Một Số Yếu Tố Còn Tồn Tại Gây Cản Trở Hoạt Động Quản Trị Kênh Phân

Công ty P&G Việt Nam đã hoàn thiện và đưa ra ứng dụng một bộ tiêu chuẩn tương đối đầy đủ và có độ chính xác cao. Nhờ có bộ tiêu chuẩn này công ty đã tuyển chọn được một đội ngũ các nhà phân phối, các đại lý bán buôn, các đại lý bán lẻ hoạt động rất hiệu quả điều này được chứng minh bằng việc doanh thu của công ty đã tăng gấp 4 lần để từ năm 2000 đến năm 200840. Với bộ tiêu chuẩn này công ty dễ dàng nhận biết được thành viên nào hoạt động hiệu quả , thành viên nào hoạt động chưa hiệu quả để từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giúp đỡ kịp thời

Hơn thế nữa những động lực mà công ty đưa ra để thu hút các thành viên là rất hiệu quả. Do sự hấp dẫn của những động lực này mà số lượng những người muốn trở thành thành viên kênh ngày càng tăng. Trong đợt cải tổ và phát triển hệ thống kênh phân phối vừa qua, số lượng thành viên kênh là đại lý bán buôn, bán lẻ đã tăng từ 80 000 lên tới hơn 140 000 41. Đây chính là dẫn chứng xác thực nhất cho việc thu hút thành viên kênh tiềm năng của Công ty.

Là một công ty đa quốc gia có lịch sự hoạt động lâu dài trong ngành hàng tiêu dùng, P&G Việt Nam được kế thừa phương thức quản lý kênh phân phối từ tập đoàn P&G, do đó, hệ thống kênh phân phối của Công ty hoạt động trôi chảy, hiệu quả, ít xảy ra xung đột; hoạt động quản trị kênh phân phối nhờ đó cũng dễ dàng và ít phức tạp hơn.

2.2. Một số yếu tố còn tồn tại gây cản trở hoạt động quản trị kênh phân phối

Những thành công mà Công ty đã đạt được do công tác quản trị kênh phân phối đem lại trong những năm vừa qua là điều không thể phủ nhận được nhưng để nâng cao hiệu quả của công tác này chúng ta cần quan tâm đến những tồn tại sau:

40 : Tài liệu nội bộ Công ty P&G Việt Nam

41 : Tài liệu nội bộ Công ty P&G Việt Nam

- Việc xử lý thông tin về nhu cầu và trở ngại của các thành viên kênh phải thông qua nhiểu cấp quản trị nên thiếu nhanh chóng làm giảm hiệu quả hoạt động của những thành viên này.

- Các tiêu chuẩn tuyển chọn đánh giá khả năng kênh tiềm năng đôi khi còn cứng nhắc, chưa mềm dẻo tạo sự phù hợp cho từng hoàn cảnh cụ thể vì thế có những trường hợp bỏ sót thành viên kênh tiềm năng bởi có rất nhiều thành viên chiếm lĩnh được phần thị trường mà công ty mong muốn nhưng không có khả năng tài chính thì cũng không được tuyển chọn.

- Các điều kiện lựa chọn nhà phân phối quá khắt khe nên mặc dù cả 13 nhà phân phối hiện tại đều là những doanh nghiệp có uy tín và tiềm lực tài chính vững mạnh nhưng về số lượng vẫn còn là quá ít, chưa đáp ứng đủ nhu cầu thực tế.

Trong tương lai, để hệ thống phân phối hoạt động hiệu quả hơn nữa, Công ty cần tiếp tục phát huy những mặt mạnh và duy trì thành quả đã đạt được trong công tác quản trị kênh phân phối, đồng thời khắc phục và hoàn thiện hóa những vấn đề khó khăn hiện đang gặp phải.

CHƯƠNG III‌‌

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY P&G VIỆT NAM

I. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA P&G TRONG THỜI GIAN TỚI

1. Căn cứ đề xuất

1.1. Căn cứ nhu cầu thực tế thị trường

Kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng trong năm 2009 được dự báo là khó khăn hơn năm 2008. Dự kiến năm 2009, tốc độ tăng trưởng GDP của cả nước là khoảng 6,5%, trong đó tổng mức bán lẻ hàng hoá và doanh thu dịch vụ trên thị trường nội địa ước khoảng 1210 nghìn tỷ đồng, tăng 25,13% so với mức thực hiện năm 2008 42. Củng cố và phát triển từng bước các hệ thống phân phối bán lẻ nòng cốt và chủ lực trên thị trường cả

nước và các hệ thống phân phối bán lẻ trên thị trường địa phương, vừa bảo đảm cho sự ổn định và phát triển bền vững của thị trường trong nước trước tác động bất thường của thị trường thế giới, vừa tạo tiền đề để cạnh tranh và hợp tác có hiệu quả trong quá trình thực thi cam kết gia nhập WTO về mở cửa dịch vụ phân phối, nhất là phân phối bán lẻ, từ đầu năm 2009 trở đi. Trên cơ sở đó, củng cố, hoàn thiện cho tương thích về tổ chức và thể chế quản lý nhà

42 :

http://www.stox.vn/stox/view_report_detail.asp?MenuID=2&SubMenuID=4&id=1228&cateID=0&isIndustr y=171&isCompany=0

nước đối với ngành dịch vụ phân phối trong điều kiện mới. Chính những điều này là điều kiện thuận lợi để P&G Việt Nam xác định mục tiêu phát triển lâu dài, gắn bó và đáp úng tốt hơn nữa nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam.

1.2. Căn cứ thực lực và tiềm năng công ty

Trong gần 15 năm kinh doanh trên thị trường Việt Nam, P&G đã chứng tỏ được khả năng và sức mạnh thực sự của mình về tài chính, công nghệ, quy mô và nguồn nhân lực. Thành công của P&G Việt Nam chính là uy tín mà Công ty đã tạo dựng được, là sự chấp nhận và ưa chuộng các sản phẩm mà Công ty cung cấp, là một hệ thống phân phối rộng lớn được thiết lập thông qua lực lượng trung gian hùng hậu. Những thế mạnh vốn có đó là nền tảng vững chắc để Công ty tiếp tục phát triển. Trên cơ sở đó, Công ty cần phân tích điểm mạnh, điểm yếu của mình để phát huy tối đa ưu thế và khắc phụ những nhược điểm còn tồn tại trong quá trình kinh doanh trong tương lai.

1.3. Căn cứ tình hình cạnh tranh

Môi trường kinh doanh luôn ẩn chứa những nguy cơ đòi hỏi bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải xem xét khi đưa ra định hướng phát triển Trong đó, các đối thủ cạnh tranh luôn mang lại những nguy cơ trực tiếp. Có thể thấy hiện nay trên thị trường ngành hàng tiêu dùng có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau. Mặt khác, đây lại là một thị trường rất tiềm năng và hấp dẫn nên tình hình cạnh tranh sẽ ngày càng trở nên gay gắt hơn. Công ty cần có sự thay đổi và hoàn thiện cho phù hợp để giành được lợi thế trước các đối thủ trên thị trường.

2. Các mục tiêu phát triển

2.1. Về mức tăng trưởng

Với mục tiêu lâu dài là hoàn thiện nhu cầu về sức khỏe và vẻ đẹp của mọi gia đình Việt Nam bằng những sản phẩm chất lượng cao và giá cả phù hợp, P&G Việt Nam đang hướng tới sự tăng trưởng bền vững và lâu dài với các mục tiêu cụ thể như sau:

- Mở rộng hơn nữa việc sản xuất kinh doanh, liên kết, hợp tác để tăng sản lượng hàng hóa, đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng phát triển. Không chỉ sản xuất để đáp ứng nhu cầu trong nước mà còn gia tăng khối lượng hàng hóa xuất khẩu.

- Đến năm 2012, Công ty đạt doanh số gấp 2,5 lần năm 2008, phấn đấu đạt mức tăng trưởng về sản lượng và doanh thu khoảng 25% vào các năm tiếp theo.

Bảng 4 : Doanh số mục tiêu từ 2009 – 2012

Đơn vị: tỷ đồng

Năm

2009	2010	2011	2012
Doanh số	2500	3125	3906,25	4882,8

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 114 trang tài liệu này.

- Công ty còn dự kiến tập trung tối đa cho việc giành thị phần, phấn đấu đưa thị phần của Công ty đạt 45% vào năm 2010. Bên cạnh đó, Công ty tiếp tục đưa ra mục tiêu phấn đấu đạt các chỉ tiêu khác như tăng mức đóng góp cho ngân sách Nhà nước, đẩy mạnh xuất khẩu, tạo thêm nhiều việc làm mới,nâng mức lương và quan tâm hơn nữa đến lợi ích của nhân viên.

Công ty sẽ nỗ lực hơn nữa trong việc tìm hiểu nền văn hóa Việt Nam, tập quán tiêu dùng của người dân Việt Nam để các dòng sản phẩm của mình gắn bó và đáp ứng tốt hơn nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng.

2.2. Về chính sách phân phối

Trong giai đoạn từ nay đến năm 2012, P&G Việt Nam sẽ phát triển và duy trì chiến lược phân phối tập trung, trong đó phát triển hệ thống kênh phân phối hiện tại theo chiều sâu, nâng cao chất lượng phục vụ của các trung gian phân phối, nhằm tối đa hóa độ bao phủ thị trường, phát triển khách hàng tiềm năng không chỉ ở các khu vực thành thị mà cả ở những vùng nông thôn xa xôi.

Tại những khu vực thị trường mà Công ty chưa khai thác được, Công ty sẽ xây dựng những đại lý bán buôn với mức chiết khấu cao để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng.

Đồng thời Công ty cũng tập trung vào việc áp dụng và hoàn thiện mô hình bán hàng mới: đặt hàng trước – giao hàng sau để đẩy mạnh hơn nữa hoạt động kinh doanh, khắc phục tình trạng quá tải của hệ thống hiện tại.

Chú trọng xây dựng thương hiệu và quảng bá hình ảnh P&G Việt Nam là một công ty sản xuất hàng tiêu dùng hàng đầu Việt Nam chứ không chỉ dừng lại ở việc xây dựng nhãn hiệu của từng nhãn hàng riêng lẻ, thông qua các hoạt động hỗ trợ xã hội và phát triển cộng đồng.

Nghiên cứu, phát triển, đa dạng hóa chủng loại sản phẩm, nâng cao chất lượng, hạ giá thành để tăng khả năng cạnh tranh của hàng hóa trên thị trường, đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến bán hàng.‌

II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TẬP ĐOÀN P&G

1. Về chính sách phân phối

1.1. Phát triển phương thức phân phối hiện tại thông qua việc cải tạo chất lượng hiệu quả kênh

1.1.1.Cải tạo mạng lưới phân phối của các nhà phân phối

Do đặc điểm sản phẩm là hàng tiêu dùng thiết yếu phục vụ cho nhu cầu hàng ngày của người tiêu dùng cần được đáp ứng một cách thuận tiện nhất và không tốn công sức, đồng thời khách hàng của Công ty lại là người tiêu dùng toàn quốc, ở tất cả các khu vực địa lý xa gần khác nhau nên để đảm bảo thỏa mãn tối đa nhu cầu thị trường thì hệ thống phân phối gián tiếp với nhiều cấp độ trung gian mà Công ty đang áp dụng hiện nay là hệ thống tối ưu. Để hệ thống hoạt động hiệu quả hơn, Công ty nên đặc biệt chú trọng ngay từ khâu lựa chọn nhà phân phối có đủ năng lực và đáp ứng các tiêu chí của Công ty để tránh việc lựa chọn sai nhà phân phối làm giảm hiệu quả của hệ thống phân

phối, tạo cơ hội cho đối thủ chiếm lĩnh thị phần. Công ty cần mở rộng các điểm giao hàng, đặc biệt là các điểm giao hàng cho các khách hàng mục tiêu lớn, mở rộng kênh phân phối về mặt không gian, trong đó tập trung tăng cường mạng lưới bán hàng tại tất cả các vùng. Ngoài việc tập trung tăng doanh số trong hoạt động phân phối, Công ty còn cần coi trọng đến số lượng cửa hàng được phục vụ để tránh hiện tượng hàng hóa chỉ được phân phối tập trung ở những khu vực có điều kiện địa lý thuận lợi mà không tiếp cận với các khu vực khác. Công ty nên đặt chỉ tiêu chi tiết về số cửa hàng bán trong tháng, số chủng loại hàng bán được trên mỗi đơn hàng bên cạnh chỉ tiêu hiện tại đang áp dụng là doanh số. Tất cả những chỉ tiêu trên sẽ được sử dụng để tính lương cho nhân viên bán hàng từng tháng. Ngoài ra, nếu vượt chỉ tiêu thì nhân viên sẽ được nhận thêm phần lương thưởng cho mức vượt chỉ tiêu. Quản lý theo các chỉ tiêu cụ thể như vậy sẽ là một động lực khiến nhân viên phải hoạt động tích cực và hiệu quả hơn để tự quyết định thu nhập của mình thông qua mức độ công việc mà mình thực hiện được.

1.1.2. áp dụng mô hình phân phối đặt hàng trước – giao hàng sau

Hiện tại, mô hình phân phối mà Công ty đang áp dụng phổ biến là mô hình phân phối trực tiếp, nghĩa là nhân viên bán hàng của nhà phân phối sẽ xuất hàng vào buổi sáng và trả hàng thừa vào cuối ngày. Mô hình này có thể được minh họa như sau:

Hình 10 : Mô hình phân phối trực tiếp

Với mô hình này việc phân phối có thể đáp ứng được nhu cầu tức thời của các cửa hàng, của người tiêu dùng từng ngày vào thời điểm giao hàng. Do không có dự tính trước nên các cửa hàng có thể tùy ý lựa chọn từng loại sản phẩm phục vụ cho khách hàng. Nhưng cũng chính vì tính chất không được dự tính trước về khối lượng và chủng loại hàng hóa tiêu thụ như vậy nên mô hình này có thể gây ra những bất lợi:

- Hàng hóa xuất bán trong ngày mất cân đối so với nhu cầu thực tế, có thể thừa mặt hàng này nhưng lại thiếu những mặt hàng khác.

- Những mặt hàng đem đi nhưng lại không được tiêu thụ gây tốn thời gian, công sức không cần thiết của các nhân viên bán hàng khi phải xuất và nhập hàng tồn về kho và làm giảm thời gian phục vụ các cửa hàng.

Để khắc phụ những tồn tại trong mô hình phân phối truyền thống, Công ty cần áp dụng mô hình “đặt hàng trước, giao hàng sau”. Nghĩa là trong mô hình này, số lượng, chủng loại hàng hóa xuất ra hàng ngày sẽ dựa trên các đơn đặt hàng mà nhân viên bán hàng có được từ các cửa hàng bán buôn và bán lẻ trên địa bàn hoạt động của mình vào ngày hôm trước và hàng hóa được phân phối bởi nhân viên giao hàng dựa trên đơn đặt hàng.

Hình 11: Mô hình đặt hàng trước, giao hàng sau