Nội Dung Công Tác Tạo Động Lực Cho Người Lao Động

hút được nhân tài. Đây là tiền đề giúp tổ chức giảm chi phí quản lý, chi phí tuyển dụng và đào tạo lại.

Ngoài ra, tạo động lực lao động còn tạo ra sự hợp tác, giảm thiểu mâu thuẫn và tăng cường ý thức tự giác, kỷ luật trong công việc. Từ đó tạo nên bầu không khí làm việc vui vẻ, thân thiện góp phần xây dựng văn hóa, hình ảnh và uy tín của tổ chức.

 Đối với xã hội

Động lực lao động giúp các cá nhân hướng tới thực hiện mục tiêu của chính mình, tạo sự thỏa mãn và gián tiếp hình thành nên các giá trị mới cho xã hội.

Có động lực lao động thì năng suất cá nhân và tập thể sẽ tăng lên, tạo ra nhiều của cải vật chất hơn, xã hội phồn vinh hơn.

1.3. Các học thuyết tạo động lực trong lao động

1.3.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn. Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được nhận dạng, chia thành các thang bậc khác nhau từ thấp tới cao. Cụ thể, ông đã chia các nhu cầu đó thành năm loại riêng biệt và được sắp xếp theo thứ tự từ “đáy” đến “đỉnh” như sau:

Nhu cầu sinh lý: được cho là cấp thấp nhất trong hệ thống năm nhu cầu nhưng lại cấp thiết và cần được đáp ứng nhất. Nhu cầu này bao gồm các hoạt động sinh lý thiết yếu để duy trì sự sống của con người như: ăn, ngủ, mặc, ở, đi lại...

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 131 trang tài liệu này.

Nhu cầu an toàn: hay còn gọi là nhu cầu được bảo vệ là những nhu cầu về sự ổn định, được bảo vệ khỏi những bất trắc, nguy hại về cả tinh thần hay vật chất.

Nhu cầu xã hội hay còn gọi là nhu cầu quan hệ: giữa người với người, con người với tổ chức, con người với cộng đồng. Nhu cầu này thể hiện ở sự mong muốn tình cảm, sự chăm sóc, sự giao tiếp để phát triển...

Nhu cầu được tôn trọng: Khi con người đã thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu hướng muốn được người khác tôn trọng. Họ mong muốn nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.

Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu vượt lên trên tất cả và cũng là nhu cầu “văn minh nhất”. Đó là nhu cầu được trưởng thành và phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ; được biến các năng lực của mình thành hiện thực.

Sơ đồ 1.2: Hệ thống nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Maslow, 1970)

Học thuyết này cho rằng dù con người có rất nhiều nhu cầu nhưng sẽ được chia làm năm loại và thường có xu hướng vươn tới những nhu cầu cao hơn khi đã được thỏa mãn những nhu cầu cấp thấp. Vì vậy, mục tiêu vận dụng học thuyết không phải là thỏa mãn được tất cả các nhu cầu của con người (bất khả thi) mà chỉ sử dụng để tạo ra động lực cho họ. Hiểu được điều này, nhà quản trị có thể thúc đẩy động lực lao động, điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ. Tùy vào từng đối tượng lao động lại có các cách tác động khác nhau, nếu áp dụng đúng công cụ và phương pháp sẽ khiến cho người lao động hứng thú với nhiệm vụ được giao hơn, phấn đấu hết mình để đạt được kết quả thực hiện tốt nhất, từ đó tăng năng suất cá nhân và đóng góp vào thành công chung của tổ chức.

1.3.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. B.F.Skinner cho rằng những hành vi được khen thưởng thường có xu hướng được lặp lại, ngược lại, những hành vi không được thưởng hay bị phạt thường không được con người lặp lại. Việc thưởng phạt có ảnh hưởng đến điều chỉnh hành vi nhiều hay ít còn phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt. Tuy rằng việc xử phạt có thể giúp cho tổ chức loại trừ những hành vi không phù hợp của người lao động nhưng nó lại có thể gây ra những kết quả tiêu cực như người lao động chống đối, do đó phạt đem lại ít hiệu quả hơn thưởng.

Chính vì vậy, để thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động, nhà quản trị cần xây dựng hệ thống thưởng phạt rõ ràng, hữu hiệu, công bằng. Đặc biệt cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng kịp thời cho các thành tích đó để khuyến khích không chỉ cá nhân được thưởng mà cả những cá nhân, bộ phận khác.

1.3.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ, xu hướng hành động của một cá nhân (theo một cách nào đó) dựa trên những kỳ vọng: hành động sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này. Chính kỳ vọng này đã thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt huyết, đem hết khả năng, trí lực của mình vào công việc được giao.

Nỗ lực cá

nhân

Kết quả cá

nhân

Phần

thưởng tổ

chức

Mục tiêu

cá nhân

Sơ đồ 1.3: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

(Nguồn: Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy ương, 2009)

Điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mối quan hệ giữa các yếu tố: mục tiêu cá nhân, nỗ lực và kết quả, kết quả và phần thưởng, cuối cùng là giữa phần thưởng của tổ chức và sự thỏa mãn mục tiêu ban đầu của cá nhân. Nhìn vào mô

hình trên ta có thể thấy sự nỗ lực của một người sẽ tác động trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc của người đó. Kết quả đó có được thưởng một cách thỏa đáng hay không sẽ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của họ.

Thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần quan tâm trong tạo động lực thúc đẩy người lao động. Thứ nhất, cần lưu ý đến sự trả công, các phần thưởng, những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có liên quan/, đáp ứng được những gì các nhân viên mong muốn.

Thứ hai, thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi cá nhân được tổ chức kỳ vọng. Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị cần phải để cho người lao động biết những hành vi nào được kỳ vọng và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao.

1.3.4. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg

Theo Herzberg, các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn hay bất mãn trong công việc của người lao động là riêng lẻ, không tác động lẫn nhau. Ông đã phân thành hai nhóm:

Nhóm 1 bao gồm các yếu tố cho sự hài lòng: thành tựu trong công việc, sự công nhận thành tích, bản thân tính chất của công việc, trách nhiệm của người lao động, sự tiến bộ và phát triển, thăng tiến... Đây là các yếu tố cốt lõi để tạo sự thỏa mãn trong công việc từ đó thúc đẩy động lực lao động.

Nhóm 2 bao gồm các yếu tố cho sự không hài lòng (bất mãn): các chế độ và chính sách của tổ chức, tiền lương, sự giám sát công việc, mối quan hệ giữa quản lý và đồng nghiệp, các điều kiện làm việc, sự bảo hộ của tổ chức... Những yếu tố này thuộc về đặc điểm riêng của từng tổ chức, nếu chỉ có các yếu tố đó thì không đủ để tạo ra động lực lao động cho nhân viên.

Từ đó, Herzberg cho rằng nếu nhà quản trị muốn tạo động lực làm việc cho người lao động thì hãy nhấn mạnh đến các yếu tố tạo sự hài lòng như: thành tựu, sự công nhận khả năng, bản thân công việc, trách nhiệm, sự phát triển và sự thăng tiến. Nếu đặt ra và loại bỏ các yếu tố không hài lòng, nhà quản trị có thể tạo ra sự bình yên trong tổ chức nhưng chưa chắc đã nâng cao được hiệu suất. Hiểu được điều này, nhà quản trị sẽ có

những giải pháp thúc đẩy người lao động phù hợp với đặc điểm riêng tại tổ chức của mình.

Tuy nhiên trong thực tế, học thuyết này đôi khi thể hiện sự không phù hợp, bởi đối với một số đối tượng lao động, các yếu tố thuộc hai nhóm thỏa mãn và bất mãn sẽ tác động qua lại lẫn nhau chứ không tách rời như đã nói. Bên cạnh đó, thuyết này không đề cập đến sự khác biệt giữa cá nhân và tập thể và cũng không chỉ ra được quan hệ giữa sự hài lòng và sự động viên.

1.3.5. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

Theo học thuyết này thì người lao động rất quan tâm đến việc được đối xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức. Họ luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp và quyền lợi của mình với những lao động khác trong công ty. Điều đó có nghĩa là người lao động so sánh, đối chiếu tỷ suất đầu vào (nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng) - đầu ra (mức lương, tăng lương, sự công nhận, sự đề bạt) của họ với những người khác. Nếu so sánh cho thấy là ngang bằng với những người khác thì họ cảm thấy được đối xử công bằng và ngược lại họ cho là bất công:

Quyền lợi cá nhân nhận được = Quyền lợi người khác nhận được Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của người khác

Với học thuyết này, Stacy Adams ngụ ý rằng khi người lao động cảm nhận được sự bất công của tổ chức, họ có thể có những phản ứng mà phần nhiều là tiêu cực như: làm méo mó hoặc có những hành vi làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác, tỏ thái độ bất mãn và chống đối hoặc nghiêm trọng hơn là bỏ việc…

Động lực làm việc của người lao động chịu tác động lớn của những phần thưởng và sự công nhận của tổ chức. Khi người lao động nhận thức được sự đối xử không công bằng họ sẽ có những phản ứng, hành vi mà họ cho rằng sẽ cải thiện được sự bất công này. Kết quả có thể đi theo hai hướng tích cực hoặc tiêu cực, ví dụ năng suất làm việc của người lao động cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt hơn hay giảm đi tương ứng với quyền lợi họ nhận được, mức độ

vi phạm kỷ luật tăng lên do bất mãn hoặc nghỉ việc để tìm kiếm môi trường mới công bằng hơn.

Chính vì vậy, để tạo động lực lao động cho nhân viên, tổ chức cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng bằng hệ thống đánh giá trình độ, tay nghề của người lao động; đánh giá đúng đắn kết quả thực hiện công việc của họ và đưa ra được các quyền lợi tương xứng.

Tóm lại: Theo như phân tích ở trên, có nhiều quan điểm về học thuyết tạo động lực và mỗi quan điểm đều có ưu điểm, khuyết điểm riêng. Mỗi cá nhân lại có tính cách, suy nghĩ, nhu cầu khác nhau, vì vậy việc vận dụng các học thuyết không phải lúc nào cũng cho thấy một kết quả. Do đó, để vận dụng các học thuyết và vận dụng ở mức độ nào, ta cần phải dựa theo những đặc trưng riêng của doanh nghiệp và nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó. Cũng theo đó, khi áp dụng các biện pháp này vào thực tiễn, việc chỉ sử dụng một học thuyết sẽ không thể giải quyết vấn đề một cách triệt để, ngược lại, chúng ta nên áp dụng bằng cách tổng hợp các học thuyết để có thể rút ra cách tiếp cận phù hợp và hiệu quả nhất để khuyến khích đội ngũ nhân sự trong công ty.

Học thuy t của Maslow đã mang đến cho đội ngũ những nhà quản trị tại Việt Nam nhiều trải nghiệm, đồng thời là những cách để khơi dậy tinh thần làm việc cho đội ngũ nhân sự. Như chúng ta thấy rõ, sự đáp ứng nhu cầu ảnh hưởng rất lớn, có thể quyết định tinh thần làm việc của người lao động. Vì thế, đội ngũ quản lý nên tiếp cận và giải quyết bằng cách dựa vào tiềm lực tài chính của công ty và mục tiêu chung để đáp ứng nhu cầu của nhân sự trong công ty, điều này có thể tác động, giúp thúc đẩy năng suất và chất lượng công việc của người lao động.

Học thuy t kỳ vọng của Victor Vroom: Động lực là chức năng của sự kỳ vọng từ mỗi cá nhân: nỗ lực sẽ đem đến thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến phần thưởng như mong muốn. Từ đó các cấp lãnh đạo có thể rút ra bài học cần thiết phải tìm hiểu xem mục tiêu mà nhân viên muốn đạt được là gì để tạo điều kiện áp dụng những biện pháp thúc đẩy tinh thần làm việc cho họ, những phần thưởng họ đạt được phải có ích với từng cá nhân, cùng với đó cần đề ra một mục tiêu phù hợp

để người lao động có cái nhìn tổng quan, tự định hướng cho mình một cách phù hợp và chủ động nhất.

ọc thuy t công bằng của J. Stacy Adams

Học thuyết này cho rằng sự công bằng là không thể thiếu khi tạo động lực cho người lao động. Tuy vậy không phải lúc nào yếu tố này cũng được coi là quan trọng nhất.

Trong nghiên cứu này của mình tôi sẽ sử dụng học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow và học thuyết công bằng của J. Stacy Adams để phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động. Trên cơ sở ưu và nhược điểm, tôi sẽ kết hợp ba học thuyết của Maslow, J. Stacy Adams và thuyết kỳ vọng của Victor Vroom để xây dựng các giải pháp tạo động lực phù hợp.

1.4. Nội dung công tác tạo động lực cho người lao động

1.4.1. Xác định nhu cầu của người lao động

Trước hết, mỗi tổ chức khi lựa chọn, xây dựng các phương pháp tạo động lực làm việc cần phải xác định nhu cầu của người lao động. Bởi lẽ hiểu được người lao động mong muốn gì thì mới đưa ra các chính sách phù hợp nhằm mang lại hiệu quả tối ưu. Ngoài ra, thấu hiểu người lao động có thể giúp nhà quản trị xác định và có hướng giải quyết các vấn đề dẫn đến sự bất mãn của nhân viên, có cơ sở để hoàn thiện công tác tạo động lực lao động.

Nhu cầu là hiện tượng tâm lý của con người, là những mong muốn được đáp ứng về vật chất hay tinh thần. Con người ai cũng có nhu cầu nhưng không phải nhu cầu của ai cũng giống nhau vì còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như trình độ nhận thức, văn hóa, môi trường sống… Với người lao động cũng vậy, có người sẽ xem trọng vấn đề tiền lương tiền thưởng, có người lại quan tâm vấn đề thăng tiến, có người quan tâm vấn đề khẳng định mình… Vì vậy mà động lực làm việc của mỗi cá nhân sẽ chịu ảnh hưởng của những tác động khác nhau. Với tổ chức càng nhiều người thì việc xác định nhu cầu và tạo động lực lại càng khó khăn và phức tạp, cần phải có những phương pháp mềm dẻo và phù hợp.

Tuy phức tạp nhưng có thể chia nhu cầu của người lao động thành hai nhóm nhu cầu cơ bản:

- Nhu cầu vật chất hướng tới sự thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu của người lao động và gia đình họ như: lương thưởng, chế độ phúc lợi, hỗ trợ tài chính khi người lao động có nhu cầu…

- Nhu cầu tinh thần hướng tới thỏa mãn sự tồn tại và phát triển về mặt trí lực: điều kiện làm việc tốt, công việc ổn định và phù hợp, có cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc thân thiện, được học tập phát triển bản thân, các hoạt động đoàn thể phong phú…

Các căn cứ xác định nhu cầu của người lao động có thể kể đến như: độ tuổi, giới tính, hoàn cảnh gia đình của người lao động, thái độ làm việc, tính cách, trình độ chuyên môn, thâm niên…

Để thu thập thông tin xác định nhu cầu của người lao động có thể sử dụng những phương pháp sau:

- Phương pháp bản hỏi: Người lao động được yêu cầu trả lời những câu hỏi có sẵn các câu trả lời quan đến công việc như: mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc, đối với những chính sách nhân lực của tổ chức hoặc có thể yêu cầu người lao động đánh số thứ tự ưu tiên những nhu cầu (nguyện vọng) chủ yếu của họ, từ đó tìm ra những nhu cầu nào được quan tâm nhất, muốn được thỏa mãn nhiều nhất.

- Phương pháp phỏng vấn: người phỏng vấn hỏi người lao động về những khó khăn thuận lợi trong công việc, mong muốn của họ với tổ chức.

- Thảo luận nhóm: là phương pháp mà nhóm người lao động được mời tham gia thảo luận để tìm hiểu nhu cầu của họ. Tùy vào loại nhu cầu doanh nghiệp muốn tìm hiều mà lựa chọn nhóm người lao động có sự tương đồng về trình độ, độ tuổi, thâm niên công tác hay năng lực thực hiện công việc. Các chủ đề thảo luận thường là những vấn đề liên quan đến nhu cầu nội tại của người lao động, những khó khăn khi làm nhiệm vụ, những đề xuất với tổ chức nhằm cải thiện điều kiện làm việc… Phương pháp này mất thời gian và tốn kém tiền bạc nhưng là phương pháp