Giới Thiệu Chung Việc Chi Nhánh Ngân Hàng No&ptnt Thủ Đô

động và tạo ra sự công bằng giữa những người lao động và do đó có thể nâng cao động lực làm việc của họ.

1.4.1.2 Công cụ kinh tế gián tiếp.

Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có:

- Phúc lợi theo quy định của pháp luật: là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Ở Việt Nam các phúc lợi bắt buộc bao gồm: trợ cấp ốm đau, trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, trợ cấp thai sản, trợ cấp hưu trí, trợ cấp tử tuất.

- Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, phụ thuộc vào khả năng tài chính của tổ chức, các chính sách và sự quan tâm của người lãnh đạo tổ chức đó. Phúc lợi tự nguyện bao gồm: các loại bảo hiểm tự nguyện, ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp cho các nhân viên có gia đình có hoàn cảnh khó khăn, quà tặng của công ty cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi…

1.4.2. Các công cụ phi kinh tế

Tạo động lực làm việc phải chằng chỉ có thể bằng các cộng vụ vật chất. Không phải, vật chất không phải là công cụ duy nhất để tạo động lực làm việc cho nhân viên, ngoài tiền còn có yếu tố phi vật chất. Theo học thuyết nhu cầu của Maslow, khi các nhu cầu cơ bản đã được thỏa mãn bằng tiền thì các nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện, đó là nhu cầu xã hội. Do vậy, khi đã đạt được những nấc thang này thì việc tạo dộng lực bằng tiền không có giá trị mà khi đó những yếu tố phi vật chất mới là công cụ được sử dụng để tạo động lực làm việc cho nhân viên.

Các yếu tố phi vật chất bao gồm:

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 129 trang tài liệu này.

- Bản thân công việc

- Môi trường làm việc

1.4.2.1 Bản thân công việc

Động lực của người lao động được nâng cao khi họ được làm đúng công việc mình yêu thích và có khả năng hoàn thành công việc đó. Do đó, trước khi sắp xếp nhân viên vào một chức vụ nào đó, các doanh nghiệp nên có sự lựa chọn kỹ lưỡng trong quá trình tuyển dụng và thử việc đối với nhân viên.

Phân công công việc và bố trí công việc cho người lao động là việc giao cho nhân viên công việc phù hợp với mong muốn và trình độ kỹ năng của nhân viên đó. Phân công đúng người, đúng việc là việc làm cần thiết giúp cho nhà quản lý có được hiệu quả làm việc từ nhân viên đó, khai thác được khả năng của họ và những đóng góp hữu ích cho doanh nghiệp. Về phía nhân viên được bố trí công việc phù hợp làm cho họ thấy hăng say, gắn bó với công việc hơn. Việc tạo ra động lực cho người lao động làm việc chính là việc bố trí và phân công đúng việc cho người lao động và đạt được sự thỏa mãn của cả hai phía nếu như bố trí phân công công việc hợp lý.

Bản thân công việc cần mang lại cho nhân viên một khoản tiền lương xứng đáng với những gì họ đã đóng góp sức mình cho doanh nghiệp. Tiền lương không chỉ giúp người lao động ổn định cuộc sống mà nó còn thể hiện giá trị của họ trong doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần có chính sách trả lương đúng đắn, phản ánh được công sức người lao động đã bỏ ra đóng góp cho doanh nghiệp của mình.

Vị trí công việc không chỉ có lương cao là có thể làm hài lòng người lao động, bên cạnh đó vị trí công việc còn cần phải mang lại cho người lao động những cơ hội thăng tiến trong tương lai, mang lại cơ hội nhận được sự quan tâm chú ý của cấp trên, có như vậy người lao động mới có được cơ hội để phát triển nghề nghiệp của mình. Các nhà quản lý của doanh nghiệp nên có những chính sách đào tạo và phát triển thường xuyên nhằm cung cấp cho nhân viên những kiến thức chuyên sâu về chuyên môn nghiệp vụ và giúp nhân viên thích nghi dần với những thay đổi, những đòi hỏi mới của công việc.

1.4.2.2 Môi trường làm việc

Bên cạnh bản thân công việc thì môi trường làm việc cũng là một trong những nhân tố quan trọng góp phần nâng cao động lực cho người lao động.

Khi cơ sở vật chất, trang thiết bị làm việc của các doanh nghiệp càng đảm bảo bao nhiêu thì hiệu quả làm việc của nhân viên càng cao bấy nhiêu vì nhân viên có thể hoàn thành công việc của mình một cách nhanh chóng nhờ sự tiện nghi của các trang thiết bị phục vụ cho công việc luôn sẵn có để đáp ứng nhu cầu.

Môi trường làm việc còn được thể hiện qua mối quan hệ, qua sự hợp tác giữa các nhân viên trong một doanh nghiệp. Nếu nhân viên trong doanh nghiệp có truyền thống đoàn kết, cởi mở, sẵn sàng giúp đỡ nhau để hoàn thành công việc được giao thì sẽ góp phần thúc đẩy mọi người làm việc hăng say, tích cực hơn. Ngược lại việc mất đoàn kết sẽ gây ra tâm lý chán nản, buồn bực trong nhân viên vì họ không nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của đồng nghiệp, do đó động lực làm việc sẽ bị giảm sút. Mỗi doanh nghiệp đều có một môi trường làm việc đặc trưng tạo ra phong cách văn hóa riêng của mình. Vì vậy, các doanh nghiệp cần có những chính sách hợp lý nhằm tạo ra một môi trường làm việc thoải mái nhất cho nhân viên của mình, khẳng định sự khác biệt nổi bật mà các doanh nghiệp khác không có được.

Một điều ảnh hưởng rất lớn đến môi trường làm việc là sự quan tâm, nhìn nhận của cấp trên. Các học thuyết dã trình bầy trên đều có một quan điểm chung: đó là nhu cầu được nhìn nhận, được thể hiện cái tôi của con người. Đây là điều mà các nhà quản lý cần quan tâm, khai thác và áp dụng vào công việc điều hành hàng ngày. Điều này, cộng với sự quản lý tốt, chỉ có thể mang lại lợi ích cho họ, đồng thời cho cả nhân viên của họ. Một nhân viên đang làm việc rất mệt, chỉ cần một lời khen ngợi, một cử chỉ động viên của cấp trên, cơn mệt đó sẽ qua đi một cách màu nhiệm. Đó là một điều rất tự nhiên nhưng tác dụng thì rất mạnh và lâu dài. Một nhân viên được cấp tên rót một ly nước trong lúc anh ta đang bận tay. Ly nước đó có thể đọng lại trong tâm trí anh ta suốt cuộc đời làm việc. Việc nhìn nhận hay cảm ơn công sức nhân viên bỏ ra cho công việc không đơn thuần chỉ nên biểu hiện ở khía cạnh vật chất mà đôi khi giá trị tinh thần còn quan trọng hơn.

Tuy nhiên, nếu nhu cầu cái tôi này không được thực thi hay lãng quên, nó sẽ tác dụng ngược lại và ảnh hưởng tiêu cực cũng không kém. Liệu một nhân viên có thể tiếp tục làm tốt công việc nữa không nếu như anh ta bị cấp trên mạt

sát trước mặt người khác? Liệu anh ta có còn tôn trọng cấp trên nữa không khi bản than anh ta không được tôn trọng. Trong một doanh nghiệp khi nhắc đến ai, thường người ta nhắc đến công việc của người ấy, những gì người ấy đã làm được cho doanh nghiệp. Thường thì kết quả của công việc sẽ nói lên phẩm chất của người nhân viên. Người quản lý không những tôn trọng nhân viên để thỏa mãn nhu cầu cái tôi của họ mà còn phải tạo điều kiện cho chính nhân viên thể hiện điều này.

Người quản lý giỏi là người luôn quan tâm, kèm cặp, kề vai, sát cánh, tổ chức, huấn luyện, dìu dắt, giúp đỡ và phát triển nhân viên của mình. Khi đó sự có mặt của anh ta mang lại niềm vui cho người nhân viên đang làm việc, chứ không phải đằng sau sự hiện diện đó là sự đối phó của hai bên. Thực tế đã chứng mình rằng người nhân viên chịu chấp nhận một công việc khó khăn không phải vì đồng lương cao mà vì thái độ rất tốt của người chủ đối với anh ta.

Tóm tắt chương 1:

Động lực làm việc là một vấn đề rất quan trọng đối với người lao động và đối với công tác quản lý nhân lực trong một doanh nghiệp. Động lực làm việc thể hiện sự nỗ lực bền bỉ, kiên trì và có định hướng rõ ràng nhằm đạt được mục tiêu. Người lao động không thể đạt kết quả làm việc tốt nếu thiếu động lực làm việc. Do vậy tạo động lực làm việc cho người lao động có một ý nghĩa rất quan trọng đối với mọi tổ chức và là một trong những kỹ năng cần thiết của người lãnh đạo.

Có nhiều phương pháp với những lý thuyết khác nhau được các nhà nghiên cứu đưa ra nói về tạo động lực làm việc. Để phục vụ cho phân tích, nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cũng như đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc tại Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô, luận văn này đã nghiên cứu một số học thuyết tạo động lực bao gồm: Thuyết nhu cầu của Abarham Maslow Thuyết ERG của Alderfer (1969); Học thuyết hai nhân tố của Herzberg; Thuyết kỳ vọng của Victor – Vroom; Học thuyết nhu cầu thúc đẩy động cơ của David.CMc.Clelland; Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams; Thuyết X, Y của McGregor. Trên cơ sở nghiên cứu lý luận của các học thuyết này, tác giả nghiên cứu một số yếu tố tác động đến động lực làm việc và một số giải pháp tạo động lực làm việc tại các doanh nghiệp.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG No&PTT THỦ ĐÔ

2.1. Giới thiệu chung việc Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô.

Ngày 29/2/2008 Hội đồng quản trị NHNo&PTNT Việt Nam có quyết định số 146/QĐ/HĐQT-TCCB điều chỉnh Chi nhánh NHNo&PTNT Bùi Thị Xuân (tiền thân của Chi nhánh NHNo&PTNT Thủ Đô) phụ thuộc Chi nhánh NHNo&PTNT Tây Hà Nội về phụ thuộc NHNo&PTNT Việt Nam. Đây là dấu mốc thời gian quan trọng, đánh dấu sự ra đời của Chi nhánh NHNo&PTNT Thủ Đô.

Ngày 25 tháng 11 năm 2008, căn cứ Quyết định số 1445/QĐ/HĐQT-TCCB của Chủ tịch Hội đồng quản trị NHNo&PTNT Việt Nam, Chi nhánh NHNo&PTNT Bùi Thị Xuân chính thức đổi tên thành Chi nhánh NHNo&PTNT Thủ Đô, thay đổi địa điểm từ 40 Bùi Thị Xuân sang địa điểm mới là số 91 Phố Huế, phường Ngô Thì Nhậm, quận Hai Bà Trưng, thành phố Hà Nội. Bắt đầu từ đây Chi nhánh NHNo&PTNT Thủ Đô thực sự đi vào hoạt động với một cái tên mới, phủ màu sắc của riêng mình, mang tầm vóc của một chi nhánh cấp I độc lập.

* Tổ chức bộ máy:

Qua hơn năm năm phát triển, chi nhánh đã dần dần kiện toàn bộ máy tổ chức của mình với đầy đủ các phòng ban. Khái quát như sau:

Ban

Giám

đốc

Phòng

Nghiệp vụ

Phòng

Giao dịch

Hành

Chính Nhân sự

Kế toán

Ngân Quỹ

Kế hoạch Kiểm tra

Kinh kiểm soát

Doanh nội bộ

Dịch vụ

–

Marketing

và thanh toán quốc

PGD. Bùi PGD. Hai

Thị Xuân Bà Trưng

PGD.

H n Thuyên

PGD.

Sè 9

Hình 2.1: Mô hình tổ chức chi nhánh thời điểm 31/12/2012

Ban lãnh đạo gồm 03 đồng chí:

- (Ông) Lê Trung Vũ: giám đốc từ 22/5/2008

- (Ông) Bùi Hữu Dũng giữ chức vụ Phó giám đốc từ 22/5/2008

- (Ông) Nguyễn Thái Học giữ chức vụ Phó Giám đốc từ 01/03/2010 Chi nhánh NHNo&PTNT Thủ Đô hiện có 05 phòng nghiệp vụ tại Hội sở

và 04 phòng giao dịch trực thuộc. Cụ thể: Các phòng nghiệp vụ gồm:

- Phòng Kế toán Ngân quỹ

- Phòng Kế hoạch Kinh doanh

- Phòng Kiểm tra kiểm soát nội bộ

- Phòng Dịch vụ - Marketing và thanh toán quốc tế.

- Phòng Hành chính Nhân sự

Các phòng giao dịch gồm có:

- Phòng GD Bùi Thị Xuân đặt tại 40 Bùi Thị Xuân – đi vào hoạt động từ ngày 27 tháng 11 năm 2011.

- Phòng GD Hai Bà Trưng đặt tại 126 Hai Bà Trưng, được điều chỉnh từ phụ thuộc Sở giao dịch NHNo&PTNT sang phụ thuộc Chi nhánh NHNo&PTNT Thủ Đô theo QĐ 82/QĐ/NHNo-TCCB ngày 21/1/2009.

- Phòng GD Hàn Thuyên (được điều chỉnh từ phụ thuộc Chi nhánh NH No&PTNT Tam Trinh sang phụ thuộc Chi nhánh NH No&PTNT Thủ Đô từ 01 tháng 8 năm 2012)

- Phòng GD Số 9 tại 18 Ngô Quyền

Qua 3 năm xây dựng, hiện tại Chi nhánh quản lý số lượng máy ATM là 04 chiếc, tại các vị trí:

- 91 Phố Huế, Hai Bà Trưng, Hà Nội

- 71 Hàng Trống

- 126 Hai Bà Trưng

- Trường Đại học Bách khoa, Hà Nội

Số lượng máy Pos có 16 chiếc, trong đó 04 chiếc đặt tại quầy giao dịch, 12 chiếc đặt tại các đại lý thanh toán.

* Nhân sự

Những ngày đầu mới thành lập, Chi nhánh hoạt động chỉ với vỏn vẹn số người là 32 người, bao gồm cả lãnh đạo, nhân viên tại hội sở và 02 phòng giao dịch, chủ yếu là lao động định biên. Con số này tăng dần qua các năm: cuối năm 2008 là 45 người, 31/12/2009 là 67 người, cuối năm 2010 là 71 người, cuối năm 2011 là 77 người, cuối năm 2012 là 82 người. Sự tăng trưởng này là một tất yếu khi quy mô hoạt động của Chi nhánh ngày càng mở rộng, đòi hỏi một nguồn lực lớn hơn về con người.

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng nghiệp vụ tại Hội sở.

2.1.2.1. Phòng Kiểm tra Kiểm soát nội bộ:

+ Chức năng của Phòng Kiểm tra Kiểm soát nội bộ:

Phòng Kiểm tra Kiểm soát nội bộ là bộ phận chuyên trách, hoạt động độc lập với các phòng nghiệp vụ khác, giúp Giám đốc điều hành đúng pháp luật mọi hoạt động nghiệp vụ của Ngân hàng; hạn chế rủi ro trong kinh doanh và bảo vệ an toàn tài sản, đảm bảo tính chuẩn xác của số liệu hạch toán. Trực tiếp triển khai tác nghiệp các nghiệp vụ về kiểm tra kiểm toán.

+ Nhiệm vụ của phòng Kiểm tra Kiểm soát nội bộ:

- Giám sát việc chấp hành pháp luật, chấp hành các quy định của Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam; Trực tiếp kiểm tra các hoạt động nghiệp vụ trên tất cả các lĩnh vực của chi nhánh NHNo&PTNT Thủ Đô.

- Kiểm toán toàn bộ hoạt động kinh doanh nhằm đánh giá chính xác kết quả hoạt động kinh doanh và thực trạng tài chính của NHNo&PTNT Thủ Đô.

- Báo cáo kịp thời với Ban giám đốc, Ban Kiểm tra Kiểm soát nội bộ kết quả kiểm tra kiểm soát nội bộ và nêu những kiến nghị khắc phục khuyết điểm, tồn tại.

- Làm đầu mối tiếp nhận các cuộc thanh tra, kiểm tra kiểm toán của các ngành, các cấp và của Thanh tra NHNN đối với NHNo&PTNT Thủ Đô.

- Xem xét trình Giám đốc giải quyết các đơn thư khiếu nại, tố cáo liên quan

đến NHNo&PTNT Thủ Đô trong phạm vi quyền hạn và chức năng quy định.

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao*.

+ Quyền hạn của Phòng Kiểm tra Kiểm soát nội bộ:

- Yêu cầu các phòng nghiệp vụ, nhân viên nghiệp vụ của chi nhánh NHNo&PTNT Thủ Đô giải trình các vấn đề; Cung cấp các văn bản, chứng từ sổ sách và các tài liệu liên quan khác trong hoạt động để phục vụ việc kiểm tra kiểm toán.

- Đề nghị Giám đốc thành lập đoàn kiểm tra, phúc tra để thực hiện nghiệp vụ kiểm tra kiểm toán định kỳ hoặc đột xuất.