hệ thống văn phòng khang trang và hiện đại hơn. Văn phòng làm việc mới với diện tích mặt sàn trên 5000m2, cùng với toàn bộ cán bộ văn phòng của Tập đoàn được làm việc tại đây.
Về nguồn lực nhân sự: Lực lượng lao động của khối văn phòng Tập đoàn chủ yếu là lao động nam chiếm 72,16%, trong khi đó nữ chỉ chiếm 27,84%. Do đặc thù công việc của Tập đoàn chủ yếu về lĩnh vực CNTT, viễn thông nên tỷ lệ lao động nữ thấp. Đây là đặc điểm mà những người làm công tác lãnh đạo tại Tập đoàn phải chú ý để sắp xếp bố trí công việc cho phù hợp.
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của khối văn phòng Tập đoàn năm 2020
Đơn vị tính: Người
Tên ban, phòng | Tổng cộng | Giới tính | Phân theo đối tượng | Tuổi bình quân | |||||
Nam | Nữ | Sỹ quan | QNCN | CN, VC QP | HĐLĐ | ||||
1. | Ban Giám đốc | 8 | 8 | 0 | 8 | 0 | 0 | 0 | 51,88 |
2. | Cơ quan chính trị | 25 | 17 | 8 | 14 | 8 | 2 | 1 | 42,24 |
3. | Ban Công nghệ | 28 | 22 | 6 | 3 | 5 | 3 | 17 | 33,15 |
4. | Ban đầu tư | 37 | 20 | 17 | 3 | 8 | 4 | 22 | 32,43 |
5. | Ban kế hoạch | 21 | 13 | 8 | 2 | 11 | 1 | 7 | 34,1 |
6. | Ban Kiểm toán nội bộ | 28 | 17 | 11 | 3 | 10 | 2 | 13 | 35,14 |
7. | Ban Kinh doanh và xúc tiến đầu tư nước ngoài | 18 | 10 | 8 | 2 | 4 | 3 | 9 | 32,78 |
8. | Ban Kỹ thuật | 36 | 33 | 3 | 5 | 7 | 1 | 23 | 35,03 |
9. | Ban Nghiên cứu sản xuất | 13 | 10 | 3 | 4 | 2 | 1 | 6 | 37,3 |
10. | Ban Pháp chế | 31 | 23 | 8 | 13 | 6 | 3 | 9 | 36,74 |
11. | Ban TC-KT | 59 | 36 | 23 | 4 | 14 | 7 | 34 | 34,56 |
12. | Ban TC - NL | 29 | 10 | 19 | 3 | 13 | 7 | 6 | 34,97 |
13. | Ban Truyền thông | 5 | 2 | 3 | 1 | 1 | 1 | 2 | 35 |
14. | Ban Xây dựng | 22 | 21 | 1 | 4 | 9 | 2 | 7 | 37,68 |
15. | Thanh Tra | 13 | 11 | 2 | 1 | 6 | 1 | 5 | 39,46 |
16. | Văn phòng | 252 | 198 | 54 | 25 | 136 | 17 | 74 | 37,81 |
Tổng cộng | 625 | 451 | 174 | 95 | 240 | 55 | 235 | 36,60 | |
Tỷ lệ (%) | 72,16 | 27,84 | 15,2 | 38,4 | 8,8 | 37,6 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Một Số Lý Luận Về Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động -
Tạo Động Lực Thông Qua Các Công Cụ Phi Tài Chính -
Thực Trạng Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel -
Thực Trạng Xác Định Nhu Cầu Tạo Động Lực Lao Động Tại Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel -
Mức Độ Hài Lòng Của Nhân Viên Với Mức Lương Hiện Tại -
Ví Dụ Về Bản Tiêu Chuẩn Đgthcv Của Giám Đốc Kinh Doanh
Xem toàn bộ 113 trang tài liệu này.
Nguồn: Ban Tổ chức - Nhân lực, Tập đoàn Viettel
Với chức năng, nhiệm vụ của Tập đoàn Viettel là thực hiện nhiệm vụ quốc phòng an ninh do Nhà nước và Bộ Quốc phòng giao nên Tập đoàn Viettel vừa có lao động là sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp và công nhân viên quốc phòng và người lao động làm việc theo hợp đồng lao động. Do đặc điểm khối văn phòng Tập đoàn là cơ quan định hướng chiến lược, chỉ đạo, thực hiện kiểm tra, giám sát các chiến lược của Tập đoàn, do đó tỷ lệ người lao động là sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp và công nhân viên quốc phòng chiếm tỷ lệ khá cao 62,4% so với tổng số lao động của khối văn phòng Tập đoàn. Do đặc điểm của khối văn phòng Tập đoàn nên độ tuổi lao động của người lao động bình quân là 36 tuổi. Đây là độ tuổi mà con người đã có những kinh nghiệm nhất định, trình độ chuyên môn vững vàng và sức cống hiến của người lao động cũng vào độ sung sức nhất, họ dám tự khẳng định mình. Với đội ngũ nhân viên ở vào độ tuổi này là những người dám nghĩ, dám làm, đủ sức khỏe, sự nhiệt tình để thực hiện những hoài bão, ước mơ của mình. Đây là điểm thuận lợi cho công tác tạo động lực lao động của Tập đoàn Viettel nói chung và khối văn phòng Tập đoàn nói riêng.
Với đặc điểm của khối văn phòng Tập đoàn nên mỗi Ban mang chức năng, nhiệm vụ khác nhau. Căn cứ đặc điểm công việc, tính chất phức tạp của mỗi nhiệm vụ để phân chia thành các vị trí việc làm cụ thể, mỗi vị trí việc làm được phân công cho một người hoặc một nhóm người thực hiện và yêu cầu cụ thể về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm công tác. Ví dụ Ban Kỹ thuật thực hiện nhiệm vụ thực thi các chương trình trọng điểm của ngành kỹ thuật, xây dựng, kiểm tra giám sát các định mức kinh tế, kỹ thuật liên quan đến hạ tầng viễn thông, chuẩn hóa các chỉ tiêu kỹ thuật cho hàng hóa, vật tư, thiết bị mạng của cả Tập đoàn Viettel với các vị trí việc làm: quản lý chất lượng, quản lý quy trình, tiêu chuẩn định mức, nghiệp vụ, thiết bị phụ trợ. Ban truyền thông có nhiệm vụ lập kế hoạch, xây dựng và thực hiện các chương trình quảng cáo
truyền thông, đề xuất các giải pháp xử lý khủng hoảng truyền thông, do đó Ban chỉ có vị trí việc làm chính là truyền thông. Như vậy, mỗi Ban khác nhau, có vị trí việc làm khác nhau đòi hỏi có chính sách tạo động lực lao động khác nhau.
Bảng 2.3: Phân loại lao động theo trình độ chuyên môn năm 2020
Đơn vị tính: người
Tên ban, phòng | Tổng cộng | Tiến sỹ | Thạc sỹ | Đại học | Cao đẳng | Trung cấp | Trung học chuyên nghiệp | Sơ cấp | Đào tạo nghề | Trung học phổ thông | |
1. | Ban Giám đốc | 8 | 0 | 5 | 3 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
2. | Cơ quan chính trị | 25 | 0 | 8 | 15 | 2 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
3. | Ban Công nghệ | 28 | 1 | 6 | 21 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
4. | Ban đầu tư | 37 | 0 | 12 | 25 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
5. | Ban kế hoạch | 21 | 0 | 3 | 18 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
6. | Ban Kiểm toán nội bộ | 28 | 0 | 5 | 23 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
7. | Ban Kinh doanh và xúc tiến đầu tư nước ngoài | 18 | 2 | 4 | 12 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
8. | Ban Kỹ thuật | 36 | 0 | 6 | 30 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
9. | Ban Nghiên cứu sản xuất | 13 | 4 | 4 | 5 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
10. | Ban Pháp chế | 31 | 0 | 8 | 23 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
11. | Ban Tài chính Kế toán | 59 | 0 | 2 | 52 | 5 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
12. | Ban Tổ chức - Nhân lực | 29 | 0 | 5 | 24 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
13. | Ban Truyền thông | 5 | 0 | 1 | 4 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
14. | Ban Xây dựng | 22 | 0 | 7 | 15 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
15. | Thanh Tra | 13 | 0 | 2 | 11 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
16. | Văn phòng | 252 | 0 | 8 | 76 | 26 | 35 | 6 | 66 | 13 | 22 |
Tổng cộng | 625 | 7 | 86 | 357 | 33 | 35 | 6 | 66 | 13 | 22 | |
Tỷ lệ (%) | 1,12 | 13,8 | 57,12 | 5,28 | 5,6 | 0,96 | 10,56 | 2,08 | 3,5 |
Nguồn: Ban Tổ chức - Nhân lực, Tập đoàn Viettel
Về trình độ chuyên môn của Khối văn phòng Tập đoàn: Để được là doanh nghiệp viễn thông số 1 ở Việt Nam, Tập đoàn Viettel cũng rất quan tâm đến đội ngũ cán bộ, nhân viên, người lao động của Tập đoàn. Hiện nay đội ngũ cán bộ nhân viên của Tập đoàn Viettel đều có trình độ chuyên môn cao, có tinh thần trách nhiệm cao được rèn luyện bản lĩnh quân đội, sẵn sàng vượt qua mọi khó khăn để hoàn thành nhiệm vụ được giao thể hiện tại Bảng
2.3. Lao động khối văn phòng Tập đoàn chủ yếu tốt nghiệp đại học với 357 người chiếm tỷ lệ 57,12%, trình độ thạc sỹ là 86 người chiếm 13,8%, trình độ tiến sỹ là 7 người chiếm 1,12%, còn lại 175 người lao động có trình độ thấp hơn. Một đặc điểm nữa của khối văn phòng Tập đoàn Viettel là thường xuyên phải làm việc tại văn phòng liên quan đến giấy tờ, công việc nghiên cứu, điều hành dẫn đến căng thẳng, do đó việc tạo bầu không khí làm việc, môi trường làm việc thoải mái, có nhiều chương trình giải trí giúp người lao động giảm căng thẳng trong công việc là rất cần thiết.
2.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel
2.2.1. Bản thân người lao động
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel trả lương theo từng vị trí làm việc. Trong 5 năm gần đây, Tập đoàn áp dụng hệ thống quản lý hiệu quả làm việc. NLĐ được đánh giá hiệu quả làm việc từ 2 đến 4 lần trong một năm. Đây là căn cứ để xét tăng lương hàng năm và cũng là căn cứ để khen thưởng từ nguồn lợi nhuận sau thuế cho mỗi cá nhân.
Từ cách đánh giá hiệu quả làm việc nhà quản trị đánh giá được cả thái độ và trách nhiệm của NLĐ. Những đầu công việc đều có định mức chung và được yêu cầu báo cáo hàng ngày.
Trình độ, thái độ của NLĐ đối với công việc sẽ là cơ sở để nhà quản lý đánh giá năng suất hiệu quả làm việc của mỗi người. Và nó liên quan trực tiếp
đến quyền lợi và những chính sách đãi ngộ dành cho nhân viên đó. Những tiêu chí đánh giá luôn được theo dõi thông qua báo cáo kết quả công việc hàng ngày và được nhà quản lý nhận xét theo từng tháng.
2.2.2. Các nhân tố bên trong tổ chức
- Mục tiêu chiến lược của Tập đoàn
Mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2020 – 2025 của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là đào tạo và chiêu mộ nguồn lực mạnh, có sức cạnh tranh cao với các DN kinh doanh viễn thông của nước ngoài. Tập trung đào tạo một số chuyên gia giỏi trong những vị chí then chốt.
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel cũng quan tâm, tập trung đầu tư phát triển nguồn nhân lực sẵn có, xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý hiệu quả công việc và trả lương theo hiệu qủa công việc trong toàn hệ thống. Đẩy mạnh hoạt động đào tạo theo bản đồ học tập. Quan tâm và đầu tư cán bộ quy hoạch, cán bộ có tiền năng. Chiêu mộ nhân tài để cải thiện chất lượng nguồn nhân lực của Tập đoàn, tăng tính cạnh tranh. Khối quản lý nguồn nhân lực đã điều chỉnh mô hình bộ máy tổ chức trong toàn hệ thống sao cho hiệu quả nhất, đồng thời triển khai hệ thống quản trị nhân sự trên cơ sở áp dụng hệ thống quản lý hiệu quả làm việc, thực hiện công tác tuyển dụng tập trung tại Trụ sở chính, đảm bảo sự công khai minh bạch trong quá trình tuyển dụng.
Như vậy mục tiêu chiến lược của Tập đoàn sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến chính sách tạo động lực. Mục tiêu của Tập đoàn là chiêu mộ nhân tài để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì các chính sách về lương, thưởng sẽ được điều chỉnh để thu hút nhân tài từ các công ty đối thủ. Và mục tiêu chiến lược của Tập đoàn là đào tạo phát triển nguồn nhân lực hiện có thì các chính sách liên quan sẽ là những chính sách tạo điều kiện cho nguồn nhân lực hiện tại có cơ hội được học tập nâng cao trình độ, tạo điều kiện về thời gian cũng như chi phí để họ có thể có động lực cũng như cơ hội học tập.
- Khả năng tài chính của Tập đoàn
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là một trong số những DN lớn nhất của Việt Nam được Nhà nước công nhận và xếp hạng. Thương hiệu viễn thông uy tín và chất lượng đã đồng hành với người dân Việt Nam 20 năm qua, đó là nhân tố quyết định đến vị thế cũng như năng lực tài chính vững mạnh và khả năng phát triển bền vững của Công ty.
Quy mô Tập đoàn, vị thế cũng như năng lực tài chính vững mạnh là một trong những điều kiện quan trọng quyết định đến việc mạnh dạn đầu tư cho công tác tạo động lực. Năm 2020, lợi nhuận sau thuế của DN đạt 720 tỷ, vốn điều lệ dự kiến tăng lên 2500 tỷ vào năm 2020.
- Quan điểm của lãnh đạo Tập đoàn
Lãnh đạo Tập đoàn luôn đánh giá cao tầm quan trọng của NLĐ và dành sự quan tâm đối với NLĐ. Lãnh đạo luôn có những quyết định về đầu tư cho các chính sách về tuyển dụng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực hiện có.
Ngày 15/09/2018, Lãnh động Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel ra quyết định thành lập khối quản lý nguồn nhân lực theo quyết định số 523/2018/HĐTV. Khối quản lý nguồn lực có trách nhiệm xây dựng hệ thống chính sách đãi ngộ, triển khai chiến lược liên quan đến tuyển dụng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn.
Lãnh đạo của Tập đoàn luôn hiểu được tầm quan trọng của việc phát triển nguồn nhân lực, duy trì và giữ chân nhân tài nên lãnh đạo luôn quan tâm và chỉ đạo tiếp tục nghiên cứu, hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực nói chung và tạo động lực cho NLĐ nói riêng. Cụ thể là Tập đoàn đã hoàn thiện hệ thống quản lý hiệu quả công việc tại trụ sở chính và tăng cường cán bộ chất lượng cao làm việc tại trụ sở chính. Việc tuyển chọn được thực hiện công khai và theo đúng quy định. Đồng thời duy trì cải thiện nguồn nhân lực bằng cách cân nhắc và đầu tư đào tạo nâng cao năng lực cán bộ, đào tạo theo bản đồ học tập mà Tập đoàn lập ra.
2.2.3. Các nhân tố bên ngoài tổ chức
- Hệ thống pháp luật
Pháp luật nhà nước tiêu biểu là Bộ Luật Lao động, các văn bản pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động là cơ sở pháp lý cho Tập đoàn giải quyết tốt các mối quan hệ với NLĐ.
Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel là đơn vị luôn chấp hành tốt quy định của Nhà nước đối với vấn đề lao động. Cụ thể: Việc xây dựng quy chế trả lương và các loại phụ cấp cho cán bộ công nhân viên của Tập đoàn được căn cứ trên Luật DN số 60/2005/QH11 ngày 29 tháng 11 năm 2009, căn cứ theo Nghị định số 114/2002/NĐ-CP ngày 31 tháng 12 năm 2002 của chính phủ quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Bộ Luật lao động về tiền lương, căn cứ Thông tư số 13/2003/TT-BLDTBXH ngày 30 tháng 05 năm 2003 của Bộ Thương binh - Xã hội hướng dẫn thực hiện một số điều của Nghị định 114/2002/NĐ-CP.
Ngày 01/01/2017 Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel nâng mức lương tối thiểu vùng lên 3,750 triệuđồng/tháng theo nghị định 153/2016-NĐ-CP
Như vậy hệ thống pháp luật của nhà nước ảnh hưởng rất nhiều đến các chính sách của DN. Điều đầu tiên khi ban hành một chính sách thì DN phải nghiêm túc chấp hành theo hệ thống pháp luật. Chính vì vậy nếu như hệ thống pháp luật đãi ngộ tốt sẽ tác động tích cực đến NLĐ. Còn thực trạng hiện nay hệ thống pháp luật không thực sự tốt cho NLĐ khi mức lương tối thiểu còn thấp, cách tính lương thì theo chủ nghĩa bình quân, không đánh giá được đúng năng lực của NLĐ và mức lương tối thiểu quá thấp, không đủ để chi trả cho những nhu cầu tối thiểu của NLĐ. Vậy hệ thống pháp luật nước ta hiện nay đang ảnh hưởng không tốt đến quyền lợi của NLĐ.
- Đối thủ cạnh tranh
Thị trường viễn thông – lĩnh vực kinh doanh chủ đạo của Tập đoàn
Viettel những năm gần đây hoạt động khá sôi nổi với sự tham gia của nhiều đối thủ trong và ngoài nước. Sau gia nhập WTO, số lượng DN viễn thông được cấp phép ngày càng tăng đặc biệt là các DN nước ngoài có tiềm lực tài chính vững mạnh. Nổi bật trong đó là các DN như Mobifone, Vina phone, FPT…Thách thức đặt ra cho Tập đoàn Viettel không chỉ dừng lại ở việc chia sẻ thị phần mà còn phải đối phó với tình trạng chảy máu chất xám do sự lôi kéo nhân sự từ Viettel về các công ty này.
Bên cạnh đó, các DN viễn thông trong nước có truyền thống kinh doanh cũng triển khai những kế hoạch chiến lược để chống chọi với guồng quay cạnh tranh trên thị trường viễn thông. Chiến lược nhân sự cũng được đầu tư mạnh dạn với việc thay đổi chính sách đãi ngộ, thu hút và giữ chân nhân tài. Điển hình trong đó là các DN: Tổng công ty Viễn thông MobiFone, Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông (Vina phone). Đây đều là những đơn vị có tiềm lực tài chính vững mạnh và có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông. Đây là những thách thức không nhỏ đối với Tập đoàn Viettel đòi hỏi Tập đoàn không chỉ thay đổi các chính sách nhân sự mà còn phải tạo được nhân tố cốt lõi tạo động lực làm việc và gắn bó với tập đoàn cho tập thể cán bộ nhân viên.
2.3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel
2.3.1. Thực trạng xác định mục tiêu tạo động lực lao động tại Tập đoàn
Những năm gần đây là những năm tương đối khó khăn với Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel khi mà những lĩnh vực cốt lõi như dịch vụ viễn thông, internet, bản quyền bị cạnh tranh gay gắt, những lĩnh vực mới thì có tỷ suất lợi nhuận thấp, chi phí đầu tư lớn nên chưa đem lại được nhiều lợi nhuận. Bắt đầu từ 2019, Tập đoàn bắt đầu tái cơ cấu DN, tổ chức thực hiện chương