Đánh Giá Về Mối Quan Hệ Giữa Các Nhân Viên Trong Tập Đoàn

17.71%

Thân thiện

Bình thường

26.29%

56.00%

Không thân thiện

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Hình 2.21: Đánh giá về mối quan hệ giữa các nhân viên trong Tập đoàn

Để góp phần cải thiện bầu không khí trong Tập đoàn, Tập đoàn thường xuyên tổ chức các phong trào văn hóa văn nghệ. Các hoạt động phong trào cũng đóng góp quan trọng trong đời sống tinh thần của nhân viên. Các hoạt động như các giải thi đấu thể thao, hội diễn văn nghệ, các cuộc dã ngoại, các hoạt động đi tập huấn,… không những giúp NLĐ thư giãn sau những ngày làm việc căng thẳng, tạo tâm lý hứng khởi với công việc mà còn gián tiếp giúp NLĐ giao lưu, học hỏi được những kinh nghiệm, kiến thức từ đồng nghiệp, tạo sự gắn bó, đoàn kết hơn trong tổ chức từ đó sẽ tạo động lực làm việc, nâng cao năng suất lao động. Thấy được vai trò đó nên hàng năm lãnh đạo Tập đoàn, tổ chức công đoàn thường tổ chức các cuộc đi thăm quan, kết hợp với việc tập huấn, giao lưu với một số đơn vị trực thuộc Tập đoàn như: Trung tâm nghiên cứu thiết bị truy cập vô tuyến băng rộng Viettel, Trung tâm đo lường chất lượng Viettel, Trung tâm phần mềm viễn thông Viettel… Cứ bốn năm một lần Tập đoàn lại tổ chức hội thảo toàn tập đoàn, thi đấu các môn thể thao như: bóng đá, bóng bàn, bơi lội… và hội diễn văn nghệ quần chúng. Đây là sự kiện lớn, là cơ hội thi đấu giao lưu của toàn bộ cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Tập đoàn, nên nó cũng góp phần để khẳng định thương hiệu, tiềm lực của các công ty. Do vậy, mà lãnh đạo công ty đã rất quan tâm

tới sự kiện này bằng cách đầu tư cho các vận động viên tham gia được trang bị và tập huấn đầy đủ, kết hợp với thuê chuyên gia về hướng dẫn chuẩn bị trong những đợt tập huấn.

Bảng 2.11. Bảng chỉ tiêu cho các hoạt động phong trào tại công ty

Đơn vị tính: nghìn đồng

STT

Nội dung	Đơn vị	Số lượng	Đơn giá	Thành tiền	Ghi chú
I	Thể thao				9.330
	Bóng đá	Người	12		5.530
	Bóng bàn	Người	4		1.430
	Cầu long	Người	1		230
	Cờ tướng	Người	1		140
	Bồi dưỡng tổng duyệt các môn thể thao	Người	20		1.000	1 buổi
	Bồi dưỡng thi đấu các môn thể thao	Người	20		1.000	1 buổi
II	Văn nghệ	Người	38		45.750
III	Diễn hành	Người	60		2180
	Tổng cộng				57.260

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 113 trang tài liệu này.

(Nguồn: Ban tổ chức nhân sự) Mỗi đợt tổ chức như thế công ty phải bỏ ra khoảng 60 triệu đồng và nhiều ngày công để đội văn nghệ, đội thể thao chuẩn bị, tập luyện. Gần đây nhất vào tháng 7 năm 2020, đội văn nghệ, thể thao của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đã đạt được tổng số 6 huy chương các loại trong đó có 2 huy chương vàng nên đã xếp vị trí thứ 3 chung cuộc toàn đoàn. Thành tích này là sự nỗ lực, hăng say tập luyện, do sự đoàn kết của toàn thể cán bộ công nhân viên của tập đoàn vì so với các đơn vị khác trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel họ thường có hẳn một đội ngũ vận động viên chuyên nghiệp chỉ để đi giao lưu thi đấu thành tích cao, hàng năm kinh phí họ dành cho các hoạt động thể thao văn nghệ hàng tỷ đồng. Chính điều đó càng làm cho cán bộ công nhân viên của tập đoàn càng phấn khởi, tự hào với những thành tích mà mình đạt được. Khi được hỏi tập đoàn có thường xuyên tổ chức các hoạt

động phong trào văn nghệ, thể thao cho cán bộ công nhân viên không thì có tới 92,57% cho rằng có thường xuyên. Như vậy, Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel rất chú trọng vấn đề tổ chức hoạt động này cho NLĐ có ý nghĩa thiết thực trong việc khuyến khích NLĐ hăng say làm việc.

7.43%

0.00%

Có

Không thường xuyên Không bao giờ

92.57%

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Hình 2.22: Đánh giá về mức độ thường xuyên tổ chức các phong trào văn hóa – văn nghệ - thể thao trong Tập đoàn

Có thể thấy rằng hoạt động phong trào có vai trò không nhỏ trong công tác tạo động lực cho NLĐ. Bởi sau những lần tham gia hội diễn như vậy không khí làm việc, lao động trong công ty rất cởi mở, khẩn trương hơn hẳn, do mọi người có tâm lý sảng khoái, sau một thời gian nghĩ ngơi, tham gia thi đấu. Có được điều này là do lãnh đạo tập đoàn đã rất quan tâm tới phong trào của nhân viên, chủ động sắp xếp công việc hợp lý, để các vận động viên có thời gian luyện tập mà vẫn không ảnh hưởng tới công việc sản xuất kinh doanh của công ty. Cũng phải kể đến là sự đầu tư kinh phí cần thiết để cán bộ công nhân viên được chuẩn bị thi đấu chu đáo. Tuy nhiên, qua lần tổ chức này, lãnh đạo công ty còn thiếu sót là chưa có những khoản tiền thưởng đúng lúc để động viên những vận động viên đã đạt được thành tích khi thi đấu. Đây là một thiếu sót mà lãnh đạo công ty cần phải điều chỉnh để có thể động viên cán bộ công nhân viên có thể tích cực hơn nữa khi tham gia vào các hoạt động phong trào do tập đoàn tổ chức.

* Sự quan tâm của lãnh đạo

Mối quan hệ hình thành giữa Ban lãnh đạo và các nhân viên trong Công ty được đánh giá tương đối tốt, có tới 58,29% nhân viên cho rằng các lãnh đạo của tập đoàn thân thiện với NLĐ. Tuy nhiên, vẫn còn một tỷ lệ không nhỏ 28,57% nhân viên đánh giá bình thường và 13,14% đánh giá không thân thiện. Do đó, các lãnh đạo tại tập đoàn cần cải thiện thái độ của mình đối với NLĐ để họ cảm nhận được sự quan tâm và thân thiện, từ đó tạo động lực cho họ làm việc.

13.14%

Thân thiện

28.57%

Bình thường

58.29%

Không thân thiện

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Hình 2.23: Đánh giá về mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong Tập đoàn

2.3.4. Thực trạng đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động

Khâu đánh giá tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel còn bộc lộ nhiều khuyết điểm. Việc đánh giá không được thực hiện trong suốt quá trình thực hiện mà chỉ được thực hiện đánh giá sau quá trình thực hiện. Các văn bản còn thiếu sự nhất quán và chưa đầy đủ. Sắp tới, Tập đoàn cần ban hành các văn bản và các quy định cụ thể về việc đánh giá tạo động lực làm việc cho NLĐ.

2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel

2.4.1. Những thành tựu đạt được

Cơ chế lương rõ ràng, chịu ảnh hưởng của hiệu quả thực hiện công việc trong đó có 2 hình thức áp dụng lương thời gian cho khối lao động gián tiếp và lương SP cho khối lao động trực tiếp do đó đã tạo được động lực làm việc cho NLĐ làm việc tăng năng suất để mức lương được hưởng cao hơn.

Công tác trả thưởng có tính đến đánh giá thực hiện công việc do đó đã kích thích được tinh thần làm việc hăng say, nỗ lực của NLĐ đồng thời NLĐ khẳng định được giá trị của bản thân khi nhận được mức thưởng tương ứng.

Các chế độ phúc lợi bắt buộc công ty thực hiện đầy đủ, đúng theo Luật lao động gồm BHXH, BHTN, các chế độ ốm đau, thai sản, đồng thời có khoản phúc lợi tự nguyên chi thưởng các ngày lễ Tết đầy đủ, thăm hỏi hiếu hỷ…quan tâm NLĐ và cả gia đình họ.

Tập đoàn đã áp dụng hệ thống đánh giá công việc với các tiêu chí trong bản mô tả công việc để áp dụng cho các chính sách nhân sự do đó đã giúp NLĐ hình dung được quá trình làm việc tại Tập đoàn.

Môi trường làm việc với quan hệ công việc cởi mở hòa đồng, trang thiết bị bảo hộ lao động đầy đủ, giờ giấc làm việc được công ty quan tâm đúng mức do đó công ty đã tạo được tâm lý tin tưởng, cảm giác an toàn khi làm việc cho NLĐ, cảm thấy được tôn trọng và có quy củ khi làm việc giờ giấc ra vào nghỉ ngơi.

Công tác trả lương, trả thưởng đã làm thỏa mãn phần nào cuộc sống của NLĐ. Đã đảm bảo quy chế dân chủ trong quá trình xây dựng và áp dụngquy chế trả lương.

2.4.2. Hạn chế

Thứ nhất, Việc xác định nhu cầu của người lao động chưa được thực hiện theo cách thức bài bản, khảo sát định kỳ, nghiên cứu cách xác định nhu

cầu của người lao động để đưa ra các chính sách tạo động lực lao động nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động tại Khối cơ quan Tập đoàn.

Thứ hai, thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người LĐ trong

DN.

Tạo động lực bằng công cụ tài chính:

Tiền thưởng còn mang tính cào bằng, không hoàn toàn dựa trên sự ghi

nhận những đóng góp của cá nhân một cách công bằng và khách quan. Mức thưởng còn thấp so với điều kiện chi tiêu, nhu cầu cuộc sống của NLĐ, chưa tạo ra động lực làm việc cho NLĐ.

Tập đoàn cũng có tình trạng tình trạng “chảy máu” nhân sự. Tình trạng này thường xảy ra với các nhà quản lý cấp trung. Theo thống kê không chính thức, khi chuyển từ Tập đoàn sang các Tập đoàn, công ty khác, lương của các nhân viên này thường tăng từ 1,5 đến 2 lần so với lượng tại Tập đoàn. Tức là, việc đánh giá nhân viên thông qua các kỳ đánh giá mục tiêu phân chia theo cấp bậc và thang điểm sẽ đạt đến một chức vụ cụ thể nào đó. Quy định tăng lương của Tập đoàn bộc lộ một nhược điểm: mức độ thuyết phục không cao vì chỉ cần lần đánh giá đầu tiên là loại 2 thì họ không cần phấn đấu để đạt loại 1 trong lần đánh giá thứ 2 (Loại 1: A Loại 2: B+; Loại 3: B, Loại 4: C).

Tạo động lực bằng công cụ phi tài chính: Đây là nhóm chính sách phụ thuộc vào bộ phận nhân sự khá nhiều. Chính sách về việc nghỉ phép năm cũng tạo ra nhược điểm là: đôi khi quản lý lấy lý do là nhân viên không sử dụng phép năm thì sẽ nhận được tiền nên yêu cầu nhân viên không nghỉ phép hoặc tâm lý nhân viên cũng muốn giữ ngày phép năm để có thêm thu nhập vào cuối năm, đặc biệt là đối tượng là quản lý từ trưởng phòng trở lên có chế độ làm thêm thứ 7 vào ngày nghỉ được nghỉ bù 1 ngày tương ứng. Họ thường nghĩ shift off- Mng nên cuối năm phép vẫn còn nguyên và cuối năm thanh toán của họ tương đương với gần nửa tháng lương, và đặc biệt đối với công nhân SX hoặc những người có thu nhập thấp trong công ty cũng thường làm như vậy.

Do đó, sức khỏe của nhân viên càng ngày càng xấu đi, không phục hồi được sức khỏe trong quá trình làm việc.

Thứ ba, triển khai biện pháp tạo động lực làm việc cho người LĐ trong doanh nghiệp

Trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực, tỷ lệ lao động không hài lòng còn chiếm tỷ lệ khá cao. Họ cho rằng đối tượng được cử đi đào tạo là chưa chính xác, nhiều chương trình đào tạo còn mang tính bắt buộc và không phù hợp, những kiến thức, kỹ năng được học là không giúp ích cho công việc hiện tại cũng như trong tương lai của họ. Một số cán bộ lao động tiền lương của công ty chưa được đào tạo đúng với chuyên ngành. Chủ yếu là kiêm nhiệm thêm nhiệm vụ tính lương, và việc thực hiện công việc dựa trên kinh nghiệm lâu năm là chính. Do đó nội dụng tạo động lực cho NLĐ thông qua giải pháp này chưa mang lại hiệu quả cho Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel.

Tác phong làm việc và văn hóa trong DN của một số người chưa thích nghi được với nền kinh tế thị trường hiện nay. Nhận thức của cán bộ về văn hóa DN còn hạn chế, mới chỉ biểu hiện bên ngoài mà chưa hiểu biết các giá trị sâu sắc cốt lõi bên trong. Một số bộ phận vẫn còn tình trạng đi muộn về sớm làm giảm năng suất lao động. Bên cạnh đó thì cán bộ chưa thấy hết các lợi ích của văn hóa mang lại. Tập đoàn chưa xây dựng được nét văn hóa đặc trưng cần phải có của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel.

Thứ tư, đánh giá tạo động lực làm việc cho người LĐ trong DN. Khâu đánh giá chương trình tạo động lực chưa được XD thành văn bản, chưa tổng hợp các tiêu chí đánh giá cụ thể.

2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế

* Thuộc về Tập đoàn

Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là một công ty có quy mô lớn, do

vậy khi đưa ra các chính sách thường nhìn một cách bao quát. Vì vậy mà khi XD các cơ chế chính sách thường mang tính chất chung, chưa rõ ràng giữa hai đối tượng là nhân viên kỹ thuật và nhân viên văn phòng. Thời gian làm việc của nhân viên văn phòng thì là giờ hành chính, còn nhân viên ký thuật thì họ làm việc theo phân ca, kíp... Có sự khác biệt hoàn toàn.

Ở mỗi thời điểm khác nhau các chính sách sẽ được áp dụng đem lại hiệu quả khác nhau. Ví dụ, trước đây khi thực hiện chính sách Team Building cho phép nhân viên được đi các tour du lịch. Nó giúp nhân viên rất nhiều trong việc giải tỏa tâm lý trong thời gian dài làm việc áp lực, ở thời điểm này có rất nhiều nhân viên đăng ký tham gia tạo môi trường văn hóa giao lưu giữa các thành viên bộ phận gắn bó hơn. Tuy nhiên, trong năm gần đây thì tour du lịch đi biển đã bị xóa bỏ do có nhân viên đã từng chết đuổi. Chính một sự tác động nhỏ đã làm ảnh hưởng toàn bộ nhân viên công ty, trong khi mùa hè không được xuống biển mà phải lên rừng. Mất sự hứng thú, nhân viên uể oải hơn.

Việc đánh giá kế hoạch thực hiện mục tiêu đối với nhân viên nhiều khi còn thiếu công bằng do chỉ tiêu hàng năm, quản lý nhiều khi đánh giá dựa trên quan điểm cá nhân nhiều, nên những nhân viên có năng lực không được đánh giá đúng. Trong hai kỳ đánh giá không đạt được số điểm để nâng bậc, đồng thời nâng lương thì nhân viên sẽ chán và từ bỏ công ty. Vấn đề này hầu hết nằm ở các đối tượng nhân viên có trình độ chuyên môn cao, dẫn tới tình trạng “chảy máu chất xám”.

Nhận thức của Ban giám đốc Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel chưa đồng đều, chưa có sự thống nhất cao trong cách đánh giá nhu cầu của người lao động. Tập đoàn hiện nay chưa tiến hành các hoạt động đồng bộ xác định nhu cầu của người lao động để làm căn cứ xây dựng các biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa mãn nhu cầu. Tập đoàn chưa thấy được nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp bách của từng nhóm người