Mục Tiêu Và Phương Hướng Tạo Động Lực Lao Động Tại Tổng Công Ty Du Lịch

- Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội: tình hình chung của nền kinh tế xã hội như khó khăn chung của nền kinh tế do tác động của dịch bệnh, thiên tai ảnh hưởng tới toàn ngành du lịch. Tổng công ty Du lịch Hà Nội cũng chịu ảnh hưởng chung, từ đó ảnh hưởng tới nguồn tài chính Tổng công ty sử dụng để làm công tác tạo động lực lao động.

Thứ hai: Nguyên nhân chủ quan

- Về bản thân người lao động tại Tổng công ty: một số CBCNV đặt ra mục tiêu làm việc mang tính cá nhân thiếu gắn kết với mục tiêu chung của Tổng công ty. Số lượng lao động trong Tổng công ty du lịch Hà Nội đến nay lên tới gần 6.000 người, do vậy hệ thống nhu cầu rất phong phú đa dạng. Việc Tổng công ty có thể làm hài lòng tất cả CBCNV là điều không thể.

- Về phía Tổng công ty Du lịch Hà Nội: Ban lãnh đạo còn thiếu quyết đoán trong hoạch định chiến lược kinh doanh có tính tạo động lực lao động. Hệ thống các chính sách và thực hiện chính sách trong Tổng công ty chưa hoàn thiện: chính sách khen thưởng, phúc lợi…

- Về tính chất công việc: Tiêu chuẩn thực hiện công việc cho mỗi CBCNV tại Tổng công ty chưa chi tiết cụ thể. Người lao động đôi khi chưa được tự chủ trong thực hiện công việc. Cơ hội thăng tiến trong công việc chưa đảm bảo tính hấp dẫn. Sự thiếu hụt không gian lao động sáng tạo và tái tạo sức lao động: không gian vui chơi và rèn luyện sức khoẻ cho người lao động.

Tiểu kết chương 2

Trong nội dung chương 2 của luận văn, tác giả đã làm rõ ba nội dung chính:

Thứ nhất, giới thiệu tổng quan về Tổng công ty Du lịch Hà Nội thông qua quá trình hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức Tổng công ty, kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty và đặc điểm về lao động của Tổng công ty ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 124 trang tài liệu này.

Thứ hai, phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội trong giai đoạn 2017 – 2019. Nội dung này tác giả đã sử dụng các dữ liệu thứ cấp là các báo cáo kết quả kinh doanh, hoạt động của Tổng công ty và dữ liệu sơ cấp là khảo sát đánh giá của CBCNV về công tác tạo động lực tại Tổng công ty. Các nội dung phân tích là: nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động, thiết lập mục tiêu làm việc cho người lao động, biện pháp tạo động lực lao động, và đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động trong Tổng công ty.

Thứ ba, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội thông qua kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của hạn chế.

Những nội dung trên đây là cơ sở để tác giả đề xuất ra những giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực lao động tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội.

Chương 3

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2025

3.1. Mục tiêu và phương hướng tạo động lực lao động tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội

3.1.1. Mục tiêu

- Mục tiêu hoạt động chung của Tổng công ty Du lịch Hà Nội

Trong thời gian vừa qua, Tổng công ty Du lịch Hà Nội với truyền thống đoàn kết, được sự quan tâm chỉ đạo của Thành uỷ Hà Nội, sự lãnh đạo thống nhất và toàn diện của Đảng bộ, đã tận dụng thời cơ, phát huy thuận lợi, khắc phục khó khăn và vượt qua thách thức đạt nhiều thành tựu đáng ghi nhận. Trong đó, Tổng công ty đã hoàn thành các chỉ tiêu đề ra như bảo toàn vốn Nhà nước giao 598 tỷ đồng khi thành lập, Tổng công ty còn phát triển vốn tăng lên hơn 2.850 tỷ đồng; đời sống, việc làm của gần 6.000 cán bộ, nhân viên Tổng công ty luôn đảm bảo với thu nhập ổn định.

Tổng công ty quyết tâm thực hiện mục tiêu hoạt động giai đoạn 2020 – 2022: Tiếp tục đổi mới, nâng cao năng lực lãnh đạo của các cấp Đảng uỷ, củng cố xây dựng tổ chức đoàn thể vững mạnh, phát triển Hanoitourist toàn diện, vững mạnh, đa sở hữu, trở thành một trong những tổng công ty hàng đầu của thủ đô, giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực kinh doanh du lịch… Tổng công ty thực hiện các kế hoạch, chiến lược, chương trình cụ thể cho giai đoạn 2020

– 2022 và cho từng năm, sử dụng hiệu quả các nguồn lực để phát triển Tổng công ty vững mạnh, xứng đáng là doanh nghiệp du lịch hàng đầu của thủ đô và cả nước. “Xây dựng Hanoitourist trở thành thương hiệu uy tín cao trong nước và khu vực, xứng đáng là doanh nghiệp du lịch hàng đầu của thủ đô và cả nước”.

Về tài chính: tình hình tài chính lành mạnh, khả năng thanh toán đảm bảo, không để mất cân đối, thất thoát công nợ, đảm bảo và phát triển vốn Nhà nước giao.

Về ngành nghề kinh doanh: tiếp tục phát triển mạnh các ngành nghề kinh doanh chính, có lợi thế cạnh tranh và có thị trường như: Kinh doanh lữ hành quốc tế và nội địa; Kinh doanh khách sạn, nhà hàng, ăn uống.

Về nguồn nhân lực: ứng dụng có hiệu quả các tiêu chuẩn kỹ năng nghề du lịch Việt Nam, đào tạo và thẩm định nghề đạt chuẩn cấp chứng chỉ của Hội đồng cấp chứng chỉ nghề du lịch Việt Nam (VCTB).

Về mục tiêu sản xuất kinh doanh của năm 2020, Tổng công ty Du lịch Hà Nội đề ra một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh như sau:

+ Doanh thu: 1.021.227 triệu đồng

+ Lợi nhuận trước thuế: 267.694 triệu đồng

+ Nộp ngân sách: 268.773 triệu đồng

- Mục tiêu tạo động lực lao động tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội:

Tổng công ty xác định hoạt động quản trị nhân lực nói chung và đặc biệt là tạo động lực lao động nói riêng có vai trò vô cùng quan trọng là tiền đề cần có để có thể đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra. Trong đó để- Công ty xác định tạo động lực lao động đạt hiệu quả, Tổng công ty đã đặt ra các mục tiêu cụ thể:

Đề ra những chính sách mới phù hợp nhằm thu hút và giữ chân nhân tài gắn bó với tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu phát triển của Tổng công ty đã đề ra.

Tạo lập một môi trường làm việc mang lại hiệu quả cao nhất nhằm phát huy một cách toàn diện tài năng của từng người lao động.

Tạo động lực lao động đòi hỏi phải sử dụng đồng bộ các công cụ và chính sách đảm bảo chăm lo cho đời sống cho người lao động cả về mặt vật chất và tinh thần.

Hoàn thiện công cụ, cơ chế tạo động lực mà Tổng công ty đang áp dụng để phát huy tối đa vai trò của các biện pháp đó. Và phát huy tinh thần đoàn kết, cùng xây dựng hoàn thiện cơ chế tạo động lực lao động trong tổ chức. Kết hợp việc xây dựng chính sách tạo động lực với các công tác khác

như phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc đảm bảo xây dựng chính sách phù hợp, hợp lý và có tính thực tế với đặc thù công việc của Tổng công ty.

Nghiên cứu xây dựng chính sách trả lương, xét thưởng hợp lý để nâng cao tính cạnh tranh góp phần tạo động lực lao động tăng mức độ gắn bó và năng suất làm việc.

Đánh giá đúng vai trò, năng lực của người lao động đối với sự nghiệp xây dựng và phát triển của Tổng công ty. Từ đó sẽ có các phương hướng quản trị nhân lực phù hợp, phát huy năng lực, trách nhiệm và khuyến khích người lao động đóng góp cho Tổng công ty. Tạo lòng tin của người lao động với tổ chức để họ yên tâm công tác.

3.1.2. Phương hướng

Trên cơ sở thực tiễn về nguồn nhân lực của Tổng công ty Du lịch Hà Nội, nhằm đáp ứng nhu cầu đổi mới, xây dựng và phát triển hội nhập quốc tế, trong những năm tới cần xác định phương hướng quản trị nhân lực và thực hiện công tác tạo động lực lao động như sau:

Ban lãnh đạo Tổng công ty Du lịch Hà Nội xác định tạo động lực lao động là hoạt động mang tính chất lâu dài, cần được thực hiện thường xuyên; là giải pháp bền vững để thu hút, gìn giữ nhân tài cho doanh nghiệp.

Phương hướng tạo động lực lao động trong thời gian tới của Tổng công ty sẽ hướng tới việc chăm lo cho người lao động toàn diện cả về vật chất và tinh thần. Trong đó Tổng công ty tập trung vào thực hiện tốt một số mặt chính là: tạo cơ hội phát triển cho người lao động, đào tạo CBCNV để đáp ứng được yêu cầu công việc, bố trí sử dụng hợp lý lao động, xây dựng các chính sách đãi ngộ xứng đáng.

Tổng công ty Du lịch Hà Nội quan tâm tới tạo điều kiện cho người lao động thể hiện năng lực và tạo cơ hội phát triển cho người lao động. Công tác đào tạo là một trong những nhiệm vụ cấp bách và ưu tiên hàng đầu. Tạo cơ hội được học tập nâng cao trình độ cho mọi đối tượng lao động.

Về bố trí, sử dụng nhân lực, Tổng công ty chú trọng xây dựng cơ chế để bố trí đúng người, đúng việc, sử dụng hợp lý lao động phù hợp với năng lực và sở trường của người lao động. Quan điểm của Tổng công ty là người tài phải được phát hiện, ươm trồng, bồi dưỡng, trọng dụng vì sự phát triển bền vững của Tổng công ty.

Xây dựng một tập thể lãnh đạo đoàn kết, phát huy tốt nhất vai trò tập thể của Đảng ủy, Hội đồng thành viên, Ban giám đốc Tổng công ty, đề cao vai trò, trách nhiệm người đứng đầu và mỗi thành viên Ban lãnh đạo cần hành động kiên quyết, kiên trì và sáng tạo, hợp tác, hỗ trợ, cùng nhau phấn đấu hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ.

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội

3.2.1. Hoàn thiện việc nhu cầu của người lao động

Những năm vừa qua Tổng công ty Du lịch Hà Nội chưa có hoạt động chính thức nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động. Vì vậy, việc hoàn thiện công tác nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động là việc cấp thiết trước mắt của Tổng công ty. Có nắm bắt được hệ thống nhu cầu của người lao động, Tổng công ty mới có thể có các biện pháp nhằm thoả mãn các nhu cầu, từ đó mới tạo động lực lao động một cách hiệu quả.

Cụ thể, Tổng công ty cần nghiên cứu hệ thống nhu cầu của CBCNV bằng các biện pháp:

- Ban lãnh đạo Tổng công ty phải thường xuyên phối hợp tốt với các tổ chức, đoàn thể bên trong của Tổng công ty, nhất là tổ chức Công đoàn để đối thoại, lắng nghe những tâm tư, nhu cầu của người lao động để từng bước đáp ứng những nguyện vọng chính đáng của người lao động, từ đó giúp người lao động có động lực cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Việc tổ chức Hội nghị công nhân viên chức hàng năm là chưa đủ mà việc này cần thiến hành thường xuyên.

- Giao cho Phòng Tổ chức cán bộ làm đầu mối tiến hành định kỳ khảo sát chính thức CBCNV về thống nhu cầu, mong muốn của người lao động. Việc khảo sát tiến hành theo dạng bảng hỏi, trả lời các câu hỏi trắc nghiệm để người lao động tốn ít thời gian để trả lời khảo sát.

- Tổng công ty cần chú ý phân loại hệ thống nhu cầu theo từng nhóm đối tượng khác nhau như: giới tính, lứa tuổi, thu nhập, bộ phận, vị trí làm việc để đưa ra các chính sách cho phù hợp.

- Tổng công ty bổ sung kinh phí hỗ trợ cho những cán bộ tổ chức làm công tác khảo sát nhu cầu người lao động.

3.2.2. Nâng cao nhận thức về mục tiêu tạo động lực lao động cho nhân viên

Để nâng cao nhận thức về mục tiêu tạo động lực lao động cho nhân viên, Tổng công ty cần:

- Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng thiết lập mục tiêu cho các cấp quản lý từ trưởng phòng/giám đốc Công ty thành viên/giám đốc Đơn vị kinh doanh trong Tổng công ty trở lên.

- Tổng công ty cần triển khai các mục tiêu, chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh chung của Tổng công ty đến từng người lao động. Trong các cuộc họp hàng tháng, quý, năm, Lãnh đạo trực tiếp có trách nhiệm phổ biến, giải thích mục tiêu, chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công và đơn vị mình phụ trách đến từng người lao động. Đảm bảo người lao động hiểu rõ về các mục tiêu, kế hoạch và cam kết cùng thực hiện mục tiêu chung.

- Lãnh đạo trực tiếp sẽ là người cùng nhân viên thiết lập mục tiêu làm việc. Cần quy định rõ trách nhiệm của người lãnh đạo trực tiếp là người có trách nhiệm hỗ trợ nhân viên thuộc phạm vi mình quản lý thiết lập mục tiêu làm việc. Quản lý trực tiếp cũng là người hỗ trợ nhân viên lập kế hoạch đi kèm để thực hiện mục tiêu, theo dõi, đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu của nhân viên.

- Khuyến khích, tạo điều kiện để người lao động được tham gia vào quá trình đặt mục tiêu; để nhân viên tự đề ra mục tiêu của họ dựa trên mục tiêu chung của Phòng, Công ty thành viên, Đơn vị kinh doanh. Trong quá trình xây dựng mục tiêu cho nhân viên lãnh đạo bộ phận cần phải bàn bạc, tham khảo ý kiến của họ.

- Đánh giá, khen thưởng việc hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên: Người quản ký trực tiếp cần đánh giá và ghi nhận kết quả hoàn thành mục tiêu của nhân viên. Coi việc hoàn thành mục tiêu là một trong số các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Có các phần thưởng xứng đáng khi nhân viên hoàn thành mục tiêu.

Các lưu ý về yêu cầu đối với mục tiêu được đưa ra:

- Mục tiêu của cá nhân, các các Phòng, Công ty thành viên, Đơn vị trực thuộc cần phải phù hợp với mục tiêu chung của Tổng công ty.

- Mục tiêu được thiết lập phải luôn đảm bảo tính rõ ràng, cụ thể, đo lường được, khả thi, và có thời hạn. Mục tiêu phải mang tính thách thức mới khuyến khích được nhân viên nỗ lực đạt được mục tiêu.

- Tổng công ty cần thiết kế và đưa vào sử dụng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của của từng vị trí công việc. Đây sẽ là căn cứ để người lao động thiết lập mục tiêu làm việc cụ thể cho phù hợp và xác định được nhiệm vụ của mình cũng như những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc đó. Từ đó CBCNV sẽ có ý thức nâng cao tinh thần học tập để có thể có thể hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu đã đề ra. Đồng thời lãnh đạo bộ phận, Ban lãnh đạo sẽ xác định được các nhiệm vụ mà nhân viên cần phải thực hiện. Các thông tin trong bản tiêu chuẩn thực hiện công việc sẽ giúp nhà lãnh đạo trực tiếp có cơ sở xác định kết quả công việc cần đạt được (về số lượng, chất lượng, thời hạn hoàn thành các nhiệm vụ).

Ví dụ:

Xây dựng Bản mô tả công việc của nhân viên quản trị văn phòng như Bảng 3.1, người quản lý sẽ xác định các nhiệm vụ cụ thể nhân viên này cần