Đánh Giá Của Người Tiêu Dùng Về Hệ Thống Phân Phối Thực Phẩm Của Co-Op Mart

hiệu phía bên ngoài còn về chất lượng thì vẫn chưa thực sự có nhiều thay đổi. Nếu các cửa hàng được chăm sóc kỹ hơn, không chỉ về cách trưng bày mà còn về chủng loại, chất lượng hàng hóa thì hiệu quả của các cửa hàng G7 Mart sẽ tốt hơn.

2.1.2. Coop Mart

2.1.2.1. Giới thiệu

Sự kiện nổi bật nhất là sự ra đời Siêu thị đầu tiên của Hệ thống Co.opMart là Co.opMart Cống Quỳnh vào ngày 09/02/1996, với sự giúp đỡ của các phong trào HTX quốc tế đến từ Nhật, Singapore và Thụy Điển. Từ đấy loại hình kinh doanh bán lẻ mới, văn minh phù hợp với xu hướng phát triển của Thành phố Hồ Chí Minh đánh dấu chặng đường mới của Saigon Co.op.

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động bán lẻ theo đúng chức năng, lãnh đạo Saigòn Co.op dành thời gian nghiên cứu học tập kinh nghiệm của hệ thống Siêu thị KF (Thụy Điển), NTUC Fair Price (Singapore), Co.op(Nhật Bản) để tạo ra một hệ thống siêu thị mang nét đặc trưng của phương thức HTX tại TP Hồ Chí Minh và Việt Nam.

Năm 1998, Saigon Co.op đã tái cấu trúc về tổ chức và nhân sự, tập trung mọi nguồn lực của mình để đầu tư mạnh cho công tác bán lẻ. Các Siêu thị Co.opMart lần lượt ra đời đánh dấu một giai đoạn phát triển quan trọng : hình thành chuỗi Siêu thị mang thương hiệu Co.opMart.

Co.op Mart trở thành thương hiệu quen thuộc của người dân thành phố Hồ Chí Minh và người tiêu dùng cả nước. Là nơi mua sắm đáng tin cậy của người tiêu dùng.

* Siêu thị Saigon Co.op Mart : Co.op Mart đã và đang phát triển hệ thống 44 siêu thị. Khi đã hình thành chuỗi siêu thị, Coop Mart tiếp tục thiết lập tổng kho trung tâm phân phối để chủ động trong việc điều hành hàng hóa cho các siêu thị, đồng thời, việc đặt hàng và nhập hàng từ nhà cung cấp cũng thuận lợi do đơn giản hóa khâu logistics cho các siêu thị của Co.op Mart. Sử dụng hệ thống logistics với tổng kho phân phối, Co.op Mart có thể lấn sang kênh bán lẻ truyền thống, với vai trò như nhà phân phối cho các nhà cung cấp. Hợp nhất hoạt động quản lý hai kênh

bán hàng truyền thống và hiện đại giúp Co.op Mart mở rộng ảnh hưởng của mình đối với hệ thống phân phối Việt Nam

* Cửa hàng Co.op : Saigon Co.op đang triển khai một hệ thống Co.op Store về khắp các khu phố. Hệ thống này sẽ thay thế cho các cửa hàng tạp hóa bình dân vẫn hoạt động xưa nay. Dự án hứa hẹn đưa lại nhiều tiện ích cho người tiêu dùng

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 108 trang tài liệu này.

Mức hỗ trợ hiện tại cho mỗi cửa hàng là 50 triệu đồng bao gồm việc thiết kế trưng bày, trang thiết bị máy tính, phần mềm hỗ trợ bán hàng. Ngoài ra, đơn vị còn được hỗ trợ cung cấp các mặt hàng với giá ưu đãi. Hiện Saigon Co.op đã mở rộng liên kết hơn 70 cửa hàng và 27 Hợp tác xã thành viên.22

* Cửa hàng Co.op Food: Co.op Food sẽ tập trung vào mặt hàng thực phẩm gồm những mặt hàng tươi sống, sơ chế, chế biến, nấu chín, thực phẩm đông lạnh và công nghệ, và một số hóa phẩm - đồ dùng cho mục đích bổ sung.

Với mong muốn mang đến sự yên tâm và thoải mái cho người nội trợ khi mua thực phẩm, chuỗi cửa hàng Co.op Food thật sự là giải pháp cung cấp thực phẩm an toàn và tiện lợi cho bữa ăn hàng ngày. Co.op Food mở cửa từ 6 giờ sáng đến 9 giờ tối với hàng hóa đa dạng như: hàng tươi sống, sơ chế, chế biến, nấu chín, thực phẩm đông lạnh và công nghệ, hóa phẩm – đồ dùng… được chọn lọc với tiêu chí tươi ngon, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm với giá cả hợp lý. Tùy theo địa bàn, khu vực, mỗi cửa hàng sẽ cung cấp những thực phẩm theo nhu cầu của dân cư. Ngoài ra, với dịch vụ tư vấn món ăn hằng ngày, món ngon cuối tuần, đặt hàng qua điện thoại, giữ xe miễn phí, chấp nhận đổi trả hàng và chấp nhận thanh toán bằng phiếu quà tặng của Co.opMart… Co.op Food sẽ mang đến cho khách hàng thật nhiều tiện ích. Đặc biệt, khi mua hàng tại Co.op Food, khách hàng vẫn được tích lũy điểm và hưởng mọi quyền lợi trong chương trình khách hàng thân thiết của hệ thống siêu thị Co.opMart.

Theo kế hoạch, chuỗi cửa hàng Co.op Food sẽ đạt con số 120 cửa hàng đến năm 2012. Với diện tích dao động từ 100 đến 500m2, mục tiêu của cửa hàng là phục vụ dân cư nền trong khu vực trong bán kính 500m. Ông Nguyễn Thành Nhân

– Phó Tổng Giám Đốc phụ trách chuỗi cửa hàng Co.op Food cho biết: “Kết quả

22 Nguồn: http://www.saigonco-op.com.vn/, truy cập ngày 25/04/2010

khảo sát cho thấy, hơn 80% người nội trợ tại TP.HCM cho rằng mô hình Co.op Food đáp ứng rất cao nhu cầu của họ. Co.op Food ra đời nhằm bổ sung cho các kênh bán lẻ hiện hữu , mang lạ i tiệ n í ch mớ i cho phụ nữ nộ i trợ bậ n rộ n , phục vụ lối sống quan tâm đến sức khoẻ và tiết kiệm thời gian để tận hưởng những giá trị của cuộc sống.”

* Công ty cổ phần đầu tư phát triển Sài gòn Co.op:

Một công ty thành viên của Liên hiệp Hợp tác xã Thương mại TP Hồ Chí Minh (Sài Gòn Co.op) vừa ra mắt với tên gọi Công ty cổ phần Đầu tư phát triển Sài Gòn Co.op (SCID) có vốn đăng ký 500 tỉ đồng, trong đó Sài Gòn Co.op chiếm 60% (300 tỉ), cán bộ nhân viên và các HTX thành viên chiếm 17,5% (85 tỉ), cổ đông khác chiếm 22,5% (115 tỉ)23.

SCID hoạt động trên các lĩnh vực đầu tư dự án, đầu tư tài chính, kinh doanh thương mại... SCID sẽ được Sài Gòn Co.op nhượng quyền thương hiệu, chuyển giao công nghệ quản lý và kinh doanh bán lẻ theo mô hình chuỗi siêu thị Co.opMart.

2.1.2.2. Kết quả đạt được:

- Doanh thu : Nhờ sự tích cực tìm kiếm và chưẩn bị mặt bằng của Công ty Cổ phần đầu tư phát triển Saigon Co.op ( SCID), tổng số siêu thị trong chuỗi Co.opMart đã tăng lên nhanh chóng và vượt qua con số 40 trong năm 2009. Trong năm 2009, tổng doanh số của Saigon Co.op là hơn 8.571 tỉ đồng, tăng 34,9%, trong đó hoạt động thương mại bán lẻ thuộc hệ thống siêu thị Co.opMart đạt 8.307 tỉ đồng (chiếm 96,9%). Trong năm nay 2010, Saigon Co.op đặt mục tiêu đạt tổng doanh thu là 11.500 tỉ đồng, tăng trên 34% so với năm trước, trong đó tổng doanh số chuỗi Co.opMart là 11.200 tỉ đồng, tăng gần 35%. Qua đó, Saigon Co.op - hệ thống siêu thị Co.opMart vẫn giữ vững vị trí dẫn đầu trên thị trường bán lẻ Việt Nam trong năm 2009 (theo bình chọn thường niên của tạp chí uy tín Retail Asia). Năm 2008 lợi nhuận sau thuế đạt 56 tỷ 178 triệu đồng thì năm 2009 lợi nhuận thực hiện đạt 68 tỷ 267 triệu đồng. tăng 21,5 &, mức dự kiến đề nghị chi cổ tức là 8,5%.24

23 Nguồn: http://scid-jsc.com/news.php?lang=0&id_new=104 , truy cập ngày 26/03/2010

24 Nguồn: Nguồn: http://scid-jsc.com/news.php?lang=0&id_new=104 , truy cập ngày 26/03/2010

- Số lượng: Saigon Co.op hiện có 44 siêu thị Co.opMart, 8 cửa hàng Co.op Food, hơn 90 cửa hàng Co.op trên toàn quốc. Saigon Co.op đặt mục tiêu mở đến năm 2012 được 120 cửa hàng Co.op Food với dự toán vốn đầu tư mỗi cửa hàng từ 2 tỉ đến 10 tỉ đồng Theo kế hoạch, đến năm 2015, Co.opMart sẽ đạt con số 100 siêu thị trên toàn quốc với tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân toàn hệ thống đạt

62%/năm. Riêng năm 2010, mục tiêu của SCID là đưa vào hoạt động thêm 10 siêu thị Co.opMart trên toàn quốc, đưa số siêu thị thuộc hệ thống vượt mốc 50.25

- Nguồn cung hàng hóa đảm bảo, ổn định:

Từ năm 2002, các HTX chuyển đổi từ chức năng “tiêu thụ, mua bán hàng hóa” sang mô hình “dịch vụ thương mại”. Mỗi HTX đều hoạt động như một doanh nghiệp phân phối, làm đại lý bán lẻ các mặt hàng đường, sữa, dầu gội đầu, xà bông, gạo…

Với lợi thế là những đơn hàng lớn cho trên 40 siêu thị nên Saigon Co.op luôn được sự ưu tiên về giá từ các nhà cung cấp. Vì vậy, Công ty hỗ trợ các HTX bằng việc cung ứng toàn bộ hàng hóa theo giá gốc. Giá đầu vào thấp, lại được hỗ trợ vận chuyển hàng đến tận nơi, cho thanh toán chậm… nên các cửa hàng tạp hóa thuộc các HTX kinh doanh khá tốt. Các HTX còn được hỗ trợ biển hiệu, kệ trưng bày, tủ đông lạnh, băng rôn, sửa chữa, làm mới cửa hàng, cấp đồng phục, hướng dẫn nhân viên bán hàng cho toàn hệ thống cửa hàng Co.op.

Mỗi ngày, Saigon Co.op mua khoảng 300 - 500 tấn rau củ quả các loại tiêu thụ tại các hệ thống bán lẻ của mình trên cả nước. Riêng tại TPHCM, Saigon Co.op mỗi ngày mua từ 10 - 15 tấn sản phẩm rau củ quả các loại của nông dân ngoại thành và vùng ven của TP Hồ Chí Minh.

- Thương hiệu có uy tín, mạng lưới bao phủ rộng: Hệ thống siêu thị và cửa hàng Co.op Mart đang phát triển với tốc độ nhanh chóng. Saigon Co.op đã xây dựng được hình ảnh như là người bạn thân thiết của mỗi gia đình, tạo được thiện cảm với người tiêu dùng. Các chính sách hậu mãi như thẻ “khách hàng thân thiện”, thẻ Vip…giúp kết nối lâu dài với các khách hàng thường xuyên. Điều này giúp cho Saigon Co.op có một lượng khách hàng ổn định và tăng lên nhanh chóng do chính

25 Nguồn: đã dẫn ở trên

các khách hàng cũ giới thiệu những khách hàng mới. Ngoài ra, sản phẩm cung cấp trong các cửa hàng của Saigon Co.op đều đảm bảo chất lượng nên tạo được uy tín với người tiêu dùng.Coop Mart đã trở thành siêu thị Việt điển hình cho người Việt, với chất lượng dịch vụ và sản phẩm được đảm bảo chất lượng; thái độ phục vụ thân thiện với khách hàng.

Biểu đồ 8: Đánh giá của người tiêu dùng về hệ thống phân phối thực phẩm của Co-op Mart

Nguồn: Số liệu điều tra người tiêu dùng thực phẩm 2008, AGROINFO

Qua biểu đồ này, ta có thể thấy, khách hàng đánh giá rất cao tính thuận tiện giao thông, gần nhà và thái độ phục vụ của Coop Mart.

2.2.3.Tiềm năng phát triển:

Tại buổi ra mắt Công ty cổ phần phát triển Saigon Co-op (SCID) do Saigon Co-op làm cổ đông sáng lập, có vốn đăng ký đầu tư 500 tỉ đồng, bà Nguyễn Thị Nghĩa - chủ tịch HĐQT Saigon Co-op - cho biết việc lập công ty nhằm mở rộng lĩnh vực hoạt động của Saigon Co-op. SCID sẽ đảm nhiệm chức năng đầu tư phát triển mạng lưới và khai thác kinh doanh theo phương thức mua nhượng quyền kinh doanh từ Saigon Co-op.

Qua đây có thể thấy, hướng đi của Saigon Co.op khác với G7 Mart. Saigon Co.op tập trung xây dựng hệ thống phân phối của chính mình, xây dựng tên tuổi và uy tín ngày càng cao, sau đó mới tiến hành nhượng quyền kinh doanh. Họ hiểu được rằng, tính chuyên nghiệp, đồng nhất và thương hiệu đóng vai trò sống còn trong nhượng quyền thương mại. Với hướng đi đúng đắn này, có thể tin rằng Saigon Co.op sẽ nhân rộng mạng lưới kinh doanh ngày càng lớn mạnh gồm tự kinh doanh lẫn nhượng quyền thương mại thành công.

Coop Mart đã xây dựng và phát triển được những yếu tố mang tính nền tảng quyết định tới sự thành công của hoạt động Franchise sau này như thương hiệu, uy tín với người tiêu dùng, với nhà cung cấp…

2.1.3. Đánh giá chung đối với các doanh nghiệp trong nước

2.1.3.1. Điểm mạnh

Các doanh nghiệp Việt Nam có lợi thế về việc am hiểu tập quán mua bán và thói quen của khách hàng. Với kinh nghiệm nhiều năm kinh doanh trên thị trường và cũng đóng vai trò là người tiêu dùng Việt Nam, các doanh nghiệp Việt Nam hơn ai hết hiểu rất rõ tập quán và thói quen mua sắm của khách hàng nội địa từ đó có những chiến lược, cách thức kinh doanh phù hợp nhất. Khác với các nước khác, người tiêu dùng Việt Nam vẫn có thói quen mua sắm hàng ngày chứ không mua hàng vào cuối tuần để dùng trong nhiều ngày. Đây chính là điểm khác biệt lớn và các doanh nghiệp Việt Nam có thể tận dụng để chọn các địa điểm kinh doanh thuận tiện để khách hàng có thể ghé mua hàng thường xuyên. Ngoài ra còn rất nhiều thói quen, sở thích, thị hiếu khác về chủng loại hàng, cách trang trí cửa hàng, mẫu mã, bao gói…riêng của khách hàng Việt Nam mà doanh nghiệp trong nước có thể nắm bắt tốt hơn trong giai đoạn hiện tại so với các tập đoàn nước ngoài để tận dụng như một lợi thế trong cuộc cạnh tranh cam go trên thị trường bán lẻ Việt Nam.

2.1.3.2. Điểm yếu

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay có 4 điểm yếu lớn nhất là vốn, dịch vụ hậu cần, tính chuyên nghiệp và các dịch vụ hậu mãi.

* Vốn:

Vốn là điểm yếu lớn nhất của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Số liệu tổng kết của Tổng cục thống kê cho thấy đến hết năm 2006, cả nước có 16.313 doanh nghiệp phân phối bán lẻ với số vốn là 48.353 tỷ đồng. Xét riêng từng doanh nghiệp, số vốn của từng doanh nghiệp rất nhỏ (năm 2006, bình quân mỗi doanh nghiệp có số vốn là 2,96 tỷ đồng).

Như vậy, có thể thấy đại đa số các doanh nghiệp phân phối bán lẻ đang hoạt động trong tình trạng không đủ vốn cần thiết. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Với mỗi siêu thị với diện tích khoảng hơn 1.000m2 và hàng chục nghìn sản phẩm các loại, vốn đầu tư của một siêu thị có thể lên tới hàng chục tỷ đồng. Đặc biệt, việc đầu tư các thiết bị chuyên dùng, nhất là hệ thống bảo quản giữ tươi các loại thực phẩm để đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm đòi hỏi một lượng chi phí rất lớn. Ngoài ra, các doanh nghiệp cũng cần tiền thuê mặt bằng, nâng cấp trang thiết bị, cải tiến, trang trí siêu thị.

Việc đầu tư, xây dựng thương hiệu, quảng bá hình ảnh doanh nghiệp trong giai đoạn đầu cũng yêu cầu một khoản đầu tư không nhỏ. Để có thể xây dựng được một mô hình kinh doanh chuẩn, hệ thống kiểm soát tốt, đảm bảo chất lượng, có thể dễ dàng nhượng quyền cho các đối tác cũng mất rất nhiều thời gian và tiền bạc.

Khi tiến hành nhượng quyền, do nguồn vốn hạn hẹp, sự hỗ trợ của bên nhượng quyền cho bên nhận quyền có thể bị hạn chế. Hoạt động nhượng quyền cũng sẽ bị ảnh hưởng ít nhiều.

Hơn nữa, các cuộc điều tra còn cho thấy những khó khăn trong việc tiếp cận các nguồn vốn của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam. Trong khi vốn tồn đọng còn nhiều trong các nguồn và trong dân. Các doanh nghiệp nhà nước được ưu đãi hơn về vốn, trước hết là được cấp vốn từ Ngân sách, cấp đất xây dựng cơ sở kinh doanh,…Còn các doanh nghiệp tư nhân chủ yếu dựa vào vốn tự có. Với khả năng tiếp cận nguồn vốn hạn chế, các doanh nghiệp có tình trạng phổ biến là chiếm dụng vốn lẫn nhau, làm lây nhiễm rủi ro giữa các doanh nghiệp.

* Hậu cần:

Kinh doanh siêu thị hiện đại đòi hỏi một hệ thống hậu cần chuyên nghiệp. Tập đoàn bán lẻ Metro Cash&Carry đã chi gần 20-25 triệu Euro trang bị hệ thống cung cấp hàng (kho lạnh, xe chuyên dụng, thiết bị kiểm tra, bảo quản hàng hóa…) theo tiêu chuẩn của Metro toàn cầu và chi gần 800.000 Euro cho công tác huấn luyện26. Trong khi đó, ở các siêu thị của Việt Nam, việc điều phối các xe giao hàng đúng loại, đúng nơi, đúng thời điểm vẫn còn được điều hành, quản lý khá thủ công và đơn giản.

Đầu vào: Các daonh nghiệp chưa chủ động về nguồn cung ứng hàng hóa của mình. Sản phẩm không ổn định về chất lượng, số lượng và giá cả. Cả doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ và nhà sản xuất hay cung ứng chưa có những cam kết

Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh mà còn làm gia tăng chi phí lao động cũng như quản lý. Đây chính là nguyên nhân dẫn đến tình trạng nguồn hàng ở các siêu thị nhận quyền không ổn định và không đồng nhất được về sản phẩm. Do bên cung cấp không tính toán được nhu cầu của bên nhận quyền hay không có sự liên kết chặt chẽ giữa hai bên dẫn tới tình trạng này. Thậm chí, nhiều siêu thị nhận quyền đã tự ý nhập hàng từ bên ngoài vào để bán hàng trong siêu thị.

* Tính chuyên nghiệp:

Kinh doanh bán lẻ hiện đại đòi hỏi nhà quản lý có những công cụ hỗ trợ để đưa ra các quyết định. Đối với một hệ thống siêu thị, bộ phận mua hàng đóng vai trò rất quan trọng. Chuyên viên mua hàng chuyên nghiệp có thể thực hiện với nhà cung cấp trên tất cả mọi phương diện từ giá cả, số lượng, thời gian giao nhận hàng, các chương trình tiếp thị, khuyến mãi, quy cách bao bì, đóng gói…Thậm chí, họ có thể tư vấn lại cho nhà cung cấp nên sản xuất hàng như thế nào, quảng bá, tiếp thị ra sao…Tuy nhiên, ở khâu này, dường như các chuyên viên mua hàng của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam còn tỏ ra yếu kém.

26 Nguồn: http://vietbao.vn/Kinh-te/Ba-diem-yeu-lon-cua-he-thong-ban-le-Viet-Nam/45198420/87/, truy cập ngày 18/04/2010

Gửi bình luận