Đối Với Công Tác Đào Tạo, Bồi Dưỡng Lý Luận Chính Trị Cho Cán Bộ Lãnh

mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn. Bởi nếu không có ĐLLV thì hoạt động giảng dạy, nghiên cứu khoa học và công tác phục vụ hành chính ở các Trường khó có thể đạt được kết quả như mong đợi bởi vì khi đó họ chỉ hoàn thành nhiệm vụ được giao mà không có sự sáng tạo hay nỗ lực hết mình, tận tâm, tận tụy với công việc, mà họ chỉ coi công việc như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi.

1.3.2.2. Đối với Nhà trường

Thứ nhất, tạo ra sự gắn kết giữa viên chức với Trường, giữ được chân của những người tài giỏi, giảm được tỉ lệ nghỉ việc, thu hút được nhân tài, đặc biệt là những viên chức trẻ, có kiến thức, tố chất và tiềm năng phát triển tốt.

Thứ hai, tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó, cống hiến và tận tâm, tận tụy trong công việc của viên chức với Nhà trường.

Thứ ba, giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới, đặc biệt là nhóm viên chức làm công tác giảng dạy (tốn thêm thời gian để tập sự, rồi đến trợ giảng, sau đó mới được giảng chính thức).

Thứ tư, góp phần tăng năng suất lao động và hiệu quả trong việc sử dụng lao động - một trong những yếu tố thể hiện sự phát triển của Nhà trường.

Thứ năm, là cơ sở góp phần giúp Nhà trường hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị của mình trong việc nâng cao chất lượng ĐT - BD lý luận cho cán bộ lãnh đạo đương chức hoặc dự nguồn các cấp của địa phương, từ đó mang lại những lợi ích thiết thực về chất lượng, uy tín cũng như nguồn thu cho Trường.

1.3.2.3. Đối với công tác đào tạo, bồi dưỡng lý luận chính trị cho cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp ở địa phương

Đối với công tác đào tạo, bồi dưỡng lý luận chính trị cho cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp ở địa phương, tạo ĐLLV cho viên chức cũng là gián tiếp góp phần xây dựng, nâng cao chất lượng cán bộ trong hệ thống chính trị của Đảng và Nhà nước. Ví dụ: Nếu Trường Chính trị tỉnh Đắk Nông tạo được

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 139 trang tài liệu này.

ĐLLV việc tốt cho đội ngũ viên chức thì đội ngũ này sẽ hăng say thể hiện, cống hiến tất cả trình độ, năng lực, phẩm chất của bản thân vì nhiệm vụ chính trị chung của Trường đó là đào tạo, bồi dưỡng lý luận chính trị cho cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp ở địa phương.

1.3.3. Các biện pháp tạo động lực làm việc cho viên chức các Trường Chính trị cấp tỉnh

1.3.3.1. Tạo động lực làm việc thông qua các biện pháp tài chính, bao gồm tiền lương, tiền thưởng, các chế độ phụ cấp và phúc lợi.

Một là, tạo ĐLLV thông qua tiền lương. Đối với người lao động nói chung, viên chức nói riêng thì tiền lương là một phần không thể thiếu trong việc duy trì cuộc sống, đảm bảo các nhu cầu thiết yếu của họ, như thuyết Maslow chỉ rõ ai cũng có nhu cầu này, tiền lương phải đảm bảo giúp họ tái sản xuất sức lao động và có thể tích lũy một phần.

Tiền lương được hiểu là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động mà người sử dụng lao động trả cho người lao động căn cứ vào số lượng, chất lượng lao động, quan hệ cung cầu trên thị trường lao động và các quy định của pháp luật. Tiền lương mà viên chức được trả phải đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp của bản thân và có thể đáp ứng được những nhu cầu cần thiết, cơ bản trong cuộc sống thì mỗi viên chức mới phát huy được tài năng của mình, thúc đẩy được động lực lao động.

Để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền lương cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến của những viên chức cụ thể. Công tác trả lương cho viên chức phải đảm bảo được những yêu cầu và nguyên tắc cơ bản của nó. Thực tế, có hai phương thức trả lương cơ bản là trả lương theo thời gian và trả lương theo kết quả thực hiện công việc (trả lương theo sản phẩm).

Trả lương theo thời gian là hình thức mà tiền lương mỗi người lao động nhận được phụ thuộc vào số đơn vị thời gian lao động (giờ, ngày, tuần, …) và mức lương theo cấp bậc của họ. Trả lương theo thời gian được thực hiện với cả những người quản lý, giảng dạy, phục vụ và bảo vệ ...

Trả lương theo kết quả thực hiện công việc là hình thức mà tiền lương mỗi người lao động nhận được phụ thuộc trực tiếp vào công việc đã hoàn thành và đơn giá tiền lương cho mỗi đơn vị khối lượng công việc đó. Hệ thống lương theo kết quả thực hiện công việc được các nhà quản trị đánh giá cao, vì nó tạo ra nhiều lợi ích cho những người sử dụng lao động.

Hai là, tạo ĐLLV thông qua tiền thưởng. Bên cạnh tiền lương, tiền thưởng cũng là một bộ phận trong thu nhập của viên chức. Khi viên chức có những hành vi mang lại lợi ích lớn cho Trường hoặc những hành vi đáng được khuyến khích và phát huy thì người lãnh đạo trả cho họ một khoản ngoài lương gọi là tiền thưởng. Giá trị của tiền thưởng có thể cao hay thấp tùy thuộc vào giá trị cống hiến của viên chức. Khi Nhà trường trao tiền thưởng hoặc phần thưởng cho viên chức, nó không chỉ thỏa mãn một phần nhu cầu vật chất của họ mà còn thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của lực lượng này. Tuy nhiên, việc khen thưởng phải đảm bảo các yêu cầu là:

Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của viên chức. Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai, công tâm, nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng.

Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng nên được tiến hành ngay sau khi những viên chức có hành vi được thưởng vì nếu để quá lâu sẽ làm lãng quên giá trị cống hiến và không có tác dụng khích lệ họ nữa. Các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng. Mức thưởng phải hợp lý, có tác dụng kích thích không được quá cao hoặc quá thấp.

Ba là, tạo ĐLLV thông qua các chế độ phụ cấp và phúc lợi khác.

Phụ cấp: Là khoản tiền ngoài lương, đóng góp cơ bản vào phần bù đắp những tổn hại tinh thần và sức khỏe mà viên chức phải chịu theo từng vị trí công việc, ảnh hưởng bởi những biến đổi của điều kiện lao động. Phụ cấp đúng mức, đánh giá được sự quan tâm của đơn vị đối với viên chức về cả vật chất và tinh thần, giúp cho viên chức có thêm động lực làm việc.

Phúc lợi: Là khoản thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho viên chức, bao gồm những khoản mà viên chức được bổ sung thêm ngoài tiền lương, tiền thưởng dưới dạng cả tiền mặt hay các dịch vụ được hưởng với giá rẻ hoặc không mất tiền. Phúc lợi xã hội có hai dạng: Phúc lợi bắt buộc (bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế...) và phúc lợi tự nguyện (tiền ăn trưa, xăng xe đi lại, tiền điện thoại, mua bảo hiểm sức khỏe cho người lao động...).

Như vậy, ngoài việc thực hiện đầy đủ các khoản phúc lợi bắt buộc theo quy định, Trường cần quan tâm hơn nữa tới các dạng phúc lợi tự nguyện để khuyến khích, động viên nhân viên làm việc.

1.3.3.2. Tạo động lực làm việc thông qua công việc.

Thứ nhất, cải thiện, mở rộng, làm mới công việc để công việc trở nên đa dạng hơn. Sự đơn điệu là nhân tố triệt tiêu động lực, vì vậy cần thiết phải làm cho công việc trở nên hấp dẫn hơn đối với viên chức trong các Trường Chính trị cấp tỉnh; cấu trúc lại nội dung công việc cũng như cấu trúc lại mức độ trách nhiệm của công việc theo cách mang tính thách thức hơn, đòi hỏi sự nỗ lực và quyết tâm nhiều hơn, có ý nghĩa hơn đối với nguồn nhân lực này. Có thể áp dụng theo cách cải thiện công việc của Herzbert đã chỉ ra gồm:

Đối với cải thiện công việc theo chiều ngang: Là việc mở rộng công việc, tăng thêm phạm vi của một công việc bằng cách giao thêm những nhiệm vụ mới cho người đảm nhiệm nó nhưng vẫn ở trình độ tương đương với nhiệm vụ cũ. Ví dụ như với nhân viên phòng hành chính, một người phụ trách

văn thư có thể giao thêm cả nhiệm vụ phụ trách lưu trữ vì hai công việc này liên quan chặt chẽ, mật thiết với nhau và đều đòi hỏi một số kỹ năng tương tự. Tuy nhiên, mở rộng công việc đòi hỏi phải kèm theo những điều kiện, chính sách phù hợp nếu không việc mở rộng sẽ không có tác dụng tăng cường động lực cho họ. Ví dụ: Yêu cầu đội ngũ giảng viên hoàn thành thêm khối lượng công việc (giảng dạy và nghiên cứu khoa học nhiều hơn), trong thời gian không đổi thì phải cung cấp thêm các trang thiết bị, máy móc, đồ dùng dạy học,… để hỗ trợ công việc cho họ; đồng thời họ cần được tập huấn, bồi dưỡng thêm để nâng cao kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ và sử dụng các phương pháp dạy học tích cực. Nếu không, sẽ như là tạo thêm áp lực cho họ, bắt họ làm thêm việc mà không bồi dưỡng, không quan tâm tới họ thích đáng

sẽ làm cho động lực làm việc của họ bị suy giảm.

Đối với cải thiện công việc theo chiều dọc: Là làm cho công việc giàu hơn và phong phú hơn. Đây chính là trao quyền và trách nhiệm cho viên chức kể cả giảng viên và nhóm phục vụ hành chính. Ví dụ: Viên chức có thể được giao nhiệm vụ để thực hiện một số công việc mà trước đây cấp trên của họ đã làm; điều này giúp họ có nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến, trưởng thành, có cơ hội sử dụng những kỹ năng chưa được sử dụng.

Thứ hai, làm cho công việc trở nên quan trọng hơn. Phân tích công việc kĩ lưỡng từ đầu đến cuối để viên chức thấy được tầm quan trọng của công việc; khẳng định tầm quan trọng ấy và ý nghĩa của công việc mà viên chức đảm nhiệm để họ hiểu được kết quả làm việc của họ sẽ ảnh hưởng như thế nào tới hiệu quả hoạt động và uy tín của Trường và đồng nghiệp… Từ đó, họ có kế hoạch thực hiện công việc để đạt được kết quả cao nhất. Chẳng hạn: Có thể giao một đề tài khoa học cấp trường hay cấp tỉnh cho giảng viên làm trong qũy thời gian cho phép; hoặc giao cho viên chức hành chính làm một khối

lượng công việc cụ thể trong một phạm vi thời gian nhất định (trừ một số bộ phận đặc thù phải trực đủ thời gian theo giờ hành chính).

Thứ ba, cải thiện công việc thông qua luân phiên công việc. Thay đổi công việc của viên chức này với viên chức khác, từ phòng, khoa này chuyển sang phòng, khoa khác làm việc, đây là cách làm tránh tính đơn điệu của công việc bởi người được luân phiên sẽ học hỏi thêm được những tính năng mới, kỹ năng xử lý công việc. Điều đó tạo thêm cơ hội cho viên chức được thể hiện và chứng minh năng lực của bản thân, tăng cường nhận thức, tích lũy thêm kỹ năng và kinh nghiệm, mở rộng cơ hội thăng tiến.

Thứ tư, cải thiện công việc thông qua phân quyền (trao quyền). Quyền hạn nếu chỉ tập trung ở cấp cao thì mức độ động viên người lao động càng thấp vì họ quen dựa vào quyết định của cấp trên, từ đó trở nên lệ thuộc, ỷ lại, ít sáng tạo và chủ động với công việc. Nó giúp thực hiện đa dạng hóa kỹ năng của viên chức ở mức độ cao hơn; cho họ quyền tự chủ nhiều hơn, giảm mức độ giám sát; tăng cường cung cấp và trao đổi thông tin, lắng nghe phản hồi; khuyến khích họ đóng góp ý kiến, đề xuất ý tưởng...

Trao quyền là biểu hiện sự tin tưởng của lãnh đạo Trường với nhân viên. Đối với viên chức, nếu được trao thêm quyền sẽ đem lại nhiều tích cực bởi vì: Họ có cảm giác được tín nhiệm, tin tưởng; có thêm cơ hội được giao tiếp và hợp tác; giúp họ cảm thấy tự tin hơn, nhờ đó giúp họ trở nên năng động hơn, sáng tạo hơn và có thể cải thiện công việc theo ý tưởng của mình, khi đưa ra quyết định mà không cần xin phép và chịu trách nhiệm về những quyết định.

Muốn thực hiện việc trao quyền, lãnh đạo Nhà trường cần: Đặt niềm tin ở cấp dưới; thiết lập quan hệ tốt trong công việc trên cơ sở tôn trọng, cảm thông chân thành; tích cực chia sẻ thông tin và tăng cường giao tiếp hai chiều với cấp dưới; giúp cấp dưới phát huy năng lực bản thân. Do vậy, trao quyền

thực sự rất hữu ích trong việc tạo động lực cho cấp dưới, bởi nó thực sự là một cách để khích lệ, động viên, thúc đẩy nhân viên làm việc và cống hiến.

Thứ năm, cải thiện công việc thông qua phân công công việc hợp lý, công bằng. Trước khi giao nhiệm vụ cho viên chức, cần phải giải thích rõ cho họ về mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể để họ biết họ phải làm gì, đạt tới những gì, phải thỏa mãn những yêu cầu nào trong công việc. Điều này giúp họ cảm thấy an toàn, chủ động và có thêm động lực để hoàn thành công việc.

Thứ sáu, cải thiện công việc thông qua sự đánh giá và ghi nhận công việc. Đây cũng là một hình thức công nhận tài năng, năng lực làm việc của viên chức trong các Trường Chính trị cấp tỉnh, thông qua nhiều hình thức đánh giá như: Biểu dương hoặc phê bình thích đáng, chỉ biểu dương khi xứng đáng; làm cho viên chức trong Nhà trường ghi nhận thành tích lẫn nhau, họ sẽ cảm thấy được động viên nhiều hơn từ đó họ sẽ cố gắng và phấn đấu để được như đồng nghiệp, thậm chí hơn thế; đồng thời làm phong phú các hình thức khen thưởng, công nhận.

Mặt khác, sự đánh giá cần phải kịp thời và đi kèm với thưởng - phạt phân minh, trong đó thưởng phải công minh để đủ sức động viên, khuyến khích; phạt phải nghiêm minh thì mới có tác dụng răn đe, phòng ngừa để từ đó tạo ĐLLV nhiều hơn nữa cho viên chức.

1.3.3.3. Tạo động lực làm việc thông qua xây dựng môi trường làm việc Thứ nhất, môi trường vật chất, bao gồm:

Về việc xây dựng môi trường làm việc, đề cao an toàn lao động: Quan tâm tới chăm sóc sức khỏe cho viên chức; xây dựng môi trường và chế độ làm việc thân thiện với họ như: Thiết kế chương trình làm việc khoa học, chế độ nghỉ ngơi hợp lý, đầu tư trang thiết bị, máy móc dạy học hiện đại; có chương trình khám sức khỏe định kì cho viên chức; xây dựng quỹ phúc lợi cơ quan.

Cải thiện điều kiện làm việc: Để công việc được thực hiện tốt thì Nhà trường cần cung cấp các điều kiện vật chất đầy đủ và xây dựng các quy định hợp lý; phát hiện các trở ngại đối với công việc và đưa ra các biện pháp loại bỏ trở ngại đó; hướng dẫn hoặc trợ giúp công việc khi cần thiết và quan trọng hơn là phải lắng nghe nhân viên để tạo điều kiện cho họ phản hồi.

Đồng thời, cần cải thiện không gian xung quanh nơi làm việc, trang bị thêm nhiều cây xanh ở cửa ra vào, phòng họp, phòng làm việc và những không gian khác trong khuôn viên Trường để tạo thêm nhiều không gian xanh giúp không khí trong lành hơn, đẹp hơn cũng là tạo thêm ĐLV cho viên chức.

Thứ hai, môi trường phi vật chất, bao gồm cả môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của các Trường. Những điều kiện về môi trường đều có thể tác động rất lớn lên ĐLLV của viên chức nhưng những yếu tố bên ngoài như: Quy định pháp luật, văn hóa vùng miền, sự phát triển kinh tế - xã hội sẽ nằm ngoài khả năng điều chỉnh của các Trường; do vậy, các Trường ở mỗi địa phương chỉ có thể căn cứ vào những yếu tố bên trong của tổ chức mình để điều chỉnh, thiết kế hoặc thay đổi phương pháp tạo ĐLLV cho viên chức một cách hợp lý. Một số yếu tố bên trong, bao gồm cụ thể là:

Về xây dựng chính sách nguồn nhân lực của Nhà trường hướng tới viên chức: Chính sách nguồn nhân lực của cơ quan sẽ thể hiện thái độ của cơ quan đối với viên chức bởi vì nó thể hiện được sự quan tâm hay thờ ơ của lãnh đạo Trường với họ như: Lương, thưởng, phúc lợi, việc bố trí sắp xếp nhân sự, đào tạo phát triển, phương pháp đánh giá. Những chính sách này hướng tới viên chức, người lao động và lấy họ làm trung tâm, thân thiện với họ nên luôn có tác dụng tích cực trong tạo ĐLLV của viên chức và ngược lại. Ví dụ: Muốn động viên viên chức bằng những khóa học, đào tạo, huấn luyện chuyên môn thì trước đó cần xây dựng một chính sách đào tạo phát triển có định hướng về nhu cầu của viên chức.