Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Bố Trí Và Phân Công Công Việc

không chỉ làm cho tiền lương phản ánh đúng hao phí lao động bỏ ra mà còn khuyến khích NLĐ hứng thú với công việc, tích cực sáng tạo trong công việc, hoàn thành công việc đạt hiệu quả cao.

3.2.2.2. Giải pháp hoàn thiện chính sách khen thưởng

Bên cạnh việc xây dựng lại chính sách tiền lương, trong thời gian tới Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel cũng cần xây dựng và ban hành chính sách khen thưởng một cách rõ ràng, công khai, minh bạch để NLĐ có thể nắm rõ và định hướng phấn đấu, từ đó điều chỉnh tinh thần, thái độ làm việc. Kết quả thực hiện công việc tốt được lãnh đạo ghi nhận đánh giá cao thì cũng phải đi kèm với mức thưởng phù hợp, cụ thể cho từng mức hoàn thành công việc mà không phải mang tính chất hình thức, cào bằng như hiện tại. Cụ thể như sau:

+ Xây dựng các chỉ tiêu thưởng và điều kiện thưởng hợp lý, bởi vì đây là cơ sở ban đầu của việc xét thưởng. Nếu như chỉ tiêu thưởng và điều kiện thưởng được xác định chính xác, phù hợp thì tiền thưởng đến tay NLĐ mới có thể phát huy được động lực lao động.

+ Quy trình xét thưởng cũng cần được thực hiện nghiêm túc, chính xác, nếu sai sót sẽ dẫn đến cả một quá trình cố gắng của NLĐ không được ghi nhận. Điều này sẽ làm mất đi động lực lao động của NLĐ, thậm chí có thể gây ra sự bất mãn cho NLĐ.

+ Mức tiền thưởng không quá thấp và không quá cao. Vì nếu thấp sẽ không tạo động lực cho NLĐ nhưng quá cao NLĐ sẽ khó đạt được, gây ra tâm lý chán nản cho NLĐ. Bên cạnh đó, tiền thưởng cũng ảnh hưởng đến khả năng chi trả của tổ chức cũng như gây ra sự cạnh tranh quá mức giữa NLĐ, gây ảnh hưởng không tốt tới bầu không khí tập thể chung, ảnh hưởng đến động lực của NLĐ.

+ Tiền thưởng không nên được chia bình quân hóa, tức là ai trong DN cũng được thưởng. Cần có sự phân hóa rõ ràng về tiền thưởng để kích thích

sự cố gắng, nỗ lực làm việc của NLĐ chưa được thưởng và tạo thêm niềm hăng say cho người được thưởng.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 113 trang tài liệu này.

+ Phương thức trả thưởng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho NLĐ. Được xét thưởng là một việc rất đáng tự hào, DN nên trả thưởng công khai cho mọi người trong DN đều biết. Như vậy, NLĐ sẽ cảm thấy tự hào hơn, sẽ cố gắng hơn để lại được thưởng tiếp.

+ Khen thưởng phải gắn chặt chẽ với khối lượng công việc, kết quả thực hiện công việc, những khó khăn, trở ngại mà NLĐ đã vượt qua để hoàn thành nhiệm vụ. Tương ứng với mỗi mức độ hoàn thành công việc đã được giao sẽ có một mức thưởng phù hợp. Mức thưởng này cũng cần phải có sự điều chỉ nh thường xuyên theo kịp với biến động tiền lương, thu nhập để có đủ sức nặng cần thiết tác động đến tâm lý của NLĐ.

+ Hình thức khen thưởng có thể áp dụng linh hoạt bằng tiền, hiện vật hoặc các hình thức phúc lợi cho NLĐ, tùy theo ý kiến, mong muốn của NLĐ thông qua các phiếu điều tra, đóng góp ý kiến…

Cần tăng mức tiền thưởng cho NLĐ và việc xét thưởng thì phải kịp thời để khuyến khích việc tái lập các hành vi được thưởng. Việc chi trả thưởng cũng phải gắn với đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng. Đối với những người có hoạt động phong trào tích cực và đạt thành tích, Tập đoàn cũng cần có một khoản thưởng để động viên họ.

3.2.2.3. Giải pháp hoàn thiện chế độ phúc lợi

Phần phúc lợi tự nguyện cũng nên tăng thêm để việc thực hiện các hoạt động của quỹ phúc lợi đạt hiệu quả cao hơn, tránh tình trạng NLĐ khi nhận được phần phúc lợi này cảm thấy bình thường vì không thỏa mãn nhu cầu vật chất của họ ngoài việc thực hiện nghiêm túc theo quy định của nhà nước nhằm đảm bảo phúc lợi cho nhân viên.

Cần tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của NLĐ để tăng cường thêm các

khoản phúc lợi phù hơp với nhu cầu mong muốn của NLĐ như đưa ra các chính sách hỗ trợ NLĐ khi gặp khó khăn như vay vốn không lãi suất từ Quỹ công đoàn cơ quan.

Ngoài viêc chi trả về vật chất, công ty cần cắt cử người phù hợp để thăm hỏi động viên NLĐ khi họ hoặc gia đình họ gặp khó khăn để hỗ trợ kịp thời, xây dựng sự gắn bó khăng khít giữa NLĐ và Tập đoàn để họ xem cơ quan như một gia đình thứ hai.

Các khoản chi phúc lợi tự nguyện cần công khai, minh bạch và thường xuyên lấy ý kiến đóng góp của NLĐ.

3.2.2.4. Giải pháp nâng cao hiệu quả bố trí và phân công công việc

NLĐ cho dù mới tuyến hay đang làm việc, mỗi phòng ban trong công ty cần thống nhất quan điểm bố trí đúng người đúng việc. Theo phân cấp của Ban lãnh đạo Công ty, bố trí việc cho nhân viên thuộc thẩm quyền của trưởng phòng ban, đơn vị. Để thực hiện tốt điều này cần lưu ý một số vấn đề sau:

Liệt kê tất cả các chức năng nhiệm vụ chủ yếu cần được thực hiện trong phòng ban, đơn vị theo quy định của Tập đoàn; Liệt kê tất cả các chức năng nhiệm vụ chủ yếu thực tế đang thực hiện trong phòng ban.

Đối chiếu chức năng nhiệm vụ thực tế thực hiện so với quy định của Công ty để bổ sung thêm những nhiệm vụ còn bỏ sót điều chỉnh và phân công lại những công việc chồng chéo.

Việc tiến hành phân công bố trí công việc cho NLĐ tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel cần căn cứ theo: Bảng mô tả công việc; Bảng tiêu chuẩn công việc; yêu cầu đặc điểm, nội dung của từng công việc; Năng lực thực tế của NLĐ; Đảm bảo nguyên tắc: Mỗi công việc đều có người thực hiện; việc thực hiện không bị chồng chéo; công việc được thực hiện bởi người phù hợp nhất giúp họ phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào vắng mặt thì công việc của người đó có thể được người khác đảm đương

thay mà không làm gián đoạn đến hoạt động SXKD chung. Các vấn đề này đòi hỏi người trưởng phòng ban, đơn vị phải am hiểu thêm về khía cạnh tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo.

Thường xuyên tổ chức thi nghiệp vụ trong phạm vi của công ty như: Quản trị gia tài năng điều hành viên giỏi...nhằm phát hiện những nhân tố mới để bố trí họ vào cương vị thích hợp và kiến nghị điều động họ từ phòng ban, đơn vị này sang phòng ban, đơn vị khác phù hợp hơn. Đối với những công việc giao cho nhóm nhân viên thực hiện, ngoài Bảng mô tả công việc cho nhóm cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa các thành viên trong nhóm và trách nhiệm của người đứng đầu nhóm.

Khi đã bố trí đúng người, đúng việc, NLĐ sẽ cảm thấy thoải mái, cùng với những chính sách hấp dẫn khác (Lương thưởng phúc lợi...) sẽ kích thích NLĐ hăng say làm việc năng suất lao động chắc chắn tăng lên và gia tăng mức độ gắn bó của NLĐ với Tập đoàn.

3.2.2.5. Giải pháp hoàn thiện môi trường làm việc

Xây dựng thời giờ làm việc, nghỉ ngơi hợp lý.

Tập đoàn đã xây dựng được một chế độ thời giờ làm việc, nghỉ ngơi khá hợp lý theo quy định của pháp luật Nhà nước. Tuy nhiên với tính đặc thù là DN sản xuất. Tập đoàn phải làm việc hết công suất, tăng ca, làm thêm giờ liên tục để đảm bảo đủ lượng hàng hóa cung ứng cho thị trường đặc biệt là những giai đoạn các đơn hàng lớn và đơn hàng liên tục. Những giai đoạn căng thẳng như vậy sẽ rất dễ gây ra mệt mỏi cho NLĐ.

Chế độ thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi hợp lý ở đây có nghĩa là nó nằm trong giới hạn chịu đựng cho phép về thể lực và tinh thần của NLĐ, phù hợp với đặc trưng công việc và vẫn đảm bảo uy tín của Tập đoàn.

* Thời giờ làm việc.

Tập đoàn vẫn luôn áp dụng chế độ thời giờ làm việc, nghỉ ngơi theo quy

định của pháp luật lao động. Một ngày làm việc bình thường không quá 8 tiếng. Trong những trường hợp do tính chất sản xuất, thời vụ, tăng ca mà phải phân bố lại thời giờ làm việc trong ngày, trong tuần hoặc trong tháng, lãnh đạo Công ty phải thống nhất với Công đoàn cơ sở trên cơ sở ký kết thỏa ước lao động tập thể và nguyên tắc chung không quá 8h/ngày và 48h/tuần.

Tại thời điểm bắt đầu ngày làm việc, NLĐ phải có mặt tại địa điểm công tác và bắt tay vào thực hiện công việc của mình, đến khi hết giờ làm việc mới được rời khỏi nơi làm việc.

* Thời giờ nghỉ ngơi.

Công ty áp dụng chế độ nghỉ ngơi giữa mỗi ca 30 phút đối với người lao động làm việc bình thường 8h/ngày.

* Những chính sách ưu tiên đối với lao động nữ.

- Ngoài các chế độ theo đúng bộ luật lao động áp dụng cho lao động nữ thì tại công ty nên áp dụng thêm các biện pháp như sau:

- Lao động nữ khi có thai hoặc trong 03 ngày có kinh nguyệt được nghỉ thêm 15phút/ngày. Thời gian này được tính vào thời gian làm việc.

- Lao động nữ khi mang thai được làm việc trong tư thế ngồi có ghế tựa lưng hoặc được điều chuyển vào những vị trí công việc đảm bảo tiếng ồn, khói bụi... không ảnh hưởng sức khỏe mẹ và bé.

- Lao động nữ khi có thai tròn 13 tuần trở lên được bồi dưỡng thêm 01 hộp sữa tươi tiệt trùng 180ml/ngày, làm thêm từ trên 03h/ngày được cấp phát thêm 01 hộp.

* Xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể lao động

Trong một tập thể lao động, bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động đó có một ý nghĩa quan trọng, nó quyết định sự phát triển, đoàn kết hay xung đột của các thành viên trong tập thể đó. Trong hoạt động sản xuất bầu không khí tâm lý là nhân tố thúc đẩy hay kìm hãm năng xuất lao động, chất lượng

sản phẩm, hay nói cách khác nó ảnh hưởng gián tiếp tới năng suất lao động của tập thể.

Thực tế hiện nay bầu không khí tâm lý trong Tập đoàn rất tốt, mọi người vui vẻ thân thiện với nhau, quan hệ cấp trên cấp dưới đều rất thuận lợi. Tuy nhiên để duy trì tình trạng tốt như hiện nay là một vấn đề không nhỏ, bởi vì về lâu dài trong quá trình sản xuất và giao tiếp, mối quan hệ xã hội giữa con người với con người không thể không xảy ra xung đột. Tập đoàn cần duy trì tốt việc thực hiện văn hóa DN như hiện nay. Các hoạt động tập thể như tọa đàm, giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể thao cần được tích cực phát huy hơn nữa. Để xây dựng một bầu không khí tâm lý làm việc thuận lợi, an toàn và thân thiện cho toàn Tập đoàn thì trước hết phải xây dựng được một bầu không khí tâm lý tốt đẹp, thân thiện trong từng tập thể lao động. Khi trong một tập thể lao động nhất định có tâm lý tốt, thân thiện, có tinh thần tương trợ, giúp đỡ nhau trong công việc, lúc đó kết quả thực hiện công việc của tập thể đó sẽ cao hơn. Việc tổ chức giao lưu giữa các tổ đội sản xuất giúp cho NLĐ của Tập đoàn xích lại gần nhau, các cá nhân lao động hiểu được nhau hơn, từ đó họ có thể dãi bày hoàn cảnh, tâm tư, nguyện vọng, học hỏi kinh nghiệm làm việc từ đồng nghiệp.

Mặt khác bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động cũng bị ảnh hưởng rất lớn từ người lãnh đạo. Người lãnh đạo cần phải biết đánh giá, khen thưởng, xử phạt khách quan, đúng mức, công tư phân minh với các thành viên, tạo cho họ cảm thấy được tôn trọng, được đối xử công bằng thì mọi người sẽ hăng hái làm việc với năng suất cao. Lãnh đạo Công ty không nên thấy bầu tâm lý làm việc trong Công ty rất tốt mà lơ là việc quan sát tâm lý cá nhân NLĐ. Người quản lý phải luôn luôn quan sát, lắng nghe và thấu hiểu mọi tâm tư, nguyện vọng của NLĐ. Trong tập thể sản xuất ít hay nhiều cũng có xung đột giữa các cá nhân trong tập thể, có thể xung đột đó là do bất đồng

quan điểm trong công việc hoặc cũng có thể là những bất đồng trong quan hệ xã hội... người quản lý phải kịp thời tìm hiểu nguyên nhân và tìm cách khắc phục xung đột để lấy lại bầu không khí tâm lý tốt nhất. Xây dựng văn hóa DN.

Khi NLĐ làm việc trong tổ chức thì họ luôn mong muốn được làm việc, được quan tâm, được thể hiện cái “tôi” của riêng cá nhân mình trước tập thể. Với những DN nào mà NLĐ phát huy được cái “tôi” riêng ấy thì sẽ làm cho NLĐ có cảm nhận về vị trí và chỗ đứng của mình trong tổ chức. Thông qua các phong trào đoàn thể được phát động toàn cơ quan, NLĐ mới có điều kiện tiếp xúc với nhau nhiều hơn. Chính vì vậy, Tập đoàn nên tổ chức nhiều cuộc gặp gỡ, trao đổi, giao lưu văn hóa văn nghệ, hoạt động thể thao, để qua đó giúp mọi người xích lại gần nhau hơn. Khi có cơ hội tiếp xúc với nhau nhiều lần, mối quan hệ giữa những NLĐ với nhau càng thêm gần, thân thiết. Đây là tiền đề rất quan trọng để thúc đẩy nhân viên làm việc hưng phấn hơn, nâng cao được chất lượng làm việc cho nhân viên.

Một nguyên tắc là người lãnh đạo phải hòa mình, sống cùng với tập thể thì mới tạo được niềm tin, tạo ra được sự thân thiện – không có khoảng cách giữa người lãnh đạo và nhân viên. Nên có công tác kiểm tra thời gian làm việc của nhân viên, hiện tại mới chỉ có nhân viên văn phòng của Tập đoàn là có chấm công theo máy điện tử. Cách chấm công này rất công bằng, hợp lý, khách quan, nên nhân rộng ra toàn bộ cơ quan để mọi người đều thấy được sự công bằng trong cung cách quản lý của Tập đoàn. Bên cạnh đó giữa NLĐ đối xử với nhau cũng phải hòa đồng, tương trọ giúp đỡ nhau.

3.2.2.6. Hoàn thiện công tác đào tạo

Trong bối cảnh giao lưu hợp tác toàn cầu như hiện nay, các công nghệ kỹ thuật mới không ngừng được cải tiến. Nhân viên có thể là một người tài năng ở giai đoạn nhất định nhưng sẽ nhanh chóng trở nên lạc hậu nếu không

được bồi dưỡng kiến thức mới. Do đó, việc bồi dưỡng nhân viên một cách thường xuyên, liên tục của các nhà quản lý có thể coi là một trong những yếu tố cơ bản làm cho đội ngũ công nhân viên tài năng của các DN vừa và nhỏ luôn được giữ vững.

Trước khi tiến hành đào tạo, các DN phải xác định chính xác nhu cầu đào tạo của NLĐ, lựa chọn đúng người cần đào tạo đảm bảo sự công bằng, nhờ đó nâng cao động lực làm việc cho NLĐ. Việc xác định nhu cầu đào tạo phải xuất phát từ yêu cầu của công việc chứ không phải xuất phát từ nhu cầu của cán bộ công nhân viên. Các chương trình đào tạo sẽ tập trung chủ yếu vào các mục tiêu sau:

- Đào tạo kiến thức, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ đối với lao động cả gián tiếp và trực tiếp:

+ Đối với cán bộ quản lý: Các kỹ năng cần được tiến hành đào tạo là: Nghệ thuật lãnh đạo, đánh giá thực hiện công việc; các kỹ năng quản trị, ra quyết định.

+ Đối với bộ phận lao động trực tiếp: Các nội dung đào tạo công nhân cần phải được tiến hành như: đào tạo nâng bậc cho công nhân, nâng cao trình độ tay nghề, công nghệ mới; đào tạo các kiến thức cơ bản để thực hiện công việc.

- Tổ chức các lớp học tập, nghe thời sự theo chuyên đề để bồi dưỡng và nâng cao kiến thức cho NLĐ.

3.2.2.7. Hoàn thiện chính sách thăng tiến

Trong DN, nhu cầu phát triển hay nhu cầu được tự khẳng định mình thể hiện ở mong muốn được làm việc theo chuyên môn, sở trường của mình hay cao hơn là mong muốn được làm việc theo ý thích của bản thân mình để có thể phát huy tối đa năng lực, sức sáng tạo của cá nhân trong công việc. Để có thể tạo động lực cho cán bộ công nhân viên, giúp họ phát huy tối đa năng lực,