh doanh và chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh . Nói một cách đơn giản đó là tổng hợp các nguyên tắc chuẩn mực có tác dụng định hướng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và ứng xử của nhân viên trong doanh nghiệp.

3. Các giá trị nền tảng (Beliefs and assumptions)

Các giá trị nền tảng (Beliefs and assumptions) là tầng sâu nhât của Văn hóa doanh nghiệp, là giá trị nền tảng của doanh nghiệp. Ngược lại với những giá trị hữu hình, giá trị chấp nhận, các giá trị nền tảng là những yếu tố gần như không thể thay đổi được. Một khi có sự thay đổi những giá trị nền tảng thì tất yếu sẽ dẫn đến sự khủng hoảng, xáo trộn tổ chức. Các giá trị này có tác dụng định hướng hành vi của các thành viên trong quá trình nhận thức, tư duy, cảm nhận về các vấn đề về quan hệ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp mỗi nhân viên định hướng cách suy nghĩ và phương pháp hành động. Ví dụ trong một tổ chức mà quyền lực tập trung ở ban lãnh đạo không phân quyền thì một quyết định được đưa ra bởi những nhân viên cấp dưới sẽ không hợp lệ và không được thực hiện. Một doanh nghiệp lấy quan điểm này làm nền tảng sẽ làm giảm mức độ sáng tạo tự chủ của nhân viên và đôi khi sự chậm trễ trong việc mất thời gian giải trình sự cố thông qua các ban lãnh đạo sẽ dẫn đến hậu quả nghiêm trọng.

Niềm tin: Nếu không có niềm tin vào sứ mệnh, chiến lược và cam kết của ban lãnh đạo, thì chắc chẳng có mấy nhân viên muốn đi theo doanh nghiệp để phấn đấu, chấp nhận thách thức và xây dựng doanh nghiệp. Cũng có nhóm người có xu thế coi làm việc cho doanh nghiệp đơn thuần là công việc, chỉ cần trả lương cao đầy đủ, còn nếu hết lương, thì đi làm cho nơi khác. Có thể điều này đúng với những người có tài và làm việc cho những doanh nghiệp lớn trên thế giới. Nhưng với đa số các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp làm các ngành nghề sáng tạo, nếu ban lãnh đạo và nhân viên không có niềm tin vào thành công trong tương lai, thì thật khó có sức mạnh trong hợp tác.

Thiếu niềm tin, con người có thể mất phương hướng. Doanh nghiệp cũng vậy, không có niềm tin chung vào sứ mệnh theo đuổi, doanh nghiệp khó có thể tập hợp được lực lượng. Vậy có phải niềm tin và văn hóa là quan trọng nhất đối với doanh nghiệp và Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Giữa các tầng văn hoá này có mối quan hệ tương tác chặt chẽ với nhau. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp muốn xác lập các giá trị văn hoá nền tảng cho doanh nghiệp mình thì trước hết phải làm cho các thành viên chấp nhận và phổ biến. Đến lượt mình, các giá trị văn hoá nền tảng sẽ quyết định việc lựa chọn các giá trị văn hoá ở các tầng bên ngoài và chỉ những giá trị nào phù hợp với các giá trị văn hoá nền tảng mới có thể được lựa chọn và phổ biến.

IV. CÁC MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Mỗi nhà lý luận lại có cách gọi tên và mô tả bốn mô hình này khác nhau; trong mô hình văn hóa doanh nghiệp của Fons Trompenaars và Peter Woolliams Capstone cũng chỉ ra bốn kiểu văn hóa doanh nghiệp khác nhau,

chúng được phân chia theo hai phạm trù đối lập. Phạm trù 1: định hướng theo cá nhân hay định hướng theo công việc (sự nghi thức hóa thấp so với sự nghi thức hóa cao). Phạm trù 2: mang tính cấp bậc hay mang tính bình đẳng (sự tập trung hóa cao so với sự tập trung hóa thấp). Kết hợp các nhân tố này ta có bốn kiểu Văn hóa doanh nghiệp:

1. Lưới đánh cá (tên lửa điều khiển)

Kiểu văn hóa định hướng theo công việc hay định hướng theo nhiệm vụ này có mức độ tập trung hóa thấp và nghi thức cao. Mỗi cá nhân trong doanh nghiệp được ví như một mắt lưới. Lưới đánh cá chỉ tồn tại khi từng mắt lưới hoạt động. Mối quan hệ bên trong doanh nghiệp chủ yếu dựa trên kết quả của công việc, dựa trên việc xem xét các cách thức để hoàn thành tốt nhất công việc, chứ không phải dựa trên vai trò, vị trí, quyền lực của mỗi cá nhân có liên quan trong doanh nghiệp. Các khẩu hiệu như „Hoàn thành công việc là trên hết‟ với „Đúng người đúng việc‟ là các câu khẩu hiện được ưa thích. Quyền lực và trách nhiệm xuất hiện ở những người có khả năng thật sự, và đáo ứng được yêu cầu của công việc, và quyền lực của người ấy cũng có thể thay dổi khi xuất hiện công việc mới. Tất cả mọi thứ trong loại hình văn hóa theo kiểu này đều nhằm mục đích làm sao hoàn thiên tốt nhất các mục tiêu đề ra [2].

Các lãnh đạo trong – cầu nối, người liên kết các thành viên, hỗ trợ cho việc giải quyết thành công công việc. Giám đốc được coi là một người trưởng nhóm, người chỉ huy của một đơn vị đặc công, nơi mà mọi người đều có quyền bình đẳng. Kiểu văn hóa định hướng theo nhiệm vụ này do thích nghi với sự biến động của môi trường cao, nhưng cũng rất khó kiểm soát. Nó phát huy tác dụng trong trường hợp áp dụng cho các công việc cụ thể như: một dự án, một ca mổ, tổ chức một hội nghị cao cấp. Trong môi trường đòi hỏi chuyên môn hóa cao và tổ chức lớn thì không thể áp dụng kiểu văn hóa này.

2. Đội bóng (Lò ấp trứng)

Một đội bóng mà không có người chỉ huy, lãnh đạo. Kiểu văn hóa này mang đặc điểm của cả sự nghi thức hóa thấp lẫn sự tập trung hóa thấp. Theo kiểu văn hóa này, chủ nghĩa cá nhân được đề cao, tổ chức tồn tại chỉ mang ý nghĩa duy nhất là để phục vụ nhu cầu cảu các cá nhân, các thành viên trong tổ chức. Một nhóm cá nhân có quyền lợi của chính mình đã tập hợp nhau lại để làm việc. Họ tự chịu trách nhiệm về mình, họ có thể chấp nhận có lãnh đạo cấp trên, nhưng những người này không có nhiều vị thế. Lãnh đạo trong kiểu văn hóa lò ấp trứng phải đi tìm cơ sở quyền lực ở khía cạnh khác (ở sự hiểu biết, thuyết phục, chịu đựng) nhiều hơn chứ không phải ở chính vị trí quyền lực của họ.

Trong thực tế, không có nhiều tổ chức có thể duy trì kiểu văn hóa này. Vì tổ chức phụ thuộc và cá nhân đề tồn tại, cá nhân có thể rời bỏ tổ chức, song tổ chức không có quyền lực để đuổi cá nhân. Nguyên tắc làm việc của kiểu văn hóa này không phải là tuân theo các quyết định quản lý mà dựa vào sự thỏa thuận, sự cho phép lẫn nhau giữa các cá nhân, kiểu văn hóa này có đặc điểm chính sau: mang tính định hướng cá nhân; sức mạnh của mỗi cá nhân; tự ý thức bản thân; các cá nhân tự cam kết với chính bản thân mình; sự thừa nhận được dựa trên khả năng của mỗi cá nhân.

3. Gia đình

Độ tập trung hóa cao và nghi thức hóa thấp, đề cao chủ nghĩa cá nhân và quyền lực của người nắm quyền là đặc trưng của kiểu văn hóa này. Các nhân viên trong kiểu văn hóa gia đình dường như tương tác với nhau xung quanh quyền lực tập chung của „cha‟ hoặc „mẹ‟. Kiểu văn hóa này có thiết kế gàn như kiểu mạng nhện, người lãnh đạo giống như con nhện, trực tiếp chỉ đạo tổ chức. Kiểu văn hóa này tập trung vào nguồn quyền lực ở trung tâm. Ở đây có

rất ít các quy định, ít các thủ tục hành chính. Các thành viên có xu hướng tiếp cận càng gần trung tâm càng tốt, vì ở đó là nguồn của quyền lực.

Những tổ chức mang đặc điểm văn hóa quyền lực thì sự kiểm soát và gây ảnh hưởng được tiến hành bởi trung tâm quyền lực thông qua vòng quyền lực (một số cá nhân chủ chốt bao quanh trung tâm quyền lực). Lợi thế của kiểu Văn hóa doanh nghiệp này là vận động nhanh, phản ứng tốt với những thay đổi từ môi trường bên ngoài song hiệu quả của kiểu tổ chức này phụ thuộc vào nguồn quyền lực trung tâm. Hạn chế của nó là chỉ phù hợp được trong tình hình không quá phức tạp và tổ chức không quá lớn. Tiêu chuẩn đánh giá dựa vào sự so sánh với người lãnh đạo. Kiểu Văn hóa doanh nghiệp này có đặc điểm chính là: mang tính định hướng quyền lực, phát triển dựa trên các mỗi quan hệ cá nhân; quyền lực tập trung ở trung tâm; đề cao mỗi quan hệ họ hàng thân thuộc và lòng tin; sức mạnh thuộc về cá nhân.

4. Tháp Eiffel

Kiểu Văn hóa doanh nghiệp này được kết hợp bởi các đặc điểm tính nghi thức hóa cao cùng với mức độ tập trung cao, được mang biểu tượng là tháp Eiffel. Đó là hình ảnh của một ngôi tháp dựng đứng, trông trang nghiêm và hoành tráng. Vai trò, chức vụ, công việc quan trọng hơn bản thân những người giữ vai trò và thực hiện các công việc của tổ chức. Mỗi cá nhân có một vai trò, vượt qua quyền hạn đều không được.

Ở kiểu văn hóa này, quyền lực của địa vị là nguồn lực chính. Sự điều hành, kiểm soát trong doanh nghiệp được dựa chủ yếu thông qua hệ thống các quy định, từ đó đưa ra cá quyền lợi và nghĩa vụ cho mỗi cá nhân. Tổ chức làm việc mang tính cấp bậc và nghi thức hóa cao khiến cho các doanh nghiệp mang kiểu Văn hóa doanh nghiệp này trở nên không linh động. Hiệu quả của

doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hợp lý của sự phân công công việc và quan trọng hơn là năng lực của cá nhân thực thi chúng.

Những tổ chức có kiểu văn hóa này phù hợp với môi trường mang tính ổn định, có thể dự báo được, nên nó hứa hẹn sự an toàn trong công việc và dự báo địa vị trong tương lai cho các cá nhân trong doanh nghiệp. Kiểu văn hóa này được tạo dựng dựa trên các vai trò nên nó cũng ngăn cản nhưng ai có tham vọng muốn kiểm soát công việc vượt qua phạm vi quyền hạn của mình.

Vì vậy, nó cũng cản trở những hoài bão chú trọng vào kết quả công việc hơn là phương thức tiến hành. Việc đổi mới rất khó được thực hiện, do đó khả năng thích nghi trước những biến động của môi trười bên ngoài cũng rất chậm chạp. Kiểu văn hóa này có những đặc điểm chính sau: mang tính định hướng theo vai trò; sức mạnh phụ thuộc và vị trí vai trò; công việc được thực hiện theo bản mô tả công việc; hoạt động dựa trên các nguyên tắc và các điều lệ; mệnh lệnh và yêu cầu của người quản lý có vai trò rất quan trọng.‌

V. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Văn hóa doanh nghiệp được hình thành một cách lâu dài. Một đặc điểm nổi bật của văn hóa doanh nghiệp là thay đổi liên tục do chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Các yếu tố này bao gồm: nhà lãnh đạo và sự học hỏi từ môi trường bên ngoài.

1. Nhà lãnh đạo

Nhà lãnh đạo chính là người sáng tạo ra những nét văn hóa đặc thù của doanh nghiệp. Không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của

doanh nghiệp, nhà lãnh đạo còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại.....của doanh nghiệp. Qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, hẹ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong cùng một doanh nghiệp, các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ tạo ra những giá trị khác nhau [1].

1.1. Sáng lập viên

Sáng lập viên có khả năng hình thành văn hóa doanh nghiệp thông qua những quan điểm, tưởng của người sáng lập, chúng sẽ tác động và kiểm soát hành vi của nhân viên. Sáng lâp viên là người ghi dấu ấn đậm nét nhất lên văn hóa doanh nghiệp, quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hóa căn bản. Một doanh nghiệp cũng giống như một con người, thời kì đầu mới thành lập là khoảng thời gian hình thành nhân cách. Trong thời kì này người sáng lập và lãnh đạo có nhiệm vụ lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt động và các thành viên sẽ tham gia vào doanh nghiệp....qua đó tạo nên nét đặc thù của văn hóa doanh nghiệp. Những sự lựa chọn này tất yếu sẽ phản ảnh kinh nghiệm tài năng, cá tính và những triết lý riêng của bản thân lãnh đạo. Thông lệ truyền thống, cách làm việc hiện tại của một doanh nghiệp phần lớn phụ thuộc và những gì trước đây được người sáng lập đề ra, thực hiện và mức độ thành công của những nỗ lực đó. Các giá trị văn hóa thường phản ánh tầm nhìn của sáng lập viên. Trên thế giới có rất nhiều những doanh nghiệp nổi tiếng gắn liền với tên tuổi nhà sáng lập như: Anita Roddick, người sáng lập ra công ty The Body Shop. Tại đây việc quan tâm đến các yếu tố về môi trường, xã hội và quán triệt những quy tắc đạo đức trong kinh doanh làm ăn với người bản xứ ở các nước đang phát triển là những nguyên tắc trung tâm mà Roddick đề ra từ ngày đầu sáng lập.