Giải Pháp Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Tập Đoàn Viễn

lao động nên gặp không ít khó khăn khi xây dựng các biện pháp tạo động lực lao động.

Hiện tại, Tập đoàn chưa chưa đưa ra được các tiêu chí cụ thể để đánh giá việc thực hiện công việc của người lao động. Khó khăn mà công ty vướng phải chính là nguồn kinh phí chi riêng cho các hoạt động này còn eo hẹp và do cách điều phối nguồn vốn của ban lãnh đạo Tập đoàn chưa sắp xếp được hài hòa hợp lý các nguồn quỹ phúc lợi.

Việc xây dựng các chính sách, chế độ liên quan đến quyền lợi vật chất và tinh thần của người lao động còn mang tính thụ động, chưa mạnh dạn đầu tư tài chính cho các công tác liên quan đến tạo động lực lao động. Cụ thể: công ty hiện chỉ thực hiện các chế độ phúc lợi bắt buộc, các hoạt động về đời sống tinh thần còn đơn điệu, không tạo được kết nối cho người lao động.

* Thuộc về người lao động

Về phía người lao động, do nhận thức, quan điểm của chính người lao động trong Tập đoàn còn chưa thống nhất. Tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel, người lao động chưa dám mạnh dạn đề đạt yêu cầu về công việc, quyền lợi và trách nhiệm của bản thân, khiến ban lãnh đạo Tập đoàn khó tiếp cận với nhu cầu của người lao động và sẽ khó đưa ra được các biện pháp xử lý kịp thời. Thực tế, chỉ nhóm lao động cấp quản lý trở lên thường xuyên có cơ hội xây dựng ý kiến đóng góp, trong khi đó nhóm nhân viên ít khi có cơ hội để trình bày nguyện vọng.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL

3.1. Phương hướng tạo động lực lao động của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đến năm 2025

3.1.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển tới năm 2025

Kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn được giao, hoàn thành nhiệm vụ do Nhà nước giao phó. Tối đa hóa hiệu quả hoạt động, phát triển sản xuất, kinh doanh của DN, bảo đảm việc làm và thu nhập cho NLĐ. Đa dạng hóa ngành, nghề sản xuất, kinh doanh theo định hướng của Tập đoàn, Bộ Thông tin và truyền thông nhằm khai thác tối đa nguồn lực mang lại hiệu quả cao trong sản xuất, kinh doanh.

Năm 2021 là cột mốc phát triển rất quan trọng trong chiến lược phát triển trung hạn và dài hạn của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Tập đoàn phấn đấu đến năm 2025 trở thành DN hàng đầu trong lĩnh vực Viễn thông. Theo đó, Tập đoàn sẽ đẩy mạnh đầu tư cho các lĩnh vực này đặc biệt trong giai đoạn 2021 - 2025. Đồng thời, Tập đoàn sẽ huy động toàn bộ nguồn lực cả bên trong và bên ngoài để thực hiện nhiệm vụ của mình. Bên cạnh đó, Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực bên trong đặc biệt là NLĐ trực tiếp. Tập đoàn chia quy trình làm việc của NLĐ trực tiếp làm 3 ca, huy động toàn bộ các lực lượng làm tăng ca để có thể đáp ứng các nhu cầu phát triển mở rộng quy mô tập đoàn. Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel chú trọng việc xây dựng hoàn chỉnh, áp dụng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, CE Marking, đảm bảo 100% các phòng ban, bộ phận trong công ty đều xây dựng và áp dụng đúng các quy trình hoạt động theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Tập đoàn đề ra mục tiêu trong năm 2021 là 10.143 tỷ đồng; hợp nhất và 4.720 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế, tương đương mức tăng 51% và 56% so với kết quả đạt

được năm 2020; Bên cạnh các mảng như dịch vụ viễn thông, dịch vụ internet. Tập đoàn đặt mục tiêu đẩy mạnh những mảng dịch vụ phi viễn thông hơn nữa. Đối với hoạt động an toàn lao động, Tập đoàn đề ra mục tiêu đảm bảo 100% nhân viên công ty nhận thức và tuân thủ các qui định về đảm bảo an toàn trong thực hiện công việc; không xảy ra các hiện tượng chập điện, cháy nổ trong cơ quan. Tập đoàn thường xuyên tập huấn cho toàn bộ cán bộ công nhiên viên các kiến thức cơ bản về công tác an toàn vệ sinh lao động. Tập đoàn đề ra các nội quy, quy định để xử phát các trường hợp vi phạm an toàn trong lao động.

3.1.2. Định hướng, quan điểm tạo động lực làm việc cho người lao động thuộc khối văn phòng tại Tập đoàn

Định hướng tạo động lực cho NLĐ trong thời gian tới là chăm lo cho đời sống cả về vật chất và tinh thần cho NLĐ. Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel sẽ tập trung vào thực hiện một số mặt chính là: bố trí sử dụng lao động hợp lý, xây dựng chính sách đãi ngộ lương thưởng xứng đáng, tạo cơ hội phát triển cho NLĐ, đào tạo cán bộ công nhân viên đáp ứng tốt hơn với yêu cầu của công việc.

Bên cạnh đó ban lãnh đạo Tập đoàn cũng xác định rõ tạo động lực làm việc cho NLĐ là hoạt động mang tính chất lâu dài cần được thực hiện thường xuyên. Đây là giải pháp hữu hiệu để thu hút và giữ chân nhân tài.

Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel quan tâm tới nhu cầu của NLĐ và tạo điều kiện cho họ phát triển. Đồng thời bố trí lao động đúng người đúng việc phù hợp với khả năng của từng người, xây dựng và thực hiện tốt các chính sách đãi ngộ với nhân viên, duy trì và phát huy văn hóa DN tăng cường sự hợp tác hồ trợ lẫn nhau để cùng nhau phấn đấu hoàn thành mục tiêu mà DN đã đề ra.

3.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho khối văn phòng tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác xác định nhu cầu của người l ao

động

Hiện nay, Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel tiến hành xác định nhu cầu của NLĐ còn chung chung, chưa cụ thể. Nhu cầu của NLĐ là khá đa dạng và luôn thay đổi bởi vì ngoài thu nhập NLĐ còn rất nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn như nhu cầu được học tập nâng cao trình độ, được làm những công việc phù hợp với năng lực, được làm việc trong điều kiện tốt, nhu cầu được thăng tiến…Chính vì thế mà cần phải có phương pháp phát hiện ra nhu cầu của NLĐ trong từng thời kỳ và trong từng bộ phận khác nhau. Để thực hiện triển khai và xác định nhu cầu của NLĐ trong Tập đoàn, tôi xin đề cập một số trình tự triển khai như sau:

- Tập đoàn cần phân công bộ phận nào thực hiện việc điều tra, tìm hiểu nhu cầu của mỗi loại lao động.

- Phân loại lao động theo thức bậc nhu cầu của Maslow.

- Thiết kế các câu hỏi cho mỗi nhu cầu.

- Thiết kế bảng hỏi điều tra (nên thiết kế xen kẽ các câu hỏi thuộc các nhu cầu khác nhau để tránh những câu trả lời giống nhau). Trong đó dùng phương pháp cho điểm để biểu hiện cường độ của từng nhu cầu với 5 mức độ tương ứng là: 1 – Rất không đồng ý; 2 – Không đồng ý; 3 – Không có ý kiến rõ ràng; 4 – Đồng ý; 5 – Rất đồng ý. Phương pháp trả lời khoanh tròn điểm số phù hợp với suy nghĩ của mình.

- Lựa chọn đối tượng và tiến hành điều tra theo từng phòng, bộ phận; cần chú ý phân theo cán bộ quản lý, lao động trực tiếp; có thể phân loại theo mức lương, theo tuổi, theo trình độ, theo thâm niên công tác…Việc phân chia theo

nhiều tiêu thức khác nhau sẽ giúp cho việc phát hiện ra nhu cầu chính xác đối với từng đối tượng.

- Xử lý thông tin phát hiện ra nhu cầu. Bộ phận thực hiện sẽ tổng hợp câu trả lời của người được phỏng vấn. Trên cơ sở đó, xác định được tần suất của mỗi nhu cầu. Nhu cầu nào có tần suất lớn nhất tức là NLĐ đang cần được thỏa mãn nhu cầu đó.

3.2.2. Hoàn thiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Tập đoàn

3.2.2.1. Giải pháp hoàn thiện chính sách lương

Trong bất kỳ một đơn vị, tổ chức nào tiền lương, tiền công cũng được coi là yếu tố quan trọng nhất kích thích NLĐ làm việc. Để tạo lực thúc đẩy NLĐ ra sức học tập, nâng cao trình độ nhằm đóng góp một cách tối đa cho tổ chức thì công ty cần có một chính sách tiền lương, tiền công hợp lý và công bằng. Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel cần xây dựng một mức tiền lương tối thiểu hàng tháng cho một số bộ phận lao động trực tiếp hiện đang được trả lương khoán theo công việc hoàn thành. Nếu họ hoàn thành khối lượng công việc được giao thì sẽ trả lương tăng thêm. Với việc vận dụng hình thức trả lương khoán kết hợp với thưởng, Công ty sẽ khuyến khích được NLĐ làm việc tích cực hơn.

Chính vì vậy tác giả đã tiến hành xây dựng lại các tiêu chí đánh giá hệ số Ki để hệ số này có thể phản ánh hết được mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân và hiệu quả trong công việc của người đó.

Qua nghiên cứu thực trạng các công việc cũng như tình hình làm việc của NLĐ và các ý kiến tham khảo của cán bộ phòng Nhân sự, tác giả xin đưa ra 5 tiêu chí để đánh giá Ki, các tiêu chí sẽ được sắp xếp theo thứ tự mức độ giảm dần:

Dựa trên đặc điểm của bộ phận nhân viên hưởng lương thời gian và các ý kiến tham khảo của cán bộ phòng Nhân sự, tác giả xin đưa ra 5 tiêu chí để đánh giá Ki, các tiêu chí sẽ được sắp xếp theo thứ tự mức độ giảm dần:

1. Mức độ hoàn thành công việc

2. Tính trách nhiệm của công việc

3. Đảm bảo số ngày công

4. Có quan hệ tốt với đồng nghiệp

5. Đảm bảo thực hiện đúng kỷ luật lao động

Căn cứ vào mức độ quan trọng theo thứ tự trên, tác giả xin đưa ra số điểm cụ thể để đánh giá (trên thang điểm 100) để đánh giá như sau:

1. Mức độ hoàn thành công việc: 50 điểm

2. Tính trách nhiệm của công việc: 20 điểm

3. Đảm bảo số ngày công: 15 điểm

4. Có quan hệ tốt với đồng nghiệp: 10 điểm

5. Đảm bảo thực hiện đúng kỷ luật lao động: 5 điểm

Bảng 3.1. Bảng đánh giá cụ thể các tiêu chí

STT

Tiêu chí	Mức độ	Điểm
1	Mức độ hoàn thành và hiệu quả công việc (50 điểm)	Loại 1: Hoàn thành công việc 100 trở lên	50
		Loại 2: Hoàn thành công việc từ 80- dưới 100%	45
		Loại 3: Hoàn thành công việc từ 60-dưới 80%	35
		Loại 4: Hoàn thành công việc dưới 60%	20
2	Tính trách nhiệm của công việc (20 điểm)	Loại 1: Làm công việc có tính trách nhiệm cao, phải đề ra các kế hoạch, các phương án giải quyết các vấn đề trong đơn vị	20
		Loại 2: Làm công việc có tính trách nhiệm, liên quan đến vấn đề kinh doanh của đơn vị	15
		Loại 3: Làm công việc có tính trách nhiệm, phải giám sát thực hiện các kế hoạch kinh	8

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 113 trang tài liệu này.

	doanh
	Loại 4: Làm công việc có tính giản đơn, mang tính chất đơn giản, dễ dàng	0
3	Đảm bảo số ngày công trong tháng (15 điểm)	Loại 1: Đảm bảo đầy đủ ngày công, không đi muộn về sớm	20
		Loại 2: Đi muộn dưới 3 ngày, ngh trong tháng 1-2 ngày	15
		Loại 3: Đi muộn từ 3 ngày trở lên, ngh từ 3-5 ngày	8
		Loại 4: Nghỉ từ 6 ngày trở lên	3
4	Có quan hệ tốt với đồng nghiệp (10 điểm)	Loại 1: Có ý thức đoàn kết, giúp đỡ đồng nghiệp	10
		Loại 2: Giúp đỡ nếu đồng nghiệp yêu cầu	8
		Loại 3: Không quan tâm đến đồng nghiệp	5
		Loại 4: Gây mất đoàn kết trong doanh nghiệp	-5
5	Chấp hành kỷ luật lao động (5 điểm)	Loại 1: Không vi phạm kỷ luật	5
		Loại 2: Nhắc nhở, khiển trách	3
		Loại 3: Vi phạm 1 lần với hình thức kỷ luật, cảnh cáo	0
		Loại 4: 2 lần trở lên với hình thức kỷ luật, cảnh cáo	-5

Bảng 3.2. Bảng chấm điểm các tiêu chí

STT

Chỉ tiêu	Loại 1	Loại 2	Loại 3	Loại 4
1	Mức độ hoàn thành công việc	50	45	35	20
2	Tính trách nhiệm của công việc	20	15	8	0
3	Đảm bảo số ngày công trong tháng	15	12	8	3
4	Có quan hệ tốt với đồng nghiệp	10	8	5	0
5	Chấp hành kỷ luật lao động	5	3	1	0
Tổng		100	83	57	23

Để tiến hành xác định Ki, căn cứ vào giới hạn sau: Từ 90 điểm trở lên: Ki= 1,2

Từ 80- dưới 90 điểm: Ki= 1,0

Từ 60- dưới 80 điểm: Ki= 0,7

Dưới 60 điểm: Ki= 0,5

Thông qua các xây dựng hệ số Ki theo phương pháp trên thì nó sẽ làm cho tiền lương của NLĐ được đánh giá và chi trả một cách công bằng và chính xác. Mặc dù Ki được xác định ở trên tuy chưa phản ánh toàn diện các vấn đề trong quá trình làm việc nhưng ở một số khía cạnh, nó đã đáp ứng được một số yêu cầu như: xây dựng hệ số Ki là hệ số đánh giá trên tất cả các mặt của quá trình làm việc trong tháng của NLĐ. Tuy nhiên, để xác định đúng Ki này đòi hỏi trình độ và khả năng của người lãnh đạo, trưởng các bộ phận trong quá trình đánh giá phải mang tính khách quan, phải có cái nhìn tổng quát và toàn diện bởi hệ số Ki là một hệ số quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến tiền lương của NLĐ.

Ngoài ra DN cần chú trọng nâng cao trình độ của cán bộ làm công tác tiền lương, công tác định mức. Bởi vì đây là bộ phận trực tiếp làm, thực thi các chính sách tiền lương mà công ty đưa ra. Nếu bộ phận này có trình độ tốt, có tính trách nhiệm sẽ tăng được hiệu quả thực sự của quy chế trả lương của DN. Đồng thời nâng cao công tác phổ biến và tuyên truyền quy chế trả lương trong DN. Đưa quy chế trả lương đến với từng NLĐ, giúp họ hiểu rõ được các cách thức tính lương và có thể tự tính lương cho mình. Tránh tình trạng xảy ra mâu thuẫn vì không hiểu biết các quy định về tiền lương trong quy chế.

Để làm được điều này, ban lãnh đạo DN cũng cần quan tâm, lập kế hoạch, phân công cho CBCNV cụ thể thực hiện. Đồng thời giám sát chặt chẽ, đánh giá thang điểm của các tiêu chí tính lương để đưa vào sử dụng.

Với cách tính này, việc đánh giá kết quả cho NLĐ sẽ đảm bảo tính công bằng hơn, NLĐ sẽ cố gắng hơn, có trách nhiệm với công việc được giao. Đảm bảo trả công theo đúng năng lực của NLĐ. Áp dụng hình thức trả lương này