Một Số Lý Luận Về Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel trong thời gian tới.

* Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống một số lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho NLĐ trong các DN.

- Phân tích, đánh giá thực trạng việc tạo động lực cho NLĐ tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel, tìm ra các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế trong tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Tập đoàn.

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực cho NLĐ tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp.

* Phạm vi nghiên cứu

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 113 trang tài liệu này.

Về mặt không gian: Nghiên cứu tạo động lực cho NLĐ làm việc tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel.

Về mặt thời gian: Nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao động làm việc tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel từ năm 2018 đến năm 2020 và đề xuất giải pháp cho đến 2025.

Về nội dung: Đi sâu nghiên cứu tạo động lực làm việc cho người lao động làm việc tại khối văn phòng của tập đoàn Viettel.

5. Phương pháp nghiên cứu đề tài

- Phương pháp thu thập dữ liệu: Nguồn tài liệu được lấy tại văn phòng của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Cụ thể như: Báo cáo tổng kết Tập đoàn, dựa trên các số liệu thống kê về hoạt động sử dụng nhân lực của phòng tổ chức hành chính, báo cáo tài chính...

- Phương pháp tổng hợp: Phương pháp này dùng để tổng hợp dữ liệu từ các tài liệu, sách, luận văn, báo chí... và những tài liệu của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel.

- Phương pháp thống kê và phân tích: Phương pháp này dùng để phân tích các số liệu, tài liệu đã thu thập được tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel.

- Phương pháp bảng hỏi:

+ Sử dụng phiếu điều tra để thu thập thông tin về tạo động lực làm việc cho khối nhân viên văn phòng tại Tập đoàn, tác giả thực hiện bằng cách gặp gửi trực tiếp và sử dụng phương pháp gửi tạo bảng hỏi trên công cụ google docs, chuyển bảng hỏi tới người được phỏng vấn qua e-mail, facebook.

+ Thời gian thực hiện điều tra khảo sát là từ ngày 01/03/2021 đến ngày 01/04/2020.

+ Tổng số phiếu phát ra là 200 phiếu, số phiếu thu lại 180, số phiếu sử dụng được là 175 phiếu.

+ Nội dung bảng hỏi: (Phụ lục 01)

6. Kết cấu đề tài

Nội dung chính của luận văn được kết cấu gồm 03 chương:

Chương 1: Một số lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tập

đoàn Viễn thống Quân đội Viettel

Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tập đoàn Viễn thống Quân đội Viettel

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1. Một số khái niệm cơ bản

1.1.1. Khái niệm về động lực và động lực làm việc

* Động lực

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực nhưng mỗi khái niệm đều nói lên bản chất của động lực là những gì kích thích con người đạt tới một mục tiêu nào đó.

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm–Nguyễn Ngọc Quân (2012) “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.

Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn (2011) “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.

Có rất nhiều quan điểm về động lực. Nhưng suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để mỗi NLĐ tự ý thức cố gắng, phấn đấu, có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ mục tiêu chung của tổ chức.

* Động lực làm việc

Các nhà quản lý trong DN luôn cố gắng nâng cao năng suất làm việc của NLĐ do vậy họ rất quan tâm đến vấn đề tạo động lực. Phải tạo cho nhân viên động cơ để thực hiện mục đích đặt ra của tổ chức đó là yêu cầu của các nhà quản lý. Xung quanh vấn đề về tạo động lực làm việc đến nay có nhiều khái niệm về động lực làm việc như:

Theo tác giả Trần Xuân Cầu (2012), “Động lực làm việc là tất cả những gì tác động đến con người, thôi thúc con người làm việc”. Con người chỉ hành động khi có lợi ích, do vậy tạo động lực chính là xác định nhu cầu của NLĐ và cố gắng đáp ứng nhu cầu hợp lý đó của NLĐ.

Theo tác giả Bùi Anh Tuấn (2011) viết trong giáo trình hành vi tổ chức, “Động lực của NLĐ là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ”.

Còn theo tác giả Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), “Động lực làm việc là những mong muốn, khao khát của người lao động được kích thích để họ nỗ lực hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu nh ất định của cá nhân và tổ chức”. Đây là khái niệm mà tác giả sử dụng xuyên suốt trong luận văn.

Với định nghĩa trên thì động lực làm việc không phải là đặc điểm tính cách cá nhân, động lực luôn gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc. Không có động lực chung chung mà không gắn liền với công việc cụ thể nào. Trong trường hợp các yếu tố khác không thay đổi, động lực dễ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Vì vậy, động lực là điều kiện để thay đổi năng suất làm việc, khi NLĐ không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc nhưng kết quả đạt được sẽ không cao.

Động lực làm việc là yếu tố vô hình, tồn tại bên trong cơ thể con người mà nó có được xuất phát từ cảm nhận của NLĐ về các yếu tố bên ngoài, xung quanh và chính công việc mà NLĐ phải thực hiện. Mà nhờ có điều đó con người thực hiện một cách hăng say, thoải mái, có chất lượng và đạt năng suất cao. Điều này đem lại lợi ích cho chính bản thân họ, DN mà còn cả xã hội.

Như vậy động lực xuất phát từ bản thân mỗi con người. Khi con người ở

những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì điều này mà mỗi người lại có một động lực làm việc khác nhau và quan trọng là nhà quản lý cần có những tác động khác nhau đến mỗi NLĐ.

1.1.2. Khái niệm về tạo động lực làm việc

Theo Lê Thanh Hà (2015) “Tạo động lực làm việc là tổ hợp các giải pháp cách cư xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự tự nguyện, khát khao của NLĐ từ đó NLĐ sẽ nỗ lực, cố gắng làm việc nhằm đặt được mục tiêu của cá nhân họ đặt ra và mục tiêu chung của tổ chức. Các giải pháp có thể chia thành nhiều khía cạnh ví dụ như kích thích đòn bẩy về tại chính, phi tài chính, cách hành xử của DN …”

Theo giáo trình Hành vi tổ chức do tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2011) thì “Tạo động lực cho NLĐ được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong làm việc”.

Làm sao để DN có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao, chắc chắn rằng đó phải là tập thể của những con người làm việc tích cực, nhiệt huyết. Điều này phụ thuộc vào các phương pháp tạo động lực làm việc mà chủ DN áp dụng. Do đó tạo động lực làm việc là cách thức các nhà quản lý sử dụng các phương pháp, nghệ thuật nhất định để kích thích cho NLĐ hăng say, làm việc một cách tự nguyện và có trách nhiệm từ đó mang lại hiệu quả công việc cao nhất.

1.2. Nội dung công tác tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp

1.2.1. Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc

Mỗi DN đều có rất nhiều mục tiêu như mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài hạn, mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận, mục tiêu thị phần, mục tiêu lợi nhuận… Những mục tiêu này giúp DN định hướng được con đường đi của mình. Mục tiêu tạo động lực làm việc phải phù hợp với mục tiêu chung của DN. Việc xác

định mục tiêu tạo động lực làm việc là để nhằm xây dựng thiết kế nội dung chương trình tạo động lực làm việc sau này.

Thông thường chương trình tạo động lực làm việc cho NLĐ sẽ hướng đến những mục tiêu sau:

Tăng hiệu suất làm việc.

Thúc đẩy, khuyến khích NLĐ tự giác làm việc.

Duy trì và phát huy không khí làm việc năng động, sáng tạo. Tăng sự gắn bó của NLĐ.

Đạt được mục tiêu ngắn hoặc dài hạn của DN.

Xây dựng hình ảnh, uy tín của DN thông qua NLĐ.

Hình thành và phát triển văn hóa DN thông qua các hoạt động cộng đồng trong DN và các hoạt động giúp nâng cao đời sống tinh thần của NLĐ.

1.2.2. Xác định nhu cầu của người lao động

Hiểu được nhu cầu của NLĐ là một lợi thế quan trọng giúp cho các chính sách DN gắn kết chặt chẽ với nhu cầu và mong muốn của NLĐ. Khi đạt được những mong muốn, mức độ của hài lòng của NLĐ về DN và công việc của mình sẽ tăng lên, sẽ cống hiến nhiều hơn. Đối với DN để tạo ra động lực một cách hiệu quả, DN cần phải xác định một cách chính xác nhu cầu cấp thiết của đại bộ phận NLĐ trong DN để xây dựng các chính sách tạo động lực thỏa mãn nhu cầu, mong muốn cấp bách trước và những nhu cầu lâu dài khi gắn kết với công ty. Mọi người đều có xu hướng thỏa mãn những nhu cầu cơ bản nhất trước khi nảy sinh các nhu cầu cao hơn.

1.2.2.1. Các căn cứ xác định nhu cầu của NLĐ

Năng lực chuyên môn của NLĐ là một trong những căn cứ để xác định nhu cầu. Những người NLĐ có năng lực thật sự, họ luôn cố gắng hoàn thành tốt công việc, đưa ra những quan điểm, cách làm việc có hiệu quả, sẵn sàng thể hiện năng lực bản thân. Những người này sẽ có mong muốn được trau dồi

kinh nghiệm, được đào tạo chuyên sâu hơn về công việc, họ có mong muốn thăng tiến trong công việc.

Tính cách của NLĐ: Với cách xác định nhu cầu này có thể cho thấy tính cách của NLĐ ảnh hưởng khá nhiều đến nhu cầu. NLĐ sôi nổi, hoạt bát có thể thích giao tiếp với bạn bè, đồng nghiệp hay thích các hoạt động tập thể công ty, hay những NLĐ điềm đạm sống nội tâm, họ chỉ mong muốn công việc ổn định, được hưởng đầy đủ các phúc lợi của công ty. Nhà quản trị cần xác định theo tính cách của NLĐ mà có những chính sách tạo động lực làm việc cho NLĐ đúng đắn.

Các căn cứ như về trình độ, độ tuổi, giới tính… cũng là căn cứ để xác định được nhu cầu của từng nhóm đối tượng này.

1.2.2.2. Các phương pháp xác định nhu cầu của NLĐ

Có rất nhiều các phương pháp sử dụng để xác định nhu cầu của NLĐ, tuy nhiên, phương pháp bảng hỏi và phương pháp phỏng vấn là 2 phương pháp cơ bản nhất. Cụ thể: Phương pháp bảng hỏi: Để có được thông tin cần thiết, NLĐ được phát câu hỏi có sẵn trong bảng xoay quanh vấn đề nhu cầu và mong muốn đối với công việc hiện tại. Với phương pháp này DN cần có hệ thống câu hỏi liên quan đến nhu cầu mong muốn của NLĐ, lấy ý kiến đầy đủ của NLĐ về các chính sách đã và đang áp dụng để biết được cácchủ trương đã tốt hay chưa, cân nhắc sửa đổi theo khả năng của DN cũng như nhu cầu của NLĐ mình. Phương pháp phỏng vấn: NLĐ sẽ được hỏi những câu hỏi liên quan đến công việc hiện tại, những vướng mắc của NLĐ về công việc, nhu cầu, mong muốn của NLĐ về công việc trong thời gian tới. Phương pháp này giúp cho công ty có thể định hướng được các câu hỏi điều tra có thể đặt ra để lấy được thông tin chính xác và hợp lý nhất về mong muốn và nhu cầu của NLĐ.

1.2.3. Thiết kế và triển khai biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

Mục đích của việc thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ là nhằm giúp DN chủ động hơn trong việc lựa chọn các biện pháp tạo động lực làm việc phù hợp cho một đối tượng lao động cụ thể gắn với mục tiêu cụ thể.

1.2.3.1. Tạo động lực thông qua các công cụ tài chính

* Tạo động lực bằng tiền lương

Tăng lương là một cách khen thưởng khá phổ biến nhưng lại mang lại hiệu quả rõ rệt. Lương bổng chính là thước đo sức lao động mà nhân viên của bạn bỏ ra để làm việc. Tăng lương sẽ khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên làm tốt hơn nữa công việc của mình, tạo được niềm tin và sự gắn bó lâu dài với DN. Tuy nhiên, DN cần xây dựng những tiêu chí đánh giá rõ ràng để có cơ sở phục vụ cho công việc này.

Hệ thống tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi là một công cụ quan trọng mang tính chiến lược của quản trị nhân sự. Để thu hút và duy trì được đội ngũ nhân viên giỏi thì DN cần công bằng trong hệ thống tiền lương. Để thực hiện được điều này DN cần thực hiện trả lương theo phương pháp 3P (Position – Person – Performance); trả lương theo vị trí; trả lương theo cá nhân; trả lương theo hiệu quả, kết quả hoàn thành công việc. Cách thức này giúp cho nhân viên thấy được cách tăng thu nhập, từ đó khiến họ có động lực làm việc cao hơn. Nó cũng cho nhân viên thấy rõ các giới hạn thu nhập ở từng vị trí, từ đó giúp họ nghiêm túc hơn trong việc phát triển bản thân, nâng cao trình độ để thăng tiến lên vị trí cao hơn.

Phụ cấp tiền lương là tiền trả công ngoài lương cơ bản, bổ sung và bù đắp khi NLĐ làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ngoài ra, trong thực tế còn có các phụ cấp khác như: di chuyển, đi đường, điện thoại…Tiền phụ cấp có