Học Thuyết Nhu Cầu Thúc Đẩy Động Cơ Của David.cmc.clelland

Nhu cầu tôn trọng:

Nguồn: http://daotaotinhhoa.wordpress.com

Nhu cầu sinh lý:

Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc, ở, đi lại. Nhu cầu này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là nhu cầu của hó mà nó chỉ là phương tiện cần có để họ thủa mãn được nhu cầu. Đồng tiền có thể làm cho con người thoả mãn được nhiều nhu cầu khác nháu, vì vậy các nhà quản lý luôn nhận biết được rằng đại đa số những người cần việc làm đều nhận thấy “tiền” là thứ quyết định. Họ luôn quan tâm tới sẽ nhận được cái gì khi họ làm việc đó.

Nhu cầu an toàn:

Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu cầu an toàn không đóng vơi trò nhiều trong tạo động lực cho người lao động nhưng thực tế lại hoàn toàn ngược lại. Khi người lao động và làm việc trong doanh nghiệp, họ sẽ quan tâm rất nhiều đến công việc thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra sao, công việc có thường xuyên xảy ra tai nạn hay không. Sự an toàn không chỉ đơn thuần là những vân đề về tai nạn lao động mà nó còn là sự bảo đảm trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí ...

Nhu cầu xã hội:

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 129 trang tài liệu này.

Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã được thoả mãn ở một mức độ nào đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽ chiếm ưu thế. Người lao động khi sống trong một tập thể họ muốn hoà mình và chung sống hoà bình và hữu nghị với các thành viên khác trong tập thể, họ

luôn có mong muôn coi tập thể nơi mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai. Chinh vì nhu cầu này phát sinh mạnh mẽ và cân thiết cho người lao động nên trong mỗi tổ chức thường hình thành nên các nhóm phí chính thức thân nhau. Các nhóm này tác động rất nhiều đến người lao động, nó có thể là nhân tố tích cực tác động đến người lao động làm họ tăng năng suất và hiệu quả lao động nhưng nó cũng có thể là nhân tố làm cho người lao động chán nản không muốn làm việc. Vậy các nhà quản lý cần phải biết được các nhóm phi chính thức này để tìm ra phương thức tác động đến người lao động hiệu quả nhất.

Nhu cầu giao tiếp xã hội là một nhu cầu tế nhị so với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Mức độ của nhu cầu xã hội ở mỗi người có sự khác nhau, tuỳ theo tính cacnhs, quá trình công tác, trình độ học vấn của mỗi người.

Nhu cầu tôn trọng:

Nhu cầu này xuất hiện khi con người đã đạt được những mục tiêu nhất định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín, quyền lực và sự tự tin.

- Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một các nhan nào đó. Uy tín dường như có ảnh hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà ngươi ta có thể hy vọng trong cuộc sống.

- Quyền lực là cái làm cho một người có thể đem lại sự bằng lọng hoặc tới các ảnh hưởng khác.

Nhu câu tôn trọng bao gồm nhu cầu tự tôn trọng và nhu cầu được người khác tôn trọng. Nhu cầu được người khác tôn trọng có nghĩa là khi có cống hiến được người khác công nhận, được cấp trên và đồng nghiệp đánh giá tương đối tốt và tán dương. Tự tôn trọng và được người khác tôn trọng là hai mặt có quan hệ mật thết với nhau. Nếu bạn muốn được người khác tôn trọng thì trước hế bạn phải có những điều kiện để được người khác tôn trọng, bạn phải có ý thức tự trọng: tự tin vào năng lực của mình, quyết tâm nắm vững tri thức ... Ý thức tự tôn trọng là động lực thức đẩy người ta tiến tới. Do đó, người lãnh đạo phải chú ý nghiên cứu nhu cầu đặc điểm của nhân viên, tìm cách thoả mãn nhu cầu của họ và càng không thẻ làm tổn thương ý thức tự trọng của họ, chỉ có nhu vậy mới khơi dậy tính chủ động, tích cực của họ trong công tác.

Nhu cầu tự hoàn thiện: (*) Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 2)

Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong các phân cấp của ông, đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới, tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nao đó. Nhu cầu tự hoàn thiện thể hiện trên hai mặt:

+) Ý thức về khả năng đảm đương công việc:

Những người có nhu cầu này là những người muốn điều khiển sự vật và môi trường khách quan, không muốn những sự việ liên quan đến mình phát sinh và phát triển một các bị động mà mong chúng diễn ra dưới sự điều khiển của mình. Ví dụ: trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, những công nhân trẻ bắt đầu làm việc dưới sự hướng dẫn của thợ cả, sau khi nắm vững kỹ thuật sẽ bắt đầu có ý nghĩ độc lập thao tác, trên cơ sở đó họ sẽ không còn muốn làm việc theo kiểu lặp đi lặp lại nữa mà muốn sử dụng tri thức đã nắm được, chủ động nghiên cứu, phân tích, cải tiến và hoàn thành công việc.

+) Niềm vui thành tích:

Trong công việc, người ta thường đặt ra cho mình những mục tiêu có mức độ khó khăn nhất định nhưng trải qua cố gắng sẽ có thẻ đạt được. Công việc mà họ tiến hành vừa không bảo thủ, vừa không mạo hiểm. Họ làm việc dưới tiền đề cho rằng mình có thể tác động đến kết quả của sự việc. Đối với những người đó, hứng thú làm việc là thành quả hoặc thành công của công việc của mình. Niềm vui thành công thường quan trọng hơn nhiều so với bất kỳ khoản thù lao nào.

Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh, và con người thoả mãn những nhu cầu này theo nhiều các rất khác nhau. Trong doanh nghiệp, nhu cầu này được thể hiện chính là việc người lao động muốn làm việc theo chuyên môn, nghiệp vụ sở trường của mình và ở mức cao hơn đấy chính là mong muốn được làm việc theo ý thích của bản thân mình. Lúc này nhu cầu làm việc của người lao động chỉ với mục đích là họ sẽ được thể hiện mình, áp dụng những gì mà họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay hói đúng hơn là ngươi ta sẽ cho những người khác biết “tầm cao” của mình trong công việc.

Trong hệ thống nhu cầu này, Maslow đã sắp xết theo thứ tự từ thấp đến cao về tầm quan trọng nhung trong điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể bị đảo lộn đi và những nhu cầu nào được thoả mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạo động lực nữa.

Thuyết cấp bậc nhu cẩu của Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào để từ đó có các giải pháp cho việc thoả mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến mục tiêu của tổ chức.

Ứng dụng lý thuyết của Maslow vào trong việc phát hiện ra những nhu cầu nhân viên - nguồn gốc sâu xa của động lực làm việc – ta thấy rằng: trong các donh nghiệp thường xuất hiện 4 nhu câu làm việc phổ biến của nhân viên:

Tiền lương (Nhu cầu sinh lý):

Khi làm việc cho một doanh nghiệp nào đó, có thể nói tiền lương là yếu tố đầu tiên luôn được người lao động quan tâm. Vì trước khi được thăng chức, được cử đi đào tạo, được hưởng những phúc lợi mà công ty mang lại, người lao động thực sự cần lương để trang trải cho cuộc sống của họ. Tiền lương chính là nhu cầu tất yếu và tối thiểu trong các cấp độ nhu cầu của Maslow, nó góp phần thoả mãn những nhu cầu sinh lý cơ bản nhất của con người khi bước chân vào môi trường làm việc.

Mối quan hệ đồng nghiệp (Nhu cầu xã hội):

Khi các nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày đã được đáp ứng bởi tiền lương thì người ta thường có xu hướng đòi hỏi những nhu cầu khác cao hơn, đó là nhu cầu được giao tiếp và quan hệ thân thiện với đồng nghiệp. Nhà quản lý có vai trò quan trọng trong việc nâng cao mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty, tạo ra môi trường làm việc cởi mở để mọi người có thể xích lại gần nhau trong công việc để hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

Sự công nhận của cấp trên (Nhu cầu được tôn trọng):

Tâm lý con người thường thích “cho và nhận”, từ trẻ nhỏ đến người già. Trong doanh nghiệp cũng vậy, nhân viên nào cũng đều thích được “sếp” khen trước tập thể về thành tích công việc của mình. Nếu như nhân viên làm tốt mà “sếp” không nói gì trong khi làm sai thì từ trên xuống dưới mọi người đề biết, với cách cư xử như vậy thì các nhân viên sẽ không còn hứng thú để cống hiến, làm việc hết mình vì doanh nghiệp nữa. Tuy nhiên, không có nghĩa là khen nhân viên là xong mà nên thể hiện sự công nhận đó bằng nhiều hình thức khác nhau tuỳ theo mong muốn của nhân viên: Có nhân viên thì thích được tăng lương, có người thích khen ngợi chỗ đông người, bằng giấy khen, bằng khen, có người lại thích giao công việc có nhiều thử thách hơn.

Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Nhu cầu được phát triển):

Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến, họ luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp của mình vì họ quan niệm rằng: “không tiến ắt sẽ lùi”. Nắm bắt nhu cầu này, người quản lý thường vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vót kế tiếp cho họ, đồng thời lên chương trình đào tạo phù hợp đi kèm. Dĩ nhiên, giải pháp đào tạo bao giờ cũng tốn kém nên nhà quản lý cũng luôn trăn trở liệu rằng các nhân viên đó có ở lại với doanh nghiệp minh hay không sau khi đã đâu tư vào đào tạo quá nhiều? Vân đề không phải là nên hay không nên đào tạo mà ở chỗ nhà quản lý phải biết chọn đúng người để đầu tư, dựa vào năng lực, quá trình cống hiến, phẩm chất đạo đức của họ và cam kết của hai bên sau khi đào tạo.

Có thể bốn nhu cầu trên chưa phải là tất cả, tuy nhiên, điều quan trọng là phải biết nhân viên muốn gì, sau đó xem doanh nghiệp có thể đáp ứng họ ở những vấn đề gì và ở mức độ nào, từ đó lựa chọn và đưa ra các phương án phù hợp nhằm “lèo lái” nhu cầu cá nhân đi cùng với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

1.2.2. Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số điểm khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới

(relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner s& Kinicki, 2007). Ví dụ; một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi điều kiện làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.

Hình 1.3. Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Nhu cầu

liên đới

Nhu cầu

tồn tại

Nhu cầu

phát triển

Thỏa mãn / tiến triển Thất vọng / quay ngược

Thỏa mãn / tăng cường

1.2.3. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg.

Năm 1959 Frederick Herzberg đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì". Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm “lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc”. Tất cả mọi lao động đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, Công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này

được thỏa mãn, đôi khi những người lao động lại coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và đo đó, sản xuất bị giảm sút.

Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự. Chúng bao gồm “sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển”. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.

Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của người lao động.

Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ. Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn.

1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor - Vroom.

Học thuyết này được Victor – Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.

Victor – Vroom đã đạt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động trong tương quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này vào trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định.

Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.

Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện và điều kiện để thực hiện nó. Những phương tiện này chính là chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc ... mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động. Đặc biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy được tiềm năng của mình nhưng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt được.

Khi một người thờ ơ với việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì mức ham mê coi như bằng không, và sẽ có một mức ham mê âm khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó, như thế cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy.

Như vậy, các nhà quản lý không những phải biết tạo nên sự kỳ vọng của người lao động đối với các kết quả và các phần thưởng mà còn phải chỉ rõ cho họ phương tiện, phương pháp hành động cũng như tạo cho họ có một niềm tin (hy vọng) vào chính phương pháp đó chắc chắn sẽ dẫn đến thành công. Tóm lại, để tạo động cơ lớn nhất, nhà quản lý phải tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy trên sự ham mê và niềm hy vọng.

1.2.5. Học thuyết nhu cầu thúc đẩy động cơ của David.CMc.Clelland

David Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định ba loại nhu cầu thúc đẩy con nguời trong tổ chức như sau:

- Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh.

- Nhu cầu về liên kết: Là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ

qua lại thân mậtvới nhau.

- Nhu cầu về sự thành đạt:

Những người thuộc loại nhu cầu này thường có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng sợ bị thất bại, họ muốn được thử thách, đề ra cho mình những mục tiêu không dễ, hay phân tích và đánh giá các vấn đề chứ không mạo hiểm chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điều khiển các công việc