Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel - 13

thỏa sức sáng tạo và say mê công việc, Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel cần tạo cho họ cơ hội để phát triển cá nhân.

Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến, họ luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình. Vì vậy, Tập đoàn nên vạch ra những nấc thang vị trí đi lên cho nhân viên

- Thứ nhất, cần xây dựng các tiêu chí cụ thể của các vị trí khác nhau để nhân viên làm cơ sở rèn luyện, phấn đấu, tiến dần lên vị trí mà họ mong muốn.

- Thứ hai, có những chính sách ưu tiên cho các đối tượng có nhiều cống hiến cho sự phát triển của công ty, các đối tượng có thâm niên, kinh nghiệm công tác, ưu tiên những nhân viên trẻ, có sáng tạo, đề xuất hiệu quả cho công việc.

- Thứ ba, tạo cơ hội thăng tiến bằng cách ưu tiên tuyển dụng nội bộ trước khi tuyển dụng các ứng viên bên ngoài.

Khi cần tuyển một vị trí lãnh đạo đang thiếu, công ty nên tổ chức tuyển dụng nội bộ trước khi tuyển dụng các ứng viên bên ngoài, yêu cầu các đơn vị đề xuất, bầu chọn các ứng viên xuất sắc vào danh sách đề cử, điều này sẽ tạo cơ hội cho CBCNV trong công ty được thể hiện năng lực bản thân, tạo cho họ một cơ hội để ứng cử lên vị trí mới, giúp họ nỗ lực hứng khởi trong công việc.

Mỗi quý một lần, công ty yêu cầu từng đơn vị bầu chọn những ứng viên xuất sắc để khen thưởng, động viên và mỗi lần như vậy, NLĐ được tôn vinh khen thưởng vừa tạo được động lực giúp họ hăng say cống hiến. Công ty ghi lại được danh sách các CBCNV xuất sắc, làm cơ sở tạo nguồn nhân lực cho các đợt thăng chức sau này. Để tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên, công ty cần áp dụng tổng hợp nhiều giải pháp, thực hiện liên tục, thường xuyên để tạo động lực cho CBCNV, công ty cần áp dụng tổng hợp nhiều giải pháp, thực hiện liên tục, thường xuyên để tạo động lực cho CBCNV nỗ lực trong công

việc, nâng cao hiệu suất làm việc.

Trong công tác quy hoạch cán bộ cần rút ngắn các thủ tục rườm rà và việc quy hoạch phải gắn với sự phát triển của công ty. Cần đặc biệt quan tâm đến những NLĐ trẻ, những nhân viên có chuyên môn giỏi và có thâm niên công tác để họ yên tâm làm việc và cống hiến hết mình cho công ty.

3.2.2.8. Giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc

Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc: công tác đánh giá thực hiện công việc chính là cơ sở, là căn cứ ảnh hưởng trực tiếp tới việc trả lương, thưởng, xét tăng lương thưởng cho người lao động. Thực tế trong thời gian qua, hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel còn một số điểm chưa phù hợp như đánh giá chất lượng công việc mang tính chủ quan, dựa trên ý kiến của người đánh giá mà chưa có sự trao đổi và thống nhất hai chiều giữa người đánh giá và người được đánh giá. Vì vậy, học viên đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel như sau:

+ Xây dựng chi tiết, đầy đủ các hệ thống chỉ tiêu đánh giá trả lương: dựa vào các bản phân tích công việc chi tiết cho từng chức danh công việc, xây dựng các chỉ tiêu phản ánh chính xác và công bằng kết quả thực hiện công việc của người lao động.

+ Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp và khoa học: Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc được thực hiện theo phương pháp đánh giá hai chiều từ người được đánh giá và người đánh giá. Từ các chỉ tiêu đánh giá đã được thiết kế dựa trên phân tích công việc, tiến hành phân bổ tổng điểm cho từng chi tiêu theo những trọng số nhất định. Tiếp theo, người lao động tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc thực tế của bản thân song song với việc quản lý của người lao động đánh giá. Trong quá trình đánh giá, hai bên cần trao đổi thông tin đánh giá nếu cần thiết. Căn cứ vào các tiêu chuẩn đánh

giá, người quản lý sẽ cho điểm tương ứng kết quả thực hiện công việc của người lao động ở từng tiêu thức đánh giá. Cuối cùng sẽ tính ra được số điểm tổng hợp của mỗi người lao động. Sau khi đánh giá, kết quả số điểm do người lãnh đạo trực tiếp đánh giá sẽ được sử dụng để quy đổi sang thứ hạng và hệ số thành tích. Còn số điểm do người lao động tự đánh giá sẽ được sử dụng để tham khảo và so sánh với kết quả đánh giá của người sử dụng lao động. Việc căn cứ vào bảng tự đánh giá của người lao động rất quan trọng, vì khi có sự chênh lệch về kết quả đánh giá, người lao động có cơ hội phản biện, trao đổi thông tin với người quản lý và ngược lại, người quản lý trực tiếp có cơ hội giải thích, thuyết phục và bảo vệ đánh giá của mình nhằm đi tới kết quả đánh giá chính xác nhất. Khi người lao động thỏa mãn với kết quả đánh giá hiệu quả công việc thì việc trả lương, thưởng sẽ là động lực để họ cống hiến trong công việc.

+ Điều chỉnh tỉ lệ khống chế xếp loại hợp lý để hạn chế việc phải điều chỉnh kết quả đánh giá theo đúng tỉ lệ quy định trong trường hợp kết quả công việc rất tốt hoặc rất tồi. Thực tế, kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng để tính lương hàng tháng cho người lao động, theo đó tiền lương được trả tương ứng với hệ số KPI. Theo công thức về tính tiền lương của công ty, ảnh hưởng của kết quả đánh giá thực hiện công việc (KPI) đến tiền lương hàng tháng khá lớn, thể hiện đó là sự chênh lệch hệ số giữa người tốt nhất và người kém nhất là 5,5 (từ 0,5 đến 1,05). So với việc người lao động phải cố gắng rất nhiều để đạt mức hoàn thành công việc A+, tức được tăng thêm 5% lương thì việc người lao động chỉ được nhận 50% lương nếu xếp loại đánh giá loại D lại rất dễ xảy ra nếu lấy điểm đánh giá thấp nhất trở lên. Điều này vô tình lại là cản trở trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động. Thay vì mục tiêu khuyến khích động viên người lao động hoàn thành công việc, thì người lao động có thể đang bị tạo áp lực và cạnh tranh quá mức cần thiết.

Điều này có thể dẫn đến việc chảy máu chất xám không đáng có. Vì vậy, học viên đề xuất điều chỉnh tăng độ dãn cách hệ số KPI và khống chế tỷ lệ xếp loại KPI cho mức xếp loại A và D như sau:

TT

Xếp loại KPI		Tỷ lệ	Tỷ lệ khống chế
1	A+	1,05	<=5%	≤ 5% tổng quân số của khối, phòng ban (theo thứ tự điểm từ cao xuống thấp)
2	A	1,00	<=80%	≤ 80% tổng quân số của khối, phòng ban (theo thứ tự điểm từ cao xuống thấp)
3	B	0,90	>=10%	Từ 10% tổng quân số của khối, phòng ban (theo thứ tự điểm từ cao xuống thấp)
4	C	0,75	>=3%	Từ 3% tổng quân số của khối, phòng ban (theo thứ tự điểm từ cao xuống thấp)
5	D	0,5	>=2%	Từ 2% tổng quân số của khối, phòng ban (có điểm đánh giá thấp nhất trở lên)

Có thể bạn quan tâm!

• Đánh Giá Về Mối Quan Hệ Giữa Các Nhân Viên Trong Tập Đoàn
• Giải Pháp Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel
• Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Bố Trí Và Phân Công Công Việc
• Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel - 14

Xem toàn bộ 113 trang tài liệu này.

Đề xuất bỏ mức 1,02 để tăng số lượng lao động đạt 100% lương mà vẫn đảm bảo ngân sách lương nhằm mục đích động viên, khuyến khích những lao động hoàn thành nhiệm vụ. Tỉ lệ các mức B, C, D được giãn cách nhằm cân bằng giữa mức tăng và giảm tiền lương mà vẫn đảm bảo ngân sách lương vẫn trong mức kiểm soát so với phương án hiện nay.

+ Cập nhật hình thức đánh giá thực hiện công việc bằng việc ứng dụng công nghệ 4.0 cho đánh giá thực hiện hoàn thành công việc để lượng hóa các chỉ tiêu đánh giá. Có thể triển khai một số phần mềm đánh giá kết quả hoàn thành trên mạng nội bộ của công ty. Các biểu mẫu đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá công việc, văn bản hướng dẫn...được triển khai online. Trước mỗi kỳ đánh giá, phòng hành chính nhân sự sau khi lên kế hoạch cụ thể thông báo cho toàn bộ thành viên công ty có thể truy cập và chủ động thực hiện. Sau đó dữ liệu được xử lý và kết quả sẽ được công khai trên mạng nội bộ. Việc triển khai đánh giá onine giúp cho việc xử lý và thông báo kết quả đánh giá nhanh chóng, chính xác và tiết kiệm nhân lực, hơn nữa đảm bảo tính minh bạch và chủ động trong đánh giá thực hiện công việc.

KẾT KUẬN

Tạo động lực làm việc cho NLĐ là một vấn đề có vai trò ngày càng trở nên quan trọng trong chính sách quản trị nhân lực của mỗi DN, tổ chức. Nó là một đòi hỏi tất yếu bởi nó tác động trực tiếp đến vấn đề tồn tại và phát triển của DN, tổ chức đó. Công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ được thực hiện tốt sẽ thúc đẩy NLĐ hăng say làm việc, cố gắng phấn đấu học tập nâng cao trình độ để nâng cao kết quả làm việc, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.

Để tạo động lực làm việc cho NLĐ DN, tổ chức cần vận dụng linh hoạt các hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức quản trị nhằm tạo cho họ có động lực trong công việc, thúc đẩy khuyến khích họ để họ hài lòng hơn với công việc và luôn mong muốn cống hiến cho DN.

Với Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel công tác tạo động lực đã đạt được những thành tựu đáng ghi nhận và để có sự phát triển bền vững thì công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ trong tập đoàn lại càng trở nên quan trọng hơn. Đó là một đòi hỏi cấp thiết bởi sự tác động quan trọng của đội ngũ nhân lực sẽ ảnh hưởng tới hoạt động của toàn bộ hệ thống, ảnh hưởng tới sự sống còn của công ty trên thị trường.

Qua quá trình công tác, quá trình thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel dựa trên khía cạnh đánh giá nhu cầu, sự thỏa mãn của NLĐ và mức độ đáp ứng nhu cầu cho NLĐ của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel, tác giả đề xuất một số giải pháp cơ bản để tạo động lực làm việc cho NLĐ trong thời gian tới. Hy vọng những giải pháp này sẽ phát huy tác dụng và góp phần vào sự phát triển chung Tập đoàn.

Như vậy, Công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ là một công việc phức tạp, khó khăn và lâu dài không thể nhanh chóng hay vội vàng do đó Tập

đoàn Viễn thông Quân đội Viettel cần phải chú trọng hơn nữa trong từng giai đoạn phát triển. Các chính sách tạo động lực làm việc được đưa ra không thể thực hiện riêng lẻ mà phải thực hiện một cách đồng bộ, thống nhất từ trên xuống dưới mới đạt được hiệu quả nhất định. Các giải pháp đưa ra tác động đến từng mặt, từng khía cạnh của tổ chức, vì thế muốn tạo ra một tổ chức mạnh về mọi mặt thì các giải pháp đưa ra phải được sự thống nhất, quan tâm của mọi người trong tổ chức.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

1. Lê Đình Chiến (2017), Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Hiền Đức, luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.

2. Chu Đức Dũng (2015), Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Thành viên cấp thoát nước Bắc Ninh, luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh Tế, Đại học Quốc Gia Hà Nội

3. Business Edge (2016), Tạo động lực làm việc – Phải chăng chỉ có thể bằng tiền? NXB Trẻ, Hà Nội.

4. Daniel H. Pink (2016), Động lực chèo lái hành vi, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội

5. Nguyễn Thái Duy (2018), Giữ chân nhân viên bằng văn hóa doanh nghiệp, Tạp chí Khoa học và thời đại. http://khoahocthoidai.vn/giu-chan- nhan-vienbang-van-hoa-doanh-nghiep-5080.html

6. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình Quản trị Nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân.

7. Vương Minh Kiệt (2015), Giữ chân nhân viên bằng cách nào, NXB Lao động xã hội.

8. Nguyễn Hữu Lam (2006), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Giáo dục

9. Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê, Hà Nội.

10. Phạm Vũ Luận (2008), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê.

11. Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Tấn Thịnh (2013), Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, NXB Giáo dục Việt Nam, Hà Nội.

12. Hồ Bá Thâm, 2004. Động lực và tạo động lực phát triển xã hội, NXB Chính tri Quốc gia.

13. Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2011), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

14. Nguyễn Minh Tuấn (2018), Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức hiện nay, Tạp chí Tuyên giáo số 3/2012.

15. Báo cáo tài chính Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel năm 2017, 2018, 2019, 2020.

16. Báo cáo thường niên Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel năm 2017, 2018, 2019, 2020.

Tài liệu tiếng Anh

17. Syed Umar Farooq, Muahmmad Imran Ullah, Kalim Ullah Khan (2010), The Relationship between Rewards and Employee Motivation in Commercial Banks of Pakistan, Research Journal of International Studies, Iss. 14, p.37.

18. Jibowo AA (1977), Effect of motivators and hygiene factors on job performance among extension workers in the former western state of Nigeria, The Quarterly Journal of Administration, 12(1): 45–54.