Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Quản Trị Vốn Chủ Sở Hữu Tại Ngân Hàng Thương

Đối với khía cạnh các nội dung của quản trị vốn, phần đánh giá thực trạng công tác quản trị vốn tại MB nêu trong phần trên đã phần nào nêu ra những hạn chế trong công tác quản trị vốn tại M , tóm lược những hạn chế này đối chiếu với mỗi nội dung quản trị vốn có thể thấy:

Một là, chiến lược và các chỉ tiêu vốn chủ sở hữu: chiến lược thông tin rõ và phổ biến đầy đủ đối với các bên liên quan trong quản trị vốn chủ sở hữu, các chỉ tiêu vốn chủ sở hữu được đưa ra nhưng thiếu so sánh với các NHTM khác do không đầy đủ thông tin, dữ liệu;

Hai là, chẩn đoán và đo lường vốn chủ sở hữu: c n giản đơn về phương pháp luận và công cụ đo lường;

Ba là, giảm lãng phí vốn chủ sở hữu: chưa có những đánh giá cụ thể, mới dừng ở mức toàn ngân hàng, chưa tính toán cụ thể chi tiết đến các đơn vị kinh doanh;

Mô hình kinh doanh vốn chủ sở hữu hiệu quả/tiết kiệm vốn chủ sở hữu:việc điều chỉnh, tinh chỉnh và chuyển đổi mô hình kinh doanh theo đánh giá hiệu quả về vốn chủ sở hữu mới dừng ở mức định tính do chưa có được những kết quả đáng tin cậy từ nội dung chẩn đoán và đo lường vốn chủ sở hữu;

Bốn là, phân bổ vốn chủ sở hữu và đánh giá hiệu quả về vốn chủ sở hữu: Đã có quy chế, nhưng chưa thực hiện đầy đủ, chưa thực sự phân bổ theo rủi ro. Hiệu quả vốn chủ sở hữu được đánh giá ở mức độ toàn ngân hàng;

Năm là, tổ chức và quản trị: đã có quy trình, quy chế cụ thể nhưng mức độ thực thi chưa cao.

2.3.3 Ngu ên nhân hạn chế

Những hạn chế trong quản trị vốn chủ sở hữu tại MB xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau sau:

2.3.3.1 Nguyên nhân chủ quan

Những hạn chế nêu trên trong quản trị vốn chủ sở hữu tại MB có thể kể đến các nguyên nhân chủ quan sau:

Thứ nhất, do giai đoạn trước 2011, M đang chú trọng quản trị vốn trên cơ sở hiệu quả trên vốn ROE và hệ số an toàn vốn (C R) theo qui định của NHNN mà chưa đề cập đến quản trị vốn chủ sở hữu theo góc nhìn vốn kinh tế, giai đoạn này này M cũng chưa phân tách đo lường thu nhập chi phí theo đơn vị/mảng kinh doanh, kết quả kinh doanh chỉ tính trên toàn ngân hàng và trục ngang là các chi nhánh.

Thứ hai, từ 2011-2015: MB triển khai chiến lược cùng công ty tư vấn hàng đầu M và đây cũng là giai đoạn rất khó khăn của nên kinh tế, Do vậy công tác quản lý vốn về tính hiệu quả và hệ số an toàn vốn phải xem xét toàn diện trên các mặt càng được chú trong và nội dung quản trị vốn cũng là 1 trong số nội dung trong các giải pháp chiến lược được triển khai tại MB trong 5 năm qua. Tuy nhiên, quản trị vốn chủ sở hữu tiệm cận thông lệ quốc tế là nội dung khó và phức tạp, tác động lớn và cần có sự nhận thức đúng đầy đủ của các đơn vị trong toàn Ngân hàng nên cần phải nghiên cứu sâu, kỹ và cần điều kiện triển khai một số giải pháp khác trước như (như hệ thống giá vốn nội ộ FTP, phân bổ chi phí hoạt động, đo lường các rủi ro theo thông tư 36 và Basel 2) thì mới có đầy đủ cơ sở để thực hiện quản trị vốn chủ sở hữu theo thông lệ quốc tế.

Thứ ba, nhận thức của các đơn vị trong ngân hàng để tiếp cận đón nhận những thông lệ tốt nhưng c n là mới mẻ đối với các ngân hàng Việt nam nói chung và M nói riêng cần phải có thời gian.

Thứ tư, vấn đề về dữ liệu (đầy đủ và sạch) và hạ tầng công nghệ cũng như đầu tư các công cụ đo lường rủi ro là những thách thức không chỉ riêng MB và cả hệ thống các NHTM tại Việt Nam.

2.3.3.2 Nguyên nhân khách quan

Những nguyên nhân khách quan ảnh hưởng đến công tác quản trị vốn chủ sở hữu của MB như sau:

Một là, về phía cơ quan quản lý mà trực tiếp là NHNN trong những năm qua cũng chỉ mới có văn ản hướng dẫn (quyết định số 457 và thông tư 13 của NHNN trước đây) qui định hệ số an toàn vốn CAR cho toàn Ngân hàng và chỉ tính trên cơ sở tài sản có rủi ro nội, ngoại bảng đơn giản thông qua qui định mức độ rủi ro cho các nhóm tài sản có trong bảng cân đối.

Hai là Ngân hàng nhà nước mới nghiên cứu và xây dựng dự án triển khai BASEL II bắt đầu từ 2014 dự kiến cho đến hết 2018 sẽ hoàn thành và M cũng là 1 trong số 10 ngân hàng nằm trong dự án này. Do vậy, đó là lộ trình bắt buộc để các ngân hàng áp dụng theo lộ trình của ngân hàng nhà nước, mặc dù M đã chủ động nghiên cứu và tiếp cận các phương pháp luận về quản trị vốn chủ sở hữu tiệm cận thông lệ tốt nhất (basel) từ những năm triển khai chiến lược giai đoạn 2011-2015.

Ba là, về yêu cầu công bố thông tin của cơ quan quản lý đối với các Ngân hàng niêm yết và chưa niêm yết, đều không có yêu cầu về công bố thông tin như vốn kinh tế hay rủi ro theo các mảng hoạt động. Do vậy chưa có yếu tố bắt buộc để các Ngân hàng quản trị vốn chủ sở hữu như nêu ở chương 2.

Bốn là, về phía các NHTM Việt nam nói chung cũng chỉ dừng lại việc quản trị vốn theo chỉ số số hiệu quả (ROE) và hệ số an toàn vốn CAR mà chưa có ngân hàng nào nghiên cứu đến vốn kinh tế và quản trị vốn như M .

Kết luận chương 2

Chương 2, sau khi đã khái quát hóa về sự hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh của MB trong thời gian qua. Luận án đã đi sâu phân tích thực trạng quản trị vốn chủ sở hữu của MB giai đoạn 2010-2015 với nguồn số liệu phong phú, cập nhật và có nguồn gốc rõ

ràng. Từ đó Luận án đã chỉ ra những kết quả đạt được, hạn chế trong quản trị vốn chủ sở hữu của M , đồng thời chỉ rõ nguyên nhân của những hạn chế này. Đây là cơ sở vững chắc cho việc đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản trị vốn chủ sở hữu của M trong chương 3.

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ VỐN CHỦ SỞ HỮU TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI

3.1. Định hướng nâng cao năng lực quản trị vốn chủ sở hữu tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội

3.1.1 Định hướng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội đến năm 2020

Xây dựng và triển khai chiến lược ngân hàng của M được coi trọng ngay từ khi thành lập năm 1994. Theo quá trình phát triển trong các giai đoạn khác nhau, M đã và đang thường xuyên cập nhật, điều chỉnh bổ sung và làm mới chiến lược của mình phù hợp với mục tiêu của từng giai đoạn với sự phát triển của nền kinh tế. Đến thời điểm hiện tại, M đã đi hết giai đoạn triển khai chiến lược 2011- 2015 và sẵn sàng cho giai đoạn phát triển tới đây với mục tiêu trở thành ngân hàng phát triển bền vững trong tốp các ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam về hiệu quả, khả năng sinh lời và lợi nhuận. Những nét chính trong chiến lược MB hiện tại bao gồm:

Khách hàng

Khách hàng mục tiêu của MB tất cả các phân khúc khách hàng: khách hàng doanh nghiệp lớn, khách hàng SME, khách hàng cá nhân, các tổ chức phi lợi nhuận bao gồm các cơ quan chính phủ và chính quyền địa phương. Các tiểu phân khúc trong mỗi phân khúc lớn được cá biệt hóa và có những tập trung ưu tiên nhất định qua mỗi giai đoạn.

Giai đoạn triển khai

M đã triển khai chiến lược giai đoạn 2011- 2015, được đánh giá là rất thành công trong bối cảnh kinh tế giai đoạn này còn có nhiều khó khăn, thách

thức. Trong giai đoạn tới, MB tiếp tục phát triển kinh doanh, gia tăng thị phần và quy mô, đồng thời hoàn thiện và phát triển các năng lực cốt lõi và năng lực mới để hỗ trợ phát triển kinh doanh và nâng cao tính hiệu quả trong quản trị kinh doanh, quản trị ngân hàng.

Các giải pháp thực thi chiến lược

22 giải pháp chiến lược của M đã và đang được triển khai, hầu hết các giải pháp đã triển khai hoàn thành đưa vào áp dụng thực tiễn có tác dụng tăng năng lực quản lý và kinh doanh cho M vượt qua khó khăn và phát triển bền vững như giai đoạn qua. Các nhóm giải pháp này vẫn tiếp tục áp dụng vào thực tiễn, tinh chỉnh và hoàn thiện hơn. Các nhóm giải pháp lớn bao gồm:

Các giải pháp phát triển kinh doanh và mô hình kinh doanh mới;

Các giải pháp về hỗ trợ kinh doanh về tăng năng lực quản trị rủi ro/quản lý hệ thống;

Các giải pháp về xây dựng văn hóa thực thi nhanh và năng cao chất lượng dịch vụ.

Với mục phát triển bền vững hiệu quả và là một trong những ngân hàng hàng đầu trong các NHTM tại Việt Nam, MB cần đạt được một số chỉ tiêu về tài chính và hoạt động để hiện thực hóa khát vọng này. M đã so sánh với một số ngân hàng đối thủ để xác định các mục tiêu cụ thể, có thể thấy khoảng cách giữa MB với ngân hàng có quy mô cao hơn gần nhất ở thời điểm hiện tại là Vietcombank còn khá xa. Do vậy, kế hoạch kinh doanh của MB cần có được những ước đi cụ thể nhằm rút ngắn khoảng cách này trong khi các NHTM cổ phần đồng hạng với MB hiện tại đang gia tăng ứt phá rất nhanh qua các giải pháp khác nhau: phát triển từ nội tại, tăng trưởng quy mô thông qua mua bán sáp nhập.

Dựa trên những phân tích về thị trường, bức tranh kinh tế tổng thể, xu hướng ngành dịch vụ tài chính, tác giả đưa ra những kế hoạch kinh doanh tổng thể với các mục tiêu, chỉ tiêu tài chính như sau.

Các giả định và nguyên tắc tính toán kế hoạch cho tới năm 2020:

- Tăng trưởng tổng tài sản hàng năm và mức tăng trưởng ình quân năm đảm bảo rút ngắn khoảng cách so với ngân hàng tốp trên gần nhất. Cơ cấu tài sản đảm bảo cân bằng và hài hòa theo khẩu vị rủi ro và tùy thuộc vào tình hình kinh tế chung, kiểm soát tốt chất lượng tài sản;

- Khả năng chuyển đổi và phát triển những mô hình kinh doanh mới, các dịch vụ mới ít tốn kém vốn hơn, do vậy tăng trưởng thu nhập ngoài lãi nhanh, tăng tỷ trọng doanh thu phí trên doanh thu thuần;

- Gia tăng tổng tài sản rủi ro cao hơn hoặc ngang bằng với tốc độ tăng trưởng vốn chủ sở hữu;

- Chính sách cổ tức ưu tiên trả cổ tức qua tăng vốn điều lệ (trả cổ tức bằng cổ phiếu) nhằm củng cố nền tảng vốn trong môi trường vốn ngày càng khan hiếm, tích tụ vốn thông qua sử dụng lợi nhuận giữ lại chuyển đổi thành vốn nhằm gia tăng vốn cấp 1.

Những cơ sở và nguyên tắc này sẽ dẫn dắt và định hướng sự phát triển trong những năm tới đây. Dựa trên những nguyên tắc này, các con số mục tiêu tài chính được đưa ra trong bảng sau đây:

Dự kiến kế hoạch tài chính của MB đến 2020 Về tài sản

Bảng 3.1: Kế hoạch về Tài sản của B 2016 – 2020

Đơn vị: Tỷ VNĐ

Tài sản

2015	2016	2017	2018	2019	2020
Tiền mặt	1.236	2.000	2.000	2.000	2.000	2.000
Tiền gửi tại NHNN & các TCTD	36.841	25.000	25.000	25.000	25.000	25.000
Chứng khoán và các khoản đầu tư	51.932	73.600	80.900	88.600	97.600	106.400
Cho vay khách hàng	119.372	140.047	163.155	189.259	217.648	250.296
Tài sản cố định & tài sản có khác	11.661	11.000	12.000	14.080	13.000	13.500
Tổng tài sản	221.043	251.647	283.055	318.939	355.248	397.196