Thực Trạng Hoạt Động Của Bộ Phận Quản Lý Các Thành Viên Kênh.

Việc thu tiền mặt được thực hiện bởi các đại diện bán hàng của công ty, sau

đó những người này sẽ đem ra ngân hàng nộp vào tài khoản hoặc nộp tại phòng tài chính của công ty. Quản lý công nợ của khách hàng do Phòng kế toán tài chính của công ty phối hợp với phòng kinh doanh hoặc các chi nhánh của mỗi nhà sản xuất thực hiện kiểm soát các khoản nợ phát sinh, đôn đốc khách hàng thanh toán theo

đúng quy định.

* Dòng xúc tiến.

Những nhà sản xuất thép xây dựng tại Việt Nam cho rằng kéo dài thời hạn thanh toán, sự chắc chắn trong quá trình cung cấp, giải quyết các vấn đề phát sinh nhanh chóng, hỗ trợ các nhà phân phối trong vận chuyển được coi là quan trọng nhất

để hấp dẫn các nhà phân phối, còn các nhà phân phối thì cần các nhà sản xuất giúp họ tăng tỷ lệ chiết khấu, hỗ trợ thông tin thị trường, kéo dài thời hạn thanh toán, giải quyết các vấn đề phát sinh nhanh chóng, kết hợp làm thị trường và kinh phí quảng cáo tại địa phương.

Kết quả thu được từ cuộc điều tra cho thấy:

+ 78% trong số những nhà phân phối được hỏi đều cho rằng các chương trình khuyến mại của nhà sản xuất và nhà phân phối cấp 1 được diễn ra vào thời điểm tiêu thụ chậm, cầu tiêu dùng yếu, và thường vào những tháng mùa mưa.

+ 71% trong số nhà phân phối được hỏi cho rằng các hình thức khuyến mại của nhà sản xuất và nhà phân phối chủ yếu bằng chiết khấu thanh toán và chiết khấu theo sản lượng mua hàng.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 216 trang tài liệu này.

+ 9% những nhà phân phối được hỏi cho rằng các chương trình xúc tiến bán của nhà sản xuất rất thường xuyên, 25% cho rằng thường xuyên, 42,5% cho rằng vào dịp lễ tết.

Các doanh nghiệp sản xuất thép đều phải bỏ ra khoản kinh phí lớn nhằm gắn kết những thành viên kênh trong quá trình thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của mình.

* Dòng chuyển quyền sở hữu.

Việc chuyển quyền sở hữu được xác định tại thời điểm các bên ký biên bản giao nhận hàng tại kho của bên bán hoặc bên mua. Mặc dù việc thanh toán có thể

được thực hiện một cách đồng thời, trước hoặc sau khi ký biên bản giao hàng. Do giá trị thép xây dựng lớn và rất rủi ro trong quá trình vận chuyển, do đó việc xác lập thời điểm chuyển quyền sở hữu giữa các bên được các nhà sản xuất và những thành

viên trong kênh đặc biệt quan tâm và nghiêm túc thực hiện, thường được giao ước bằng những hợp đồng kinh tế hoặc thỏa thuận cụ thể giữa các bên tham gia mua bán

để tránh xẩy ra tranh chấp khi có vấn đề phát sinh. Trong thực tế, để quản lý dòng chẩy này, mỗi doanh nghiệp sản xuất thép có những cách quản lý và quy trình không giống nhau.

* Dòng chia sẻ rủi ro.

Những rủi ro thường gặp trong kinh doanh thép xây dựng đó là:

- Rủi ro khiếu nại về chất lượng, quy cách, chủng loại, đo lường, nhgn mác có thể xẩy ra ở tất cả các khâu vận động của hàng hóa. Điều này đòi hỏi các công ty sản xuất thép tại Việt Nam phải phối hợp với các trung gian giải quyết trong thời gian ngắn nhất.

- Rủi ro về thanh toán: các đại diện bán hàng của công ty rất quan tâm đến việc chia sẻ thông tin để giảm thiểu loại rủi ro này nhằm giúp các thành viên kênh có được tình trạng tài chính lành mạnh.

- Rủi ro về biến động giá: giá thép xây dựng cũng thay đổi liên tục, nó có thể mang lại cơ hội, song cũng tiềm ẩn rủi ro cho các trung gian thương mại. Để xây dựng mối quan hệ gắn bó lâu dài với các trung gian thương mại công ty rất coi trọng việc dự báo và thông tin cho khách hàng trong kênh để giảm thiểu rủi ro này.

* Dòng đặt hàng.

Việc đặt hàng được diễn ra thường xuyên trong quá trình mua bán, phần lớn việc đặt hàng được trao đổi sơ bộ thông qua điện thoại giữa khách hàng và các đại diện bán hàng của công ty (về số lượng, chủng loại có thể đáp ứng tại thời điểm đặt hàng, giá cả, thời hạn thanh toán, địa điểm nhận hàng...), sau đó được gửi và xác nhận qua fax/internet bởi các phòng ban chức năng và lgnh đạo công ty. Thông thường, mỗi đơn hàng được thu thập và xử lý trong khoảng từ 5 – 20 phút.

Riêng đối với các sản phẩm đặc thù thì các việc đặt hàng và xử lý đơn hàng sẽ phức tạp và tốn thời gian hơn. Nó bao gồm cả việc khách hàng phải đặt cọc thực hiện đơn hàng, thông qua khả năng đáp ứng của bộ phận công nghệ, kỹ thuật... trước khi xác nhận đơn đặt hàng và lên kế hoạch sản xuất. Điều này giúp giảm thiểu rủi ro về khả năng đáp ứng hàng đặc chủng từ phía nhà sản xuất và rủi ro về ứ đọng hàng tồn kho khi khách hàng không thực hiện đơn hàng.

Thực tế hiện nay một số công ty đg áp dụng phương thức đặt hàng qua mạng internet với những phần mềm máy tính hỗ trợ đg làm cho công việc này diễn ra một cách nhanh chóng và thuận lợi. Tuy nhiên để thực hiện chọn vẹn một đơn đặt hàng vẫn cần phải có sự hỗ trợ lớn của điện thoại trước và sau khi đặt hàng.

Như vậy, có thể có những kết luận về các dòng chảy trong kênh phân phối thép:

- Chưa khai thác thác tối đa công nghệ thông tin vào quản lý các dòng chẩy trong kênh như dòng thông tin, dòng đặt hàng, dòng thanh toán, dòng xúc tiến.

- Các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh thép đầu tư nhiều nguồn lực vào khâu vận chuyển sản phẩm, chưa kết hợp và khai thác triệt để những công ty dịch vụ vận tải chuyên nghiệp để nhằm chia sẻ rủi ro.

- Nhà sản xuất không thể quản lý được các dòng chẩy trong kênh từ nhà phân phối cấp 1 tới người sử dụng, bởi quan hệ giữa các thành viên trong kênh tồn tại phổ biến dưới hình thức mua đứt bán đoạn, và hợp đồng từng lô giữa nhà sản xuất với nhà phân phối cấp 1.

- Quản lý dòng thanh toán của nhà sản xuất thường tốn nhiều thời gian và công sức bởi tập quán bán hàng phổ biến cho dư nợ.

- Phần lớn nhà sản xuất thực hiện xúc tiến bán không thường xuyên trong năm, thường tiến hành vào thời điểm thị trường trầm lắng, hiệu quả không cao và áp lực cạnh tranh lớn do cầu yếu.

- Mặc dù thép xây dựng cồng kềnh và hạn chế sự sang tải và bốc xếp nhưng việc bố trí các kho bgi chứa hàng ở những khu vực thị trường hiện nay là cần thiết, sản phẩm dự trữ ở các trung gian phân phối lớn.

- Phần lớn những nhà phân phối rất lúng túng trong quá trình phân phối, đang gặp khó khăn và bị động trong phân phối sản phẩm.

- Chính phủ chưa làm tốt vai trò định hướng, các chính sách chưa linh hoạt theo hướng thuận lợi cho các doanh nghiệp.

2.3.4. Thực trạng hoạt động của bộ phận quản lý các thành viên kênh.

Để trực tiếp thúc đẩy hoạt động của các nhà phân phối trong kênh, phần lớn các nhà sản xuất đều có các chi nhánh hoặc văn phòng đại diện hoặc có những cán bộ thị trường nằm vùng phụ trách theo khu vực thị trường được giao. Nhiệm vụ của các chi nhánh và các cán bộ thị trường chủ yếu là theo dõi công nợ và doanh số bán

của nhà phân phối, cũng như những hoạt động giải quyết những đơn đặt hàng, giải quyết những xung đột giữa các nhà phân phối. Đối với Công ty Gang thép Thái Nguyên, việc thúc đẩy các nhà phân phối được diễn ra một cách liên tục dưới nhiều hình thức. Hàng quý, tháng và hàng năm đều có sự đánh giá tổng kết những nhà phân phối theo những tiêu chuẩn về sản lượng tiêu thụ, về khả năng thanh toán và căn cứ vào đó đưa ra những mức thưởng bằng hiện vật, và thực hiện chế độ thưởng kín theo quý, theo năm.

Đối với Công ty thép óc, việc thúc đẩy các thành viên kênh đặc biệt được quan tâm với nhiều hoạt động cụ thể được đặt ra đối với các chi nhánh. Cũng như Công ty Gang thép Thái Nguyên, thép óc thường xuyên áp dụng chế độ thưởng kín theo quý nhằm thúc đẩy những nhà phân phối hoạt động tích cực hơn. Hơn nữa, Giám đốc chi nhánh thường xuyên gặp gỡ những nhà phân phối và đưa ra những quyết định trong phạm vi được phân cấp phân quyền đg thực sự có hiệu quả giúp nhà phân phối tháo gỡ nhiều khó khăn trong quá trình phân phối.

Khác với Công ty Gang thép Thái Nguyên và Công ty thép óc, việc thúc đẩy các thành viên kênh của Công ty cổ phần thép Việt Nhật diễn ra yếu và không thường xuyên, chỉ áp dụng hình thức chiết khấu thanh toán và chiết khấu theo mức sản lượng. Giám sát các nhà phân phối cấp 1 do những cán bộ phòng kinh doanh trực tiếp quản lý. Mọi biến động trên thị trường, hoặc những khó khăn của nhà phân phối được nhân viên thị trường báo cáo về phòng, và trưởng phòng kinh doanh đệ trình lên Giám đốc xin ý kiến giải quyết... Chính từ việc thực hiện giải quyết một vấn đề được tiến hành theo một quy trình như vậy, và những cán bộ thị trường không có quyền hạn trong giải quyết sự vụ đg làm cho quan hệ giữa nhà phân phối với công ty có một khoảng cách nhất định trong việc phối hợp kinh doanh và khó có thể thúc đẩy các thành viên kênh tích cực hoạt động.

Từ những phân tích trên nhận thấy, đặc điểm nổi bật trong công tác động viên, khuyến khích thành viên kênh của nhà sản xuất thép tại Việt Nam hiện nay là các giải pháp manh tính nhất thời, thụ động, thiếu chiều sâu về kế hoạch hành động cụ thể để tạo ra lực đẩy vững chắc cho các thành viên kênh. Có thể rút ra một số nhận xét như sau:

- Mỗi nhà phân phối thường phân phối cho nhiều nhgn hiệu khác nhau, do đó nhà phân phối sẽ tích cực và đầu tư nhiều nguồn lực hơn để phân phối cho sản phẩm của nhà sản xuất đem lại cho họ nhiều lợi ích nhất, nên các nhà sản xuất luôn tìm cách thúc đẩy các thành viên này bằng các biện pháp hỗ trợ về tài chính, chiết khấu cao và chậm thanh toán trong khoảng thời gian nhất định... điều này đang có xu hướng làm giảm lợi nhuận của nhà sản xuất.

- Những doanh nghiệp thực hiện phân cấp, phân quyền cho các chi nhánh và nhân viên thị trường trong thúc đẩy các nhà phân phối sẽ đem lại hiệu quả cao hơn và chủ động hơn trong quản lý kênh. Ngược lại tập trung quyền trong thúc đẩy các thành viên kênh sẽ dẫn tới không chủ động và không sáng tạo trong thực hiện tiêu thụ.

- Phần lớn các chi nhánh hoặc các nhân viên thị trường của các doanh nghiệp sản xuất chỉ quan tâm xây dựng những chính sách hấp dẫn có thể đem lại lợi ích ngắn hạn cho nhà phân phối, chưa chủ động quan tâm tới việc thúc đẩy nhà phân phối bằng các hoạt động thu thập mọi thông tin liên quan tới nhà phân phối, về khả năng tài chính cũng như mối quan hệ giữa nhà phân phối với những nhà sản xuất khác, những vấn đề về thái độ và những mối quan tâm của họ trong quá trình hợp tác với công ty cũng như tìm hiểu khó khăn, nhu cầu của các thành viên kênh, thông qua đó thực hiện các hoạt động hỗ trợ, chăm sóc và xúc tiến nhằm tạo sự gắn kết bền vững và qua đó thúc đẩy tiêu thụ. Tức là chưa chú ý tới những biện pháp phi vật chất

- Nhà sản xuất có xu hướng thúc đẩy những nhà phân phối bán buôn lớn, không quan tâm thúc đẩy nhà phân phối bán lẻ tiêu thụ. Điều này càng làm cho những nhà phân phối bán buôn có nhiều quyền lực hơn và nhà sản xuất càng bị động trong thúc đẩy tiêu thụ.

- Nhà sản xuất chưa thúc đẩy nhà phân phối bằng cách tạo nhiều cơ hội để họ có thể tham gia và có những ý kiến đóng góp vào quá trình xây dựng kế hoạch phân phối, cũng như được tham gia vào quá trình quản lý kênh phân phối cùng với nhà sản xuất.

2.4. Đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam.

Phần lớn những nhà phân phối bán buôn và bán lẻ thép xây dựng trên thị trường đều kinh doanh nhiều sản phẩm của nhiều nhà sản xuất thép khác nhau, và một nhà sản xuất thép cũng quan hệ với nhiều nhà phân phối thép xây dựng. Nhà

sản xuất và các thành viên phân phối trong kênh có mối quan hệ tương đối độc lập với nhau. Để nắm bắt tình hình của các nhà phân phối đang hợp tác với mình, nhà sản xuất thép đều thực hiện đánh giá các trung gian trong mối tương quan giữa họ với doanh nghiệp mình và giữa họ với đối thủ cạnh tranh... rồi từ đó đưa ra những

điều chỉnh nhằm uốn nắn các trung gian trong quá trình phân phối để đạt được những mục tiêu đg được thiết lập.

Công tác đánh giá những nhà phân phối bán buôn và bán lẻ của Công ty Gang thép Thái Nguyên được thực hiện thường xuyên và thường chỉ dựa vào các chỉ tiêu đánh giá đó là mức sản lượng tiêu thụ hàng tháng/quý/năm, khả năng thanh toán nhanh, khả năng dự trữ, mức độ ảnh hưởng tới thị trường và thái độ hợp tác với công ty, sự chia sẻ thông tin... Tuy nhiên, để đánh giá các thành viên này một cách chính xác cần phải có sự hợp tác chặt chẽ giữa họ để họ cung cấp những thông tin giúp cho việc đánh giá. Nhưng thực tế không được diễn ra thuận lợi do những nhà phân phối có mối quan hệ tương đối độc lập và quan hệ với nhiều nhà sản xuất khác nhau nên việc đánh giá họ không dễ dàng.

Đối với Công ty thép óc, việc đánh giá những nhà phân phối bán buôn được thực hiện bởi các chi nhánh phụ trách trực tiếp. Hàng tháng, các nhân viên thị trường tại chi nhánh phải làm báo cáo định kỳ về các nhà phân phối theo những chỉ tiêu cụ thể về tình trạng tiêu thụ, tình trạng tài chính và các khoản nợ, cũng như thái độ hợp tác. Căn cứ vào những thông tin đó, các chi nhánh thực hiện các biện pháp khắc phục và có thể chủ động trong quản lý, sẵn sàng thiết lập những nhà phân phối mới có tiềm lực và loại bỏ nhà phân phối khi không đảm bảo các mục tiêu phân phối đề ra.

Khác với Công ty Gang thép Thái Nguyên và Công ty thép óc, Công ty cổ phần thép Việt Nhật có quan hệ hợp tác với một số ít phân phối bán buôn, mối quan hệ giữa họ với công ty được thiết lập bằng hợp đồng đại lý, nhưng không chặt chẽ. Công ty không có năng lực thiết lập những nhà phân phối lớn có tiềm lực tài chính và cương quyết loại bỏ nhà phân phối yếu kém. Việc đánh giá những thành viên này thường bằng cảm tính phụ thuộc vào chủ quan của nhân viên thị trường.

Từ những phân tích trên cho thấy, công tác đánh giá hoạt động các thành viên kênh của các doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng tại Việt Nam chưa thực sự được chú trọng, việc đánh giá còn sơ sài chỉ là những báo cáo mang tính tổng kết hoạt

động của đại lý do cán bộ kinh doanh của công ty hoặc chi nhánh.

Sự đánh giá phần lớn được thực hiện đối với các thành viên là nhà phân phối bán buôn, chưa quan tâm và đánh giá các nhà phân phối bán lẻ. Tiêu thức đánh giá cơ bản là % doanh số tiêu thụ và mức độ thanh toán nhanh trong những đơn đặt hàng trong tháng và một số chỉ tiêu như: Lượng bán thông qua kênh; Tỷ trọng bán của kênh/tổng lượng bán của công ty; Khả năng dự trữ, lưu kho; Nguồn lực tài chính

đầu tư và mức độ duy trì hoạt động của kênh; Khả năng kiểm soát kênh; Mức độ bao phủ thị trường.

Các tiêu thức đánh giá trên được dùng cho mục đích khen thưởng là chính, chưa thực sự lấy đó làm cơ sở để cải tiến và nâng cao năng lực của các trung gian trong quá trình thúc đẩy tiêu thụ.

Do tính độc lập của các đại lý cao, các chi nhánh của nhà sản xuất khó có thể kiểm soát sau khi giao hàng cho khách hàng, do đó không có được những thông tin về doanh số tiêu thụ, lượng hàng tồn kho và ý kiến phản ánh từ người sử dụng.

2.5. Đánh giá chung về quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam.

Hệ thống phân phối thép xây dựng của Việt Nam hiện nay bao gồm hai hệ thống chính là hệ thống phân phối của Tổng Công ty Thép Việt Nam, và hệ thống phân phối của các doanh nghiệp sản xuất thuộc nhiều thành phần kinh tế.

Các doanh nghiệp sản xuất thép thường áp dụng đồng thời nhiều kênh phân phối với nhiều trung gian thương mại tham gia. Doanh nghiệp sản xuất thường chỉ liên kết được với nhà phân phối cấp 1, và giá cả bán ra thị trường sẽ do chính các nhà phân phối này ấn định.

Hầu hết các doanh nghiệp quản lý hệ thống phân phối theo cách riêng của mình và chủ yếu vận hành theo phương thức mua đứt bán đoạn, phương thức này cũng chứng minh tính hiệu quả của nó là cùng chia sẻ lợi ích và rủi ro khi tham gia thị trường. Tuy nhiên, vào những thời điểm nhậy cảm, những nhà bán buôn lớn đg găm hàng đẩy giá lên cao làm lũng đoạn thị trường, làm cho tâm lý người tiêu dùng hoang mang, tác động xấu, nghiêm trọng đến nền kinh tế.

Đối với phương thức phân phối trực tiếp, thực tế đg chứng minh rằng các công ty xây dựng thường không có điều kiện mua thẳng từ nhà sản xuất (do khả

năng tài chính, về khả năng đảm bảo đa dạng chủng loại sản phẩm...), chính vì thế việc phân phối sản phẩm vào các công trình lớn, trọng điểm thông qua nhà phân phối được nhiều doanh nghiệp áp dụng một cách phổ biến.

Các nhà phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam hầu hết có quy mô nhỏ và mức độ cạnh tranh rất quyết liệt, mỗi nhà phân phối thường kinh doanh sản phẩm của nhiều nhà sản xuất. Quan hệ giữa nhà sản xuất và các nhà phân phối bán buôn phụ thuộc lớn vào sự biến động giá cả, không có sự hợp tác chặt chẽ bền vững. Ngược lại, quan hệ giữa nhà phân phối bán buôn và nhà bán lẻ khá chặt chẽ do được xây dựng trên cơ sở tin cậy lẫn nhau. Nhà phân phối bán buôn là nguồn cấp tín dụng cho nhà phân phối bán lẻ. Các nhà phân phối bán buôn thường phải cạnh tranh bằng chính sách giá và cung cấp tín dụng cho nhà phân phối bán lẻ, nhưng hầu hết các doanh nghiệp sản xuất lại không có khả năng tài chính đủ mạnh để thực hiện chính sách này. Chính vì thế, phần lớn những nhà sản xuất không mong muốn thiết lập quan hệ với những nhà bán lẻ và những nhà bán buôn nhỏ.

Theo ông Đậu Văn Hùng, Tổng giám đốc Tổng công ty Thép Việt Nam “VSC không có kế hoạch phát triển các nhà buôn nhỏ vì đây là đối tượng khách hàng không thường xuyên của nhà sản xuất, khi hàng thiếu các nhà buôn này mới trực tiếp đến công ty mua, hơn nữa họ thường yêu cầu được bán trả chậm trong khi VSC quy định thanh toán ngay tiền hàng.

Tổng giám đốc liên doanh VinaKyoei Doi Makoto cũng cho rằng, họ không muốn thiết lập hệ thống nhà phân phối cấp 2 vì phải huy động nhiều nhân công và chi phí lớn để quản lý, vì khả năng tài chính của những cửa hàng này quá yếu kém.

Ngoài những kênh phân phối do các công ty sản xuất thép tại Việt Nam thiết lập, trên thị trường hiện có hệ thống phân phối tập đoàn của Tổng Công ty thép Việt Nam, đó là hệ thống các công ty kim khí thuộc Tổng Công ty thép Việt Nam có quy mô vốn lớn, được tổ chức với nhiều hệ thống nhỏ. Hệ thống bao gồm nhiều công ty chuyên kinh doanh thép được phân bổ theo khu vực địa lý trên phạm vi toàn quốc bao gồm: Công ty Kim Khí Hà Nội; Công ty kinh doanh thép và Vật Tư Hà Nội; Công Ty Kim Khí Hải Phòng; Công Ty Kim Khí Quảng Ninh; Công Ty Kim Khí Bắc Thái; Công Ty Kim Khí Miền Trung. Dưới các công ty là hệ thống các xí nghiệp, dưới các xí nghiệp là hệ thống cửa hàng. Hệ thống phân phối thép trực thuộc