Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Của Người Lao Động.

riêng của mình, quan tâm đến kết quả công việc mà họ đang làm. Theo quan điểm của nhiều nhà nghiên cứu thì các nhà lãnh đạo thường tỏ ra có nhu cầu cao về quyền lực, khá cao về sự thành đạt, nhưng lại rất thấp về sự liên kết, còn những người lao động thì thường có nhu cầu cao về sự liên kết. Vì vậy, các nhà lãnh đạo, ngoài việc cố gắng thỏa mãn những nhu cầu vật chất của người lao động, cần tạo ra một bầu không khí tâm lý dễ chịu đoàn kết thân ái để mọi người có thể làm việc tốt với nhau, phối hợp ăn ý với nhau trong các nhóm và trong hệ thống.

1.2.6. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams.

Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được từ doanh nghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà người khác nhận được. Việc so sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau trong cùng một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn vị vì trong cùng một đơn vị thì mọi người sẽ biết về nhau rõ hơn và nó là yếu tố để mọi người so sánh và thi đua làm việc. Tuy nhiên đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì tạo công bằng trong và ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề rất khó khăn và phức tạp. Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn nhằm làm tăng năng suất, còn khi tạo được công bằng ngoài doanh nghiệp thì sẽ giúp cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn.

Khi so sánh đánh giá có thể có 3 trường hợp xảy ra:

- Nếu con người cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.

- Nếu con người tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.

- Nếu con người nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.

Một điều khó khăn là con người thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 129 trang tài liệu này.

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng hoặc chống đối. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này người lãnh đạo phải luôn quan tâm tới nhận thức con người trong hệ thống về sự công bằng, không thể để xuất hiện các bất công trong hệ thống.

Tư tưởng về sự công bằng của cá nhân trong doanh nghiệp được thể hiện như sau:

Các quyền lợi mà cá nhân nhận được Các quyền lợi mà người khác nhận được

Sự đóng góp của cá nhân

Mở rộng ra bên ngoài doanh nghiệp:

Các quyền lợi của cá nhân trong doanh nghiệp

Sự đóng góp của cá nhân trong doanh nghiệp

Sự đóng góp của những người khác

Các quyền lợi cá nhân được hưởng cùng

công việc trong tổ chức khác

Vì sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho người lao động có được người lao động cảm nhận được hay không lại là các vấn đề thuộc về việc tạo lập các chính sách của người lao động. Do việc cảm nhận sự công bằng thuộc vào ý chí chủ quan của người lao động cho nên khi thiết lập nên các chính sách nhà quản trị cần quan tâm, tham khảo ý kiến của người la động về các chính sách sẽ gân gũi hơn đối với người lao động.

1.2.7. Thuyết X, Y của McGregor

Douglas McGregor (1960) đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: Một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản gọi là thuyết X và một quan điểm tích cực cơ bản gọi là thuyết Y. Sau khi quan sát cách mà các nhà quản lý cư xử với nhân viên của mình, McGregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về bản chất của con người dựa vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý đó

thường có các biện pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó.

* Lý thuyết X giả định rằng:

- Nhân viên cơ bản là lười;

- Họ chỉ nghĩ đến quyền lợi của bản thân;

- Phải dùng hình phạt thì mới có kết quả;

- Nhân viên không có quyền lợi đích thực nào trong việc mà họ phải làm;

- Nhân viên cơ bản là bất lương;

- Nhân viên cơ bản là ranh ma;

- Kỷ luật và kiểm soát cho kết quả tốt nhất;

- Nhân viên quả thật không quan tâm đến mục tiêu của công ty;

- Nhân viên lẩn tránh trách nhiệm.

* Lý thuyết Y giả định rằng:

- Nhân viên yêu thích công việc và thành tựu;

- Nhân viên thích giúp đỡ người khác;

- Hình phạt là phản tác dụng;

- Nhân viên cơ bản là chú tâm đến công việc;

- Nhân viên cơ bản là lương thiện;

- Nhân viên cơ bản là cởi mở trong giao tiếp;

- Nhân viên đáp ứng tốt nhất khi được tự do hành động;

- Nhân viên quan tâm đến mục tiêu của tổ chức;

- Nhân viên thích có trách nhiệm.

Các nhà quản lý sẽ tìm cách thúc đẩy nhân viên dựa trên nhận thức của họ về lợi ích của nhân viên đó.

Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên, ta thấy được động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động:

- Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua công việc.

- Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu cực. Người lao động có động lực tích cức sẽ tạo ra được một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh đồng thời cũng góp phầm làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn.

Tạo động lực luận là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính sách tiền lương, tiền thưởng có phù hợp hanh không? bố trí công việc có hợp lý hay không? ... Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ, bất mãn dẫn đến từ bỏ doanh nghiệp mà đi của người lao động.

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.

Qua các học thuyết tạo động lực nêu trên, ta nhận thấy mỗi một học thuyết nêu lên những đặc điểm khác nhau trong cách tiếp cận về hành vi, nhu cầu của người lao động và cách thức để tạo động lực cho người lao động ở doanh nghiệp. Đây là một cơ sở để ta có thể áp dụng vào thực tế tại doanh nghiệp nhằm khuyến khích, động viên nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động và thỏa mãn được nhu cầu của họ, đồng thời thực hiện được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, để tạo động lực cho người lao động các nhà quản lý phải nhìn nhận được các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động này. Có thể kể tới hai nhóm nhân tố ảnh hưởng sau:

Thứ nhất, nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp gồm: nhân tố thuộc về doanh nghiệp; nhân tố thuộc về công việc và nhân tố thuộc về cá nhân. Đây là nhóm nhân tố đóng vai trò quan trọng nhất đối với công tác tạo động lực lao động.

Thứ hai, nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp gồm: thị trường lao động, chính sách của Nhà nước về lao động, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành về lao động.

Hình 1.4: Mô hình sự tương tác của ba nhân tố bên trong doanh nghiệp

Nhân tố thuộc về cá nhân

Nhân tố thuộc về công việc

Nhân tố thuộc về doanh nghiệp

1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp

Nhóm nhân tố này bao gồm các nhân tố do doanh nghiệp tạo ra và có ảnh hưởng tới động lực lao động của nhân viên.

1.3.1.1. Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống những giá trị, niềm tin mà các thành viên trong doanh nghiệp cùng hướng tới để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của doanh nghiệp.

Thuyết nhu cầu của Abarham Maslow chỉ ra rằng con người cần nhu cầu xã hội đó là làm việc theo nhóm, tinh thần giúp đỡ nhau, sự giao lưu văn hóa và cảm giác là thành viên của một tổ chức nào đó… mà văn hóa doanh nghiệp chính là yếu tố đáp ứng được các nhu cầu này do đó là một yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên.

Văn hóa doanh nghiệp tạo nên một nét được trưng riêng của doanh nghiệp, làm thấy rõ sự khác biệt đặc trưng giữa doanh nghiệp này với một doanh nghiệp khác. Đặc trưng này được thể hiện thông qua biểu trưng, biểu tượng của doanh nghiệp và đặc biệt thông qua phong cách làm việc, môi trường làm việc của doanh nghiệp. Một môi trường văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ khuyến khích được người lao động hăng say làm việc. Ngược lại, môi trường làm việc mà văn

hóa doanh nghiệp yếu, các thành viên hoạt động riêng lẻ, không có sự thống nhất và phối hợp và doanh nghiệp đó thường khó đạt được mục tiêu của mình.

Văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố có tính chất lan tỏa, tác động dây truyền và như một bánh lái hướng các thành viên trong doanh nghiệp vào một quỹ đạo chung cùng chung sức, cùng chia sẻ và cùng hướng tới. Đây là một đặc tính ảnh hưởng nhiều tới tạo động lực lao động. Nếu văn hóa doanh nghiệp yếu sẽ gặp khó khăn trong việc xây dựng chính sách, tổ chức và triển khai các hoạt động khuyến khích và động viên nhân viên bởi sự riêng lẻ và không đồng thuận trong tổ chức. Ngược lại nếu văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ tác động tích cực và hiệu quả hơn khi triển khai tổ chức các hoạt động khuyến khích và động viên nhân viên.

1.3.1.2. Mục tiêu doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp là hệ thống những giá trị mà doanh nghiệp đặt ra trong một khoảng thời gian nhất định nhằm hướng các thành viên trong doanh nghiệp nỗ lực làm việc để đạt được mục tiêu đó.

Thuyết hai yếu tố của của Fredrick Herzberg chỉ ra rằng những yếu tố có tác dụng thúc đẩy tinh thần làm việc bao gồm “sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển”. Do đó một mục tiêu của doanh nghiệp có tính thách thức, cảm giác về sự thăng tiến và phát triển sẽ tạo được động lực làm việc cho nhân viên.

Mục tiêu của doanh nghiệp trong những thời kỳ khác nhau thì các chỉ tiêu và giá trị đặt ra cũng khác nhau, mục tiêu đặt ra được dựa trên cơ sở khả năng của doanh nghiệp và điều kiện sẵn có của doanh nghiệp.

Mục tiêu đặt ra phải rõ ràng, cụ thể và có khả năng thực thi, có thể đo lương được, có định hướng kết quả và có thời hạn xác định, đảm bảo lợi ích của Công ty những cũng phải đảm bảo lợi ích cho người lao động. Mục tiêu đảm bảo được sự hài hòa trên cũng là nhân tố giúp mỗi cá nhân trong doanh nghiệp có động lực để làm việc. Ở đây mỗi cá nhân sẽ tự xác định được mục tiêu của mình trong mục tiêu tổng thể để hướng hành động của mình tới đích. Và cũng từ mục

tiêu đó, lãnh đạo Công ty có các biện pháp khuyến khích người lao động để thực hiện được mục tiêu đó.

1.3.1.3. Lãnh đạo doanh nghiệp

Theo thuyết nhu cầu của Maslow ở tầng tháp thứ 2 và thứ 3 của tháp nhu cầu, con người cần có nhu cầu về giao lưu xã hội quan hệ, tình yêu thương, cảm giác an toàn… Các yếu tố này phần lớn được tạo ra do quan điểm, phong cách và phương pháp lãnh đạo của Lãnh đạo doanh nghiệp và nó có giá trị quan trọng trong việc tạo ra bầu không khí làm việc trong tập thể. Khi bầu không khí làm việc vui vẻ, thân thiện, gần gũi, lãnh đạo quan tâm, giúp đỡ sẽ có tác dụng rất lớn đến hiệu quả làm việc và sự gắn bó của nhân viên.

1.3.1.4. Chính sách tiền lương, tiền thưởng và các khuyến khích

Chính sách tiền lương là hệ thống các quy định của Công ty về tiền lương và chế độ trả lương đối với người lao động trong một doanh nghiệp. Những quy định này ảnh hưởng trực tiếp tới thu nhập của người lao động. Theo hệ thống nhu cầu thức bậc của Maslow, thu nhập được xét là nhu cầu cơ bản của con người nhằm để duy trì sự sinh tồn và tái tạo sức lao động và đặc biệt đối với những đối tượng mới ra trường và mới đi làm. Cho nên, đối với người lao động, nhu cầu tiền lương và tăng lương là một nhu cầu luôn thường trực và tác động trực tiếp đối với tâm lý của họ. Do vậy, các hoạt động liên quan tới chính sách tiền lương của doanh nghiệp là rất nhạy cảm mà các nhà lãnh đạo luôn cần phải xem xét khi tăng lương hay thay đổi mức lương đối với người lao động của mình.

Chính sách về phúc lợi, khen thưởng và những khuyến khích khác cũng có ảnh hưởng không nhỏ tới tinh thần của người lao động. Rất nhiều doanh nghiệp dùng hệ thống các kích thích vật chất bên ngoài tiền lường như: Bảo hiểm xã hội, tiền thưởng, hoạt động thể thao, du lịch… nhằm động viên và khuyến khích tìm lại hứng thú trong công việc sau thời gian dài làm việc mệt mỏi. Và hiệu quả của nó đã được chứng minh bằng kết quả thu được của nhiều doanh nghiệp khi áp dụng biện pháp này. Do vậy việc xây dựng chính sách khen thưởng, phúc lợi và khuyến khích khác là sự cần thiết.

Nhìn chung những nhân tố thuộc về doanh nghiệp có những tác động lớn tới tâm lý của người lao động có thể theo chiều hướng tích cực hoặc chiều hướng tiêu cực. Đây là những nhân tố mà người sử dụng lao động phải hiểu rõ những tác động của nó tới người lao động nhằm giúp người lao động thỏa mãn được nhu cầu và doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình.

1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về công việc

1.3.2.1. Nội dung, tính chất công việc

Theo thuyết hai yếu tố của Fredrick Herzberg, nhóm nhân tố dẫn đến sự thỏa mãn của nhân viên có nội dung: Công việc có tính hấp dẫn như sự thách thức, tính sáng tạo, sự quan trọng, thời gian làm việc linh hoạt… do vậy nội dung, tính chất của công việc cũng là yếu tố quan trọng để tạo động lực làm việc của nhân viên.

Nội dung công việc ảnh hưởng trực tiếp tới tiến độ, khả năng và kết quả hoàn thành công việc của mỗi cá nhân. Nội dung công việc quy định các thao tác, kỹ năng, trình độ chuyên môn của mỗi cá nhân phù hợp trong việc thực hiện. Trong trường hợp, nội dung công việc phù hợp với khả năng chuyên môn của người lao động sẽ giúp người lao động tiếp cận và hoàn thành công việc tốt hơn và ngược lại. Nội dung công việc càng phong phú càng giúp người lao động tránh khỏi những nhàm chán do công việc gây ra. Đây là yếu tố các nhà quản lý cần quan tâm để tạo ra động lực làm việc thông qua cách sắp xếp, bố trí lao động và đa dạng hóa nội dung công việc.

Nội dung công việc trong các Công ty thường được cụ thể hóa bởi bản mô tả công việc tại mỗi vị trí (chức danh) công việc. Nội dung này càng được cụ thể hóa thì nhân viên càng biết rõ về các nhiệm vụ của mình và có thể đặt ra mục tiêu cụ thể trong thời gian để hoàn thành nhiệm vụ ấy.

Ngoài nội dung công việc, tính chất công việc cũng có ảnh hưởng nhất định tới việc thực thi công việc của nhân viên. Tính chất công việc nói lên phạm vi không gian, thời gian, mức độ bao quát, công cụ, phương tiện dùng phục vụ công việc, tính sáng tạo, tính năng động… cần thiết của công việc. Tính chất công việc được phản ánh qua bảng mô tả công việc qua đây người lao động có