Nhận Xét Về Khả Năng Đáp Ứng Các Điều Kiện Để Áp Dụng Basel 2 Tại Vpbank

bảo an toàn. Vì thế, không chỉ tại VPBank nói riêng mà còn tồn tại ở các TCTD khác đó là sự mâu thuẫn, phối hợp chưa được tốt đối với bộ phận kinh doanh và bộ phận thẩm định, phê duyệt và quản lý, xử lý các khoản sau khi cấp tín dụng. VPBank đã có văn bản quy định về sự phối hợp giữa các đơn vị khi phát sinh những khoản cấp tín dụng có vấn đề, nhưng thực tế phát sinh khi đơn vị kinh doanh vừa phải lo chạy doanh số, đủ chỉ tiêu theo kế hoạch, vừa phải thực hiện cung cấp hồ sơ, phối hợp với các phòng ban khác để thực hiện nhắc nợ, thu hồi nợ, xử lý TSBĐ thì tại một số thời điểm sẽ không thể thực hiện tốt.

Ba là, cơ sở dữ liệu, thông tin của khách hàng chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu về quản trị RRTD. Đặc trưng khách hàng chiến lược của VPBank là Tài chính tiêu dùng(FE credit); Khách hàng cá nhân: Hộ sản xuất và tiểu thương; Khách hàng SME. Mặc dù VPBank đã có một khối lượng dữ liệu thông tin lớn về lượng khách hàng cá nhân thông qua việc liên kết với Mobifone, Vietel đủ để đánh giá về tình hình cụ thể của khách hàng tại thời điểm cấp tín dụng. Tuy nhiên, trong thời gian quan hệ tín dụng với ngân hàng, những dữ liệu về khách hàng này cũng cần phải được bổ sung cập nhật thêm để kịp thời nắm bắt được tình hình của khách hàng. Thực tế xảy ra đó là hiện nay, tỷ lệ phát sinh nợ quá hạn của VPBank luôn nằm trong top đầu các ngân hàng, một trong nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ nợ quá hạn cao đó là việc thông tin khách hàng chưa được cập nhật đầy đủ, dẫn đến có những trường hợp cán bộ ngân hàng gọi điện cho khách hàng để đôn đốc thu hồi nợ nhưng không thể liên lạc được theo số điện thoại khách hàng đã đăng ký. Bên cạnh đó, dữ liệu khách hàng để có thể đánh giá và phân tích cần có thông tin đủ lớn cả về lịch sử hoạt động. lịch sử tín dụng. Trong khi đó, khách hàng của VPBank hướng đến lại là các khách hàng cá nhân, hộ kinh doanh hoặc các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME), do vậy khi thu thập thông tin là khá khó khăn do dữ liệu của những khách hàng này thường không được lưu giữ một cách có hệ thống, khoa học. Điều này dẫn đến rủi ro phát sinh trong quá trình quan hệ tín dụng của khách hàng với ngân hàng. Ngoài ra, trong bối cảnh hiện nay, sản phẩm cho vay tín chấp, tiêu dùng gia tăng mạnh, VPBank cũng đã và đang đẩy mạnh hoạt động cho vay này, đây là phân khúc thu được lợi nhuận cao nhưng cũng có nhiều nguy cơ rủi ro tiềm ẩn rất lớn. Đặc biệt, có nhiều ý kiến của các chuyên gia cho rằng tín dụng bất động sản đang ẩn dưới tín dụng tiêu dùng. Những vấn đề nêu trên càng cần VPBank phải xây dựng được hệ thống quản lý thông tin khách hàng đầy đủ và thường xuyên cập nhật kịp thời, giúp giảm thiểu rủi ro tín dụng phát sinh cho ngân hàng.

Bốn là, hiện nay thực tế do hoạt động tín dụng của VPbank đang trên đà tăng trưởng, phát triển, tốc độ tăng trưởng tín dụng tại VPBank luôn cao hơn mức trung bình của ngành. Chính vì vậy, áp lực mở rộng thị trưởng và khối lượng khách hàng của mỗi cán bộ quản lý là khá lớn, do đó đôi khi sẽ phát sinh sai sót trong quy trình tín dụng, có thể kể đến thời gian định kỳ kiểm tra giám sát không được đúng theo quy định, chưa có đầy đủ biên bản kiểm tra theo yêu cầu, …

3.4.3. Nhận xét về khả năng đáp ứng các điều kiện để áp dụng Basel 2 tại VPBank

Thứ nhất, về xây dựng hệ thống quy định và hướng dẫn thực hiện quản trị rủi ro theo Basel 2: Hiện nay tại VPBank, quản trị RRTD đã dần được thực hiện theo hướng chuẩn Basel 2, điều này được thể hiện qua các văn bản pháp lý, hướng dẫn, chính sách phù hợp với điều kiện thực tế Ngân hàng. Cụ thể VPBank đã xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị RRTD theo hướng tập trung hóa, đây là xu hướng chung của các NHTM hiện nay; đối với công tác nhận biết RRTD, ngân hàng đã xây dựng và thực hiện định kỳ công tác cảnh báo sớm các rủi ro phát sinh từ những khoản cấp tín dụng, bên cạnh đó, ngân hàng cũng thường xuyên rà soát và thay đổi kịp thời các chính sách tín dụng sao cho phù hợp với yêu cầu thực tế kinh doanh của Vpbank trong từng thời kỳ,…; đối với công tác đo lường rủi ro: đã thực hiện chuẩn dữ liệu và nộp hồ sơ trình NHNN để được thực hiện đo lường rủi ro theo phương pháp SA; đối với công tác ứng phó và kiểm soát rủi ro: thực hiện tương tự như hướng dẫn Basel 2.

Thứ hai, về nguồn dữ liệu khách hàng của Vpbank: hiện nay, phân khúc khách hàng chiến lược của VPBank là phân khúc khách tín dụng tiêu dùng, SME. Trong những năm gần đây, VPBank đã xây dựng được nguồn dữ liệu tương đối lớn, đủ phục vụ cho công tác đánh giá RRTD có thể phát sinh đối với phân khúc khách hàng này.

Thứ ba, yếu tố hạ tầng công nghệ: VPBank đã đệ trình NHNN để được áp dụng phương pháp đo lường RRTD SA, đây là một trong những phương pháp theo hướng dẫn của Basel 2 áp dụng cho các NHTM trong thời kỳ đầu khi chưa thể xây dựng được cho mình một hệ thống xếp hạng tín dụng đủ tiêu chuẩn. Chính vì vậy, theo đánh giá của tác giả, yếu tố hạ tầng công nghệ của VPBank hiện nay đã phần nào đáp ứng được những yêu cầu trong hoạt động quản trị rủi ro theo chuẩn Basel 2.

Thứ tư, về tổ chức bộ máy và chất lượng nhân sự công tác tại các vị trí tín dụng. VPBank đã xây dựng bộ máy quản trị rủi ro theo đúng quy định quốc tế bao gồm các đơn vị nằm trong ba vòng kiểm soát rủi ro của ngân hàng. Đội ngũ nhân sự phục vụ cho các công tác quản trị RRTD của VPBank đang dần được hoàn thiện đáp

ứng các chuẩn mực quốc tế, đặc biệt đối với đội ngũ nhân sự tại vòng kiểm soát số 2 & 3, VPBank luôn ưu tiên tuyển dụng thu hút nguồn nhân sự đã có kinh nghiệm trong hoạt động tín dụng, đây chính là một trong những nền tảng cơ bản giúp VPBank từng bước hoàn thiện quản trị RRTD theo chuẩn quốc tế.

Thứ năm, về nguồn tài chính đáp ứng thực hiện quản trị rủi ro theo chuẩn Basel 2. Theo nhiều nghiên cứu, để các NHTM có thể thực hiện thành công quản trị rủi ro theo yêu cầu của Basel 2 cần có một nguồn đầu tư đủ lớn đáp ứng cho công tác đào tạo đội ngũ cán bộ, khoa học công nghệ, trang bị nguồn dữ liệu…Với tốc độ phát triển trong những năm gần đây của VPBank (hiện là một trong những NHTM top đầu của Việt Nam), theo đánh giá của tác giả thì VPBank có thể đáp ứng được yêu cầu tài chính để thực hiện công tác quản trị RRTD theo chuẩn Hiệp ước Basel 2.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 256 trang tài liệu này.

Thứ sáu, về vai trò của các bộ phận giám sát trong nội bộ VPBank và của Nhà nước đối với RRTD. Theo đánh giá của tác giả, công tác này chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố, trong đó yếu tố liên quan đến sự phối hợp trong hoạt động giám sát, chất lượng của nhân sự giám sát, chính sách, quy định của VPBank và của Nhà nước trong từng thời kỳ,…vì vậy, hiện nay, đối với hoạt động này của các cơ quan Nhà nước nói chung và VPBank nói riêng đang hoàn thiện từng ngày để mang lại hiệu quả cao nhất trong quản trị RRTD.

Tính đến thời điểm hiện tại, VPBank đã hoàn thành triển khai xong việc tuân thủ trụ cột cuối cùng của Basel 2 - Quy trình đánh giá tính đầy đủ vốn nội bộ (ICAAP- Internal Capital Adequacy Assessment Process), cùng với việc đã hoàn thành công khai hai trụ cột số 1 và 3 trước đó, VPBank là một trong những ngân hàng tiên phong trong việc hoàn thành triển khai Basel II trên thị trường Việt Nam. Hiện nay, VPBank đang tiếp tục từng bước thực hiện mục tiêu tiếp cận với những thông lệ quốc tế toàn diện hơn, bao gồm Basel II IRB, IFRS 9 và Basel III.

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3

Chương 3 tập trung phân tích thực trạng quản trị RRTD, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị RRTD, chỉ rõ những kết quả đạt được, tồn tại và nguyên nhân của tồn tại trong quản trị RRTD tại VPBank.

Chương 3 luận giải được các giả thuyết nghiên cứu mà tác giả đặt ra trong mục 1.4.2 trên cơ sở phân tích thực trạng quản trị RRTD tại VPBank bằng phương pháp định lượng và định tính. Qua phân tích thực trạng quản trị RRTD tại VPBank, nghiên cứu rút ra những vấn đề sau:

Về những kết quả đạt được trong quản trị RRTD: Ngân hàng đã xây dựng được mô hình quản trị rủi ro tín dụng theo hướng chuẩn quốc tế với 03 lớp phòng thủ; ngân hàng đã xây dựng được một hệ thống chính sách phù hợp với mô hình quản trị RRTD theo chuẩn quốc tế (Basel 2); VPBank đã từng bước xây dựng hệ thống dữ liệu để đánh giá khách hàng một cách toàn diện.

Về những hạn chế trong quản trị RRTD: Tổ chức bộ máy quản trị RRTD còn tồn tại một số hạn chế như: sự phối kết hợp giữa các bộ phận trong quản trị RRTD chưa thực sự hiệu quả, đánh giá khả năng sử dụng vốn, thực hiện nghĩa vụ tín dụng, uy tín của khách hàng…đối với nhân viên ngân hàng còn hạn chế. Ngoài ra, một hạn chế trong quản trị RRTD chính là hoạt động thu thập dữ liệu thông tin một cách đầy đủ còn gặp nhiều khó khăn, đồng thời trong quá trình quản trị RRTD vẫn còn phát sinh một số sai phạm, lỗ hổng như việc cung cấp hồ sơ còn chưa đầy đủ tại thời điểm kiểm tra.

Về những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị RRTD: tác giả xác định 8 nhân tố ảnh hưởng đến quản trị RRTD tới VPBank bao gồm: Nhóm nhân tố bên trong: Quy mô ngân hàng, Chính sách cho vay, Nguồn nhân lực, Quản lý hồ sơ, Hệ thống tổ chức ngân hàng; Nhóm nhân tố bên ngoài: Kinh tế xã hội, Chính sách Nhà nước, Uy tín khách hàng. Trong những nhân tố này đối với cán bộ nhân viên ngân hàng: những nhân tố ảnh hưởng ngược chiều với khả năng trả nợ của khách hàng là: Quy mô ngân hàng, Quản lý hồ sơ, Chính sách cho vay của ngân hàng, Chính sách Nhà nước trong đó nhân tố Chính sách Nhà nước và lỗ hổng trong quản lý hồ sơ có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến khả năng trả nợ của khách hàng, quy mô ngân hàng và chính sách cho vay lỏng lẻo có mức ảnh hưởng tương tự nhau. Những nhân tố ảnh hưởng cùng chiều

trong khảo sát đối với nhân viên VPBank là: Hệ thống tổ chức, Nguồn nhân lực, Kinh tế xã hội, Loại hình khách hàng, trong đó nhân tố có sức ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đó là nguồn nhân lực của Ngân hàng và sự phát triển của kinh tế xã hội. Tiến hành khảo sát đối tượng là khách hàng của ngân hàng cho kết quả: Qui mô Ngân hàng, Chính sách Nhà nước, Đội ngũ nhân viên, Hệ thống tổ chức hoạt động tín dụng, Địa điểm, Thu nhập bình quân của hộ gia đình; Mục đích: tiêu dùng cá nhân/Đầu tư kinh doanh có ảnh hưởng thuận chiều với khả năng trả nợ của khách hàng, nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất là sự tin tưởng của khách hàng vào ngân hàng, chính sách nhà nước, mục đích vay vốn. Bên cạnh đó các nhân tố: Điều kiện kinh tế xã hội, Uy tín khách hàng, Mục đích vay: Mua nhà/mua xe có ảnh hưởng ngược chiều với khả năng trả nợ cho ngân hàng, ảnh hưởng mạnh nhất là điều kiện kinh tế xã hội với hệ số Beta chuẩn hóa là 0,79. Kết quả khảo sát còn cho thấy sự khác biệt về mục đích sử dụng vốn trong khả năng trả nợ đúng hạn cho ngân hàng. Trong mô hình 1, với mục đích vay mua nhà/mua xe thì khả năng khách hàng không trả được nợ khá cao. Tuy nhiên đến mô hình 2 khi thêm các nhân tố về mục đích vay vốn là để tiêu dùng/đầu tư kinh doanh thì nhân tố vay để mua nhà/mua xe không còn ý nghĩa thống kê.

Trên cơ sở phân tích và luận giải với trường hợp nghiên cứu cụ thể là quản trị RRTD tại VPBank trong chương 3 sẽ là nền tảng quan trọng để tác giả đề xuất các giải pháp và kiến nghị trong chương 4.

Chương 4

GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG CỦA VPBANK

4.1. Định hướng hoạt động quản trị rủi ro và quản trị RRTD tại VPBank trong thời gian tới

4.1.1. Định hướng chung trong hoạt động kinh doanh của VPBank

Mục tiêu hoạt động kinh doanh của VPBank trong giai đoạn tới

Năm 2012 là năm đánh dấu bước ngoặt lớn trong hoạt động của VPBank, khi ngân hàng công bố chiến lược phát triển 5 năm giai đoạn 2012-2017 dưới sự tư vấn của tập đoàn McKinsey. Theo đó, VPBank hướng tới đối tượng khách hàng chiến lược là khách hàng cá nhân và doanh nghiệp SMEs. Kết thúc giai đoạn 2012-2017, VPBank đã hoàn thành mục tiêu trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam. Lợi thế cạnh tranh của VPBank chủ yếu đến từ kinh nghiệm trong lĩnh vực cho vay bán lẻ ở Việt Nam, và kịp thời đẩy mạnh quy mô hoạt động vào thời điểm bắt đầu chu kỳ kinh tế mới. Do đó, VPBank đã nhanh chóng chiếm lĩnh được thị phần tại các phân khúc khách hàng chiến lược, đồng thời xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý rủi ro tốt trước các đối thủ cùng ngành.

Căn cứ theo quyết định số 1058/QĐ-TTg ngày 19/07/2017 của Thủ tướng Chính Phủ về phê duyệt Đề án “Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng gắn với xử lý nợ xấu giai đoạn 2016-2020” [3]. Định hướng cơ cấu lại đối với NHTM cổ phần như sau:

Tiếp tục chấn chỉnh, sắp xếp lại các ngân hàng thương mại cổ phần để lành mạnh hóa, nâng cao nâng cao năng lực tài chính cả về quy mô và chất lượng, hiệu quả, bảo đảm an toàn hệ thống; hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trường, công khai, minh bạch, đáp ứng đầy đủ các chuẩn mực về quản trị và an toàn hoạt động ngân hàng theo đúng quy định của pháp luật và tiệm cận với thông lệ quốc tế.

Tạo điều kiện cho các ngân hàng thương mại cổ phần lành mạnh phát triển và kiên quyết xử lý dứt điểm các ngân hàng thương mại cổ phần yếu kém có nguy cơ gây rủi ro lớn cho hệ thống các tổ chức tín dụng, bao gồm cả các biện pháp giải thể, phá sản theo quy định của pháp luật, song đảm bảo không ảnh hưởng lớn đến sự an toàn và ổn định của hệ thống các tổ chức tín dụng. Phấn đấu đến năm 2022, các ngân hàng thương mại cổ phần có đủ mức vốn tự có theo chuẩn mực an toàn vốn của Basel II.

Trên cơ sở số liệu giám sát, kết quả thanh tra, kết quả phân loại, xếp hạng các ngân hàng thương mại cổ phần và đánh giá của kiểm toán độc lập (do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chỉ định, chi phí do các ngân hàng thương mại cổ phần), Ngân hàng Nhà nước Việt Nam phân loại các ngân hàng thương mại cổ phần thành 2 nhóm (các ngân hàng thương mại cổ phần lành mạnh, các ngân hàng thương mại cổ phần yếu kém) để có các giải pháp cơ cấu lại phù hợp, triệt để, đảm bảo an toàn hệ thống.

Để VPBank tiếp tục phát triển và chinh phục những đỉnh cao tiếp theo, đồng thời tổ chức hoạt động kinh doanh theo định hướng về tái cơ cấu hệ thống NHTM đã được Chính Phủ phê duyệt, Ban lãnh đạo Ngân hàng đã đề ra chiến lược 2018-2022 với tầm nhìn đưa VPBank trở thành Ngân hàng thân thiện nhất với người tiêu dùng nhờ ứng dụng công nghệ và lọt vào TOP3 Ngân hàng giá trị nhất Việt Nam vào năm 2022. Thực hiện được tầm nhìn này, Ban lãnh đạo ngân hàng đã yêu cầu tập trung vào 06 trọng tâm: Tăng trưởng vượt bậc về hiệu suất các kênh bán hàng hiện thời (trong cả kinh doanh và quản trị); Vận hành các động cơ tăng trưởng mới (ngân hàng giao dịch, hệ sinh thái nhà & xe, unbanked) và mở rộng quan hệ đối tác chiến lược (banca..); Tái thiết kế và số hóa các hành trình khách hàng; Xây dựng năng lực khai thác, phân tích và tối ưu hóa sức mạnh của dữ liệu; Kiện toàn hệ thống quản trị rủi ro và công nghệ thông tin đạt mức xuất sắc; Xây dựng một tổ chức lành mạnh, hiệu quả với văn hóa cộng tác nội bộ, trở thành điểm đến của những tài năng hàng đầu.

Để hoàn thành được chiến lược 2018 - 2022, tín dụng tiêu dùng và ngân hàng bán lẻ chắc chắn là kênh thu nhập chính của VPBank trong 5 năm tới. Mặc dù tín dụng tiêu dùng và bán lẻ hiện nay đang được nhiều NHTM lựa chọn làm trọng tâm. Tuy nhiên, VPBank xưa nay vốn nổi tiếng “đi trước nhiều bước” so với các ngân hàng khác mà điển hình là việc khai phá thị trường tín dụng tiêu dùng với thương hiệu FE Credit.Hiện ngân hàng này đang lựa chọn “đi trước” với chiến lược khai phá nhóm khách hàng tiểu thương và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Năm 2017 được VPBank đánh giá là năm bản lề kết thúc giai đoạn đầu của chiến lược phát triển phân khúc SME, cũng là cột mốc bắt đầu cho lộ trình chuyển đổi mới, khởi điểm là hành trình số hóa mạnh mẽ và tập trung sâu sắc vào tiểu phân khúc doanh nghiệp siêu nhỏ (Micro SME).

Ở nhóm khách hàng tiểu thương, sau khi tạo được vị thế khá vững chắc trong phân khúc tín dụng tiểu thương ở các năm 2015- 2018, VPBank dự kiến sẽ đẩy mạnh ở mảng kinh doanh chiến lược còn non trẻ những đầy tiềm năng này.

4.1.2.Chiến lược quản trị rủi ro tín dụng của VPBank trong giai đoạn tới

Định hướng hoạt động quản trị rủi ro của hệ thống NHTM tại Việt Nam:

Định hướng hoạt động quản trị rủi ro (trong đó có RRTD) của NHNN đối với hệ thống các NHTM tại Việt Nam: Để phấn đấu đạt được mục tiêu Nghị quyết số 24/2016/QH16 ngày 08/11/2016 của Quốc hội, Nghị quyết số 27/NQ-CP ngày 21/02/2017 của Chính phủ: “…có ít nhất 12-15 NHTM áp dụng thành công Basel 2 (phương pháp tiêu chuẩn) trở lên”, NHNN yêu cầu 07/10 NHTM được chọn thí điểm Basel 2 khẩn trương thực hiện kế hoạch, có văn bản đăng ký áp dụng Thông tư 41 trước thời hạn gửi NHNN, trường hợp có khó khăn, vướng mắc, các NHTM thí điểm báo cáo NHNN để xem xét, xử lý. Giao cho cơ quan thanh tra giám sát ngân hàng phối hợp với các đơn vị có liên quan (Vụ Tài chính – Kế toán, Cục Công nghệ thông tin) nghiên cứu, tham mưu Thống đốc có văn bản thông báo để NHTM thực hiện Thông tư 41 trước thời hạn hiệu lực. Cơ chế hỗ trợ NHTM áp dụng Thông tư 41 trước thời hạn: các đơn vị NHNN như Cơ quan thanh tra giám sát ngân hàng, Vụ Chính sách tiền tệ, Vụ tín dụng các ngành kinh tế…) xem xét, xử lý, trình các cấp có thẩm quyền về cơ chế khuyến khích mở rộng mạng lưới, tăng trưởng tín dụng, cho vay vượt giới hạn…đối với các NHTM thực hiện Thông tư 41 trước thời hạn hiệu lực 01/01/2020 [34].

Định hướng hoạt động quản trị RRTD tại VPBank trong thời gian tới:

Căn cứ theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt Chiến lược phát triển Ngân hàng Việt Nam đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030, VPBank đã thực hiện xây dựng mục tiêu chiến lược quản trị RRTD trong những năm tới như sau [6]:

Về hoạt động tín dụng:

Xác định chương trình, danh mục tín dụng trên cơ sở đối tượng khách hàng mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực cho các chương trình, danh mục này.

Xác định tỷ lệ an toàn vốn năm 2022 phù hợp với tốc độ tăng trưởng tín dụng, nợ xấu phấn đấu ở mức <3%.

Tỷ trọng tín dụng dài hạn: Tăng cường kiểm soát quy mô tín dụng dài hạn, tách tổng chi tiêu cho vay dài hạn để kiếm soát. Phấn đấu trong giai đoạn 2011-2020, tỷ trọng tín dụng dài hạn trên tổng dư nợ ≤40%. Tới năm 2022 tỷ trọng tín dụng dài