Tạo Động Lực Thông Qua Các Công Cụ Phi Tài Chính

nghĩa là kích thích NLĐ thực hiện tốt công việc trong điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.

* Tạo động lực bằng khen thưởng

Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Tấn Thịnh (2013), “tiền thưởng là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động. Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với công nhân nhằm thu hút sự quan tâm của họ tới kết quả sản xuất và công tác”.

Khi DN thực hiện các hình thức tiền thưởng cần chú ý những nội dung cơ bản sau:

Xác định chỉ tiêu thưởng: Chỉ tiêu thưởng là các chỉ tiêu phản ánh thành tích lao động của NLĐ đã thực hiện được. Chỉ tiêu thưởng là yếu tố rất quan trọng cho công tác tiền thưởng, nó đảm bảo cho tiền thưởng phát huy vai trò kích thích mạnh. Vì vậy, chỉ tiêu thưởng phải xác định rõ ràng, chính xác và cụ thể, gắn chặt với thành tích lao động. Hiện tại, chỉ tiêu thưởng thường có hai loại chỉ tiêu là định lượng và định tính. Đối với chỉ tiêu định lượng, DN phải xác định rõ lượng bằng bao nhiêu như: số lượng sản phẩm, phần trăm hoàn thành… Chỉ tiêu định tính cần xác định rõ ràng bằng các khái niệm cụ thể để xác định rõ tính chất, ví dụ như: tinh thần kỷ luật tốt, có sáng kiến cỉa tiến kỹ thuật, có tinh thần trách nhiệm cao… Mỗi hình thức tiền thưởng sẽ có các nhóm chỉ tiêu về định lượng và định tính.

Điều kiện xét thưởng: Điều kiện xét thưởng là những quy định về điều kiện tiền đề cho những đối tượng được xét thưởng, đồng thời dùng để kiểm tra thực hiện các chỉ tiêu thưởng. Trong mỗi hình thức thưởng nên quy định một số điều kiện thưởng. Nếu không đủ các điều kiện đó sẽ không được xét thưởng hoặc chỉ thưởng với tính chất khuyến khích.

Nguồn tiền thưởng: Nguồn tiền thưởng được xác định từ hai nguồn là từ

quỹ tiền lương và từ quỹ khuyến khích vật chất. Nguồn từ quỹ tiền lương được tính từ tổng quỹ tiền lương khuyến khích vật chất. Nguồn từ quỹ tiền lương được tính từ tổng quỹ tiền lương theo sự thống nhất của Ban lãnh đạo DN. Nguồn từ quỹ khuyến khích có thể lấy từ lợi nhuận DN hoặc trích ra từ các tiền tiết kiệm dùng để thưởng. Nguồn này nhiều hay ít tùy thuộc vào thành tích hoạt động của DN.

Có thể bạn quan tâm!

• Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel - 1
• Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel - 2
• Một Số Lý Luận Về Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động
• Thực Trạng Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel
• Cơ Cấu Lao Động Của Khối Văn Phòng Tập Đoàn Năm 2020
• Thực Trạng Xác Định Nhu Cầu Tạo Động Lực Lao Động Tại Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel

Xem toàn bộ 113 trang tài liệu này.

Mức tiền thưởng: Là số tiền dùng để thưởng cho các hình thức thưởng. Mức tiền thưởng là yếu tố quan trọng để kích thích NLĐ. Mức tiền thưởng quy định cao hay thấp tùy thuộc vào nguồn tiền thưởng và yêu cầu cao thấp cần khuyến khích.

Hiện nay, việc xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu con người ngày càng nhiều, do đó các DN cũng có nhiều hình thức thưởng hơn như: thưởng cho những NLĐ có sáng kiến, thưởng do tìm được thị trường mới, thưởng do có sáng kiến cải thiện điều kiện làm việc…

* Tạo động lực bằng chế độ phúc lợi

“Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động”. (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012).

Để xác định tiềm năng gắn bó lâu dài với một tổ chức, chính sách phúc lợi được NLĐ xem xét thận trọng. Đây được đánh giá như một trong những cơ sở phù hợp để DN có thể giữ chân nhân viên của mình.

Các chính sách phúc lợi mà DN thực hiện cho NLĐ như: Chi đám hiếu, hỷ của bản thân và gia đình NLĐ; chi nghỉ mát, chi hỗ trợ điều trị; chi hỗ trợ bổ xung kiến thức học tập tại cơ sở đào tạo; chi hỗ trợ gia đình NLĐ bị ảnh hưởng bởi thiên tai, địch họa, tai nạn, ốm đau; chi khen thưởng con của NLĐ có thành tích tốt trong học tập; chi hỗ trợ chi phí đi lại ngày lễ tết cho NLĐ

…Các phúc lợi này đã đóng góp tích cực vào việc động viên tinh thần cho NLĐ trong tổ chức.

1.2.3.2. Tạo động lực thông qua các công cụ phi tài chính

a) Tạo động lực thông qua phân công, bố trí công việc

Việc phân công công việc hợp lý đúng đắn có thể tạo động lực làm việc cho NLĐ vì nó sẽ giúp NLĐ phát huy được các kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm đã được tích lũy, tạo thuận lợi cho việc hoàn thành công việc được giao với hiệu quả cao. Muốn phân công công việc hiệu quả thì việc xác định đúng nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho NLĐ trên cơ sở thiết kế và phân tích công việc là yêu cầu quan trọng giúp tạo động lực làm việc cho NLĐ:

Khi NLĐ được giao nhiệm vụ rõ ràng, họ sẽ biết mình cần phải làm gì và phải làm tốt những nhiệm vụ được giao vì đó là nhiệm vụ của họ, không phải của người khác. Nếu nhiệm vụ được giao đúng với năng lực, sở trường của họ, chắc chắn họ sẽ hoàn thành tốt. Nếu công việc được giao có tiêu chuẩn thực hiện rõ ràng thì tổ chức có thể đánh giá đúng đắn được mức độ thực hiện công việc của nhân viên kết quả thực hiện công việc này là cơ sở để tổ chức thực hiện trả lương và các biện pháp khuyến khích tinh thần hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện công việc được giao của nhân viên.

Để xác định rõ các nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cho NLĐ tổ chức cần thiết kế và phân tích công việc trên cơ sở các mục tiêu hoạt động của tổ chức. Tổ chức nên xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc thông qua việc xây dựng các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho NLĐ chứ không nên xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc chung chung như phân mảng công việc cho NLĐ như nhiều tổ chức vẫn làm. Ngoài ra tổ chức cũng cần làm cho NLĐ hiểu: những nhiệm vụ mà họ được giao thực hiện là hướng tới việc hoàn thành tốt những mục tiêu của tổ chức và nếu họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, họ sẽ nhận được thù lao và những khen thưởng xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra.

b) Tạo động lực thông qua cơ hội học tập và thăng tiến

Việc đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên những kỹ năng nghề nghiệp mà còn chứng minh rằng DN đang rất coi trọng họ. Không một NLĐ nào muốn tiến xa hơn mà không mong muốn được đào tạo. Việc đào tạo còn thể hiện được rằng DN đã tuyển dụng được một NLĐ có khát khao, có hoài bão muốn tiến xa hơn, muốn đạt được nhiều thứ hơn trong công việc chứ không chỉ là an phận với một công việc ổn định.

Thăng tiến và tạo điều kiện cho cấp dưới có thể thăng tiến thực sự sẽ là sự hỗ trợ lớn lao và sự công nhận đối với NLĐ đó và để họ hiểu rằng họ có thể hoàn thành trách nhiệm được giao. Khi NLĐ được bổ nhiệm lên một vị trí cao hơn đồng nghĩa với nhiều trách nhiệm hơn nhưng lại là một hình thức công nhận và động viên lớn cho người này. Chứng minh rằng NLĐ đang được DN coi trọng. Người được thăng chức sẽ có quyền hạn lớn hơn trách nhiệm lớn hơn, đi đôi với quyền tự quyết sẽ cao hơn, sẽ được nhiều người tôn trọng hơn, do vậy việc thăng chức sẽ giúp con người thỏa mãn những nhu cầu cao cấp của bản thân. Việc thăng tiến của NLĐ cần phải được đảm bảo dựa trên cơ sở đánh giá nghiêm túc quá trình công tác và kết quả thực hiện công việc của NLĐ đó hơn là những yếu tố khác. Việc thăng chức phải được xem xét kỹ lưỡng và phải đồng nghĩa với việc NLĐ có đầy đủ năng lực và thành tích để đảm nhận vị trí mới.

c) Tạo động lực thông qua môi trường làm việc

Môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong kết quả thực hiện công việc của NLĐ. Do đó tạo động lực làm việc thông qua môi trường làm việc là một chính sách hiệu quả bởi vì khi NLĐ được làm việc một cách thoải mái về tinh thần, thuận lợi về các điều kiện vật chất chắc chắn rằng năng suất lao động của người đó sẽ tăng cao.

Để tạo môi trường làm việc hiệu quả, tổ chức cần tập trung vào một số hướng sau:

- Môi trường làm việc đảm bảo an toàn.

- Đảm bảo các điều kiện cần thiết về y tế, từ đó giúp thỏa mãn nhu cầu về an toàn sức khỏe của NLĐ. Nó giúp cho NLĐ cảm thấy an tâm hơn trước nhưng rủi ro có thể gặp phải trong quá trình làm việc như tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp. Qua đó Động lực làm việc sẽ tăng lên.

- Đảm bảo chế độ làm việc – nghỉ ngơi đủ để tái tạo sức lao động.

- Ngoài ra, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu xã hội của NLĐ cũng là một nhân tố tác động khá nhiều đến động lực làm việc của NLĐ. Khi NLĐ được thỏa mãn điều này thì chắc chắn rằng họ sẽ cố gắng làm việc để khẳng định bản thân và điều này thì phụ thuộc vào phong cách quản lý và giao tiếp của các cấp quản lý trong DN. Đây cũng chính là một yếu tố để tạo động lực làm việc cho NLĐ, chính các hành vi giao tiếp giữa quản lý và nhân viên, cách thức quản lý sẽ kích thích động lực làm việc cho NLĐ và cũng có thể ngược lại làm trì hoãn, kìm hãm nhiệt huyết mà NLĐ muốn cống hiến cho DN.

Để đảm bảo các yếu tố trên DN cần có bộ phận phụ trách về y tế, an toàn và sức khỏe. Khi quy mô tổ chức đủ lớn, cần thành lập trạm y tế và mạng lưới an toàn vệ sinh riêng ngay trong tổ chức.

Môi trường làm việc là nơi mà NLĐ phải tiếp xúc thường xuyên do đó nhân tố này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe, khả năng năng lực làm việc, thái độ làm việc và cuối cùng là năng suất làm việc của NLĐ do đó Môi trường làm việc phù hợp, đảm bảo an toàn, tiện lợi chắc chắn rằng sẽ giúp NLĐ có thêm động lực làm việc, giảm thiểu các trường hợp rủi ro xảy ra, và làm việc một cách có hiệu quả nhất.

1.2.4. Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động

Mục đích của việc đánh giá tạo động lực làm việc cho NLĐ là để phát hiện những sai lệch trong quá trình tạo động lực làm việc cho NLĐ, đồng thời cũng nắm bắt những mặt tốt, tích cực giúp NLĐ làm việc hiệu quả, từ đó DN

nắm bắt được tình hình và điều chỉnh lại cho hợp lý.

Nội dung đánh giá tạo động lực làm việc cho NLĐ bao gồm: Đánh giá chương trình tạo động lực làm việc và đánh giá kết quả tạo động lực làm việc.

Chu kỳ đánh giá: Chương trình tạo động lực làm việc nên được đánh giá thường xuyên trong suốt quá trình tạo động lực làm việc.

* Đánh giá chương trình tạo động lực làm việc

- Nội dung chương trình tạo động lực làm việc: Bao gồm các yếu tố về sự đầy đủ, sự đúng đắn, sự phù hợp. Sự đầy đủ thể hiện ở các chương trình tạo động lực làm việc đã đúng và đủ theo yêu cầu hay chưa. Sự đúng đắn thể hiện ở việc các nội dung này đã được xây dựng đúng theo pháp luật, quy định của công ty hay chưa. Sự phù hợp thể hiện ở việc nội dung chương trình có phù hợp với nhu cầu của NLĐ không, có phù hợp với tình hình tài chính của DN không?

- Việc triển khai chương trình tạo động lực làm việc: Bao gồm việc đánh giá về việc áp dụng như thế nào? Có đúng nội dung hay không? Những khó khăn gặp phải? phương án giải quyết như thế nào?

* Đánh giá kết quả tạo động lực làm việc

- Năng suất lao động: Tiêu chí này nhằm xác định sau khi thực hiện chương trình tạo động lực làm việc thì năng suất lao động của NLĐ thay đổi như thế nào.

- Tỷ lệ nghỉ việc: Tiêu chí này nhằm xác định số nhân viên nghỉ việc tại công ty trong thời gian qua. NLĐ nếu được thỏa mãn nhu cầu thì sẽ ít nghỉ việc.

- Tuân thủ luật lao động: Tiêu chí này nhằm đánh giá việc thực hiện nội quy của NLĐ. Nếu sau chương trình tạo động lực làm việc, NLĐ chấp hành nội quy tốt hơn thì có nghĩa là chương trình tạo động lực làm việc có hiệu quả.

- Mức độ hài lòng của NLĐ đối với công việc: Đây là một yếu tố định tính nên cần phải tham khảo ở nhiều khía cạnh khác nhau.

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động

1.3.1. Nhân tố bản thân người lao động

Mỗi cá nhân có một đặc điểm tâm sinh lý khác nhau và mỗi người theo đuổi một mục tiêu, nguyện vọng riêng. Chính những đặc điểm này sẽ tác động không nhỏ đến động lực lao động. Nhà quản trị phải nắm được đặc điểm của từng cá nhân để bố trí công việc một cách hợp lý, hướng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức sẽ khiến NLĐ hài lòng với công việc, tạo sự gắn bó tận tụy với công việc.

Năng lực trong công việc của mỗi người là khác nhau và khi họ có đủ điều kiện để phát huy thì động lực lao động tăng. Vậy nhà quản trị phải biết cách khơi dậy khả năng của mỗi người để bố trí công việc phù hợp, tạo điều kiện cho NLĐ phát huy hết khả năng của chính bản thân. Khi làm một công việc phù hợp, họ yêu thích và đam mê công việc đó thì họ mới có thể làm một cách tốt nhất.

1.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

Những nhân tố thuộc về tổ chức có tác dụng thu hút những NLĐ tài giỏi về với tổ chức và gắn bó lâu dài với tổ chức. Vì vậy người quản lý cần phải khai thác những nhân tố này nhằm tạo động lực, thôi thúc NLĐ làm việc có hiệu quả. Nhóm các nhân tố này bao gồm:

- Cơ cấu tổ chức của DN

Cơ cấu tổ chức trong DN có nhiều hình thức, nhưng thường là cơ cấu theo trực tuyến. Trong đó nhà quản trị quản lý và ra quyết định giám sát trực tiếp đối với cấp dưới của mình. Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý thì quyền hạn hay trách nhiệm của mỗi cá nhân hay ban nhóm được phân chia rõ ràng, có hiệu quả, sẽ

tăng hiệu quả vận hành của DN và tăng năng suất lao động. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, phân công chồng chéo dẫn đến sự trì trệ, làm việc kém hiệu quả.

- Các chính sách quản trị nhân lực

Mỗi DN sẽ có những chính sách riêng trong quá trình thực hiện công tác quản trị nhân lực phù hợp với tình hình của DN đó. Bao gồm chính sách về tiền lương, tiền thưởng, chế độ đãi ngộ, chính sách đào tạo, giữ chân nhân sự giỏi… Các chính sách được xây dựng và triển khai trong DN sẽ tác động trực tiếp đến quyền lợi, trách nhiệm cá nhân NLĐ. Mỗi chính sách sẽ tác động đến động lực của mỗi cá nhân NLĐ. Nếu nhà quản trị đưa ra được những chính sách phù hợp từ đó sẽ kích thích NLĐ phát huy được hết tiềm năng và sở trường của mình.

- Văn hóa tổ chức

Văn hóa DN được hình thành trong cả một quá trình kể từ khi thành lập tổ chức. Văn hóa DN xây dựng một tập thể vững mạnh, đoàn kết, văn minh. Văn hóa DN bao gồm các giá trị như tác phong làm việc, quan hệ giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp, các chính sách về hiếu hỉ, Khi văn hóa DN văn minh, mọi người cư xử chan hòa tình cảm quan tâm lẫn nhau thì NLĐ sẽ cảm thấy luôn vui vẻ khi đi làm. Tâm lý NLĐ tốt tạo ra hiệu quả làm việc tăng. Và cũng gia tăng lòng trung thành, tâm lý muốn gắn bó lâu dài với công ty.

- Bản thân công việc

Công việc của mỗi người có thể như nhau, có thể là mỗi người đảm nhiệm một công việc, một vị trí. Nhà quản lý luôn phải khéo léo tìm xem mỗi cá nhân có sở trường về lĩnh vực gì, phải nắm được nhân viên của mình điểm mạnh điểm yếu là gì để có thể điều chuyển phân công công việc một cách hợp lý nhất. Nếu công việc không phù hợp với chuyên môn của NLĐ, tự họ sẽ cảm thấy chán nản và thất vọng với công việc, không thể đạt năng suất cao khi bắt họ làm công việc mà họ cảm thấy không phù hợp. Công việc quá dễ

Xem tất cả 113 trang.