Cải Tiến Về Xây Dựng Và Thiết Kế Kênh Phân Phối Bán Buôn

- Tấn công và thôn tính các doanh nghiệp nhỏ lẻ.

- Doanh nghiệp theo sau: Là những doanh nghiệp nằm hạng thấp, nhỏ lẻ trên thị trường, những chiến lược của họ thường xoay quanh việc copy sản phẩm, bắt chước hoặc nhái sản phẩm.

- Doanh nghiệp nép góc: Là những doanh nghiệp thay vì đương đầu với những doanh nghiệp, đối thủ trên thị trường, họ chọn cách tìm kiếm thị trường nhỏ lẽ ít đối thủ cạnh tranh để kinh doanh.

Các chiến lược phân phối tiêu biểu

- Chiến lược về các loại trung gian.

- Chiến lược sử dụng kênh phân phối trực tiếp.

- Chiến lược sử dụng kênh phân phối gián tiếp.

- Chiến lược phát triển kênh phân phối hiện có.

- Chiến lược xây dựng kênh phân phối mới.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 121 trang tài liệu này.

- Chiến lược khác biệt hóa kênh phân phối.

- Chiến lược về số loại trung gian ở các cấp.

- Chiến lược phân phối độc quyền: Hạn chế số lượng người mua ở trung gian, nhằm dễ dàng quản lý, bảo vệ hình ảnh thương hiệu, sản phẩm, tránh sự mất mác thông tin.

- Phân phối chọn lọc: Chọn lọc rõ ràng những trung gian có khả năng phân phối tốt nhất cho doanh nghiệp.

- Phân phối đại trà: Phát triển số lượng trung gian phân phối càng nhiều càng tốt.

- Chiến lược về điều kiện và trách nhiệm phân phối của các thành viên trong kênh.

- Chính sách giá của Doanh nghiệp dành cho thành viên.

- Điều kiện bán hàng.

- Quyền hạn về lãnh thổ phân phối.

- Xác định các dịch vụ hỗ trợ và điều kiện, trách nhiệm giữa nhà sản xuất và trung gian.

3.2.3. Cải tiến về xây dựng và thiết kế kênh phân phối bán buôn‌

a. Giải pháp về xây dựng kênh phân phối bán buôn

- Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh

Để đảm bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Công ty phải xác định rõ các thông tin cần trao đổi giữa các thành viên trong kênh và nhanh chóng sử dụng các phương tiện thông tin hiện đại trong quản lý các dòng chảy của kênh phân phối. Với đặc điểm thị trường bán buôn, số lượng cung cấp lớn ra thị trường đòi hỏi nguồn thông tin thu thập có tính chính xác cao để tránh gây thiệt hại về tài chính cho công ty. Hơn nữa hoạt động phân phối của công ty là bán buôn nên khó tiếp cận trực tiếp với khách hàng cuối cùng – người sử dụng sản phẩm nên những thông tin thu thập được cũng khó khăn hơn so với những thành viên trung gian phân phối trong kênh phân phối dài, đầy đủ. Đơn cử như hiện tượng cá chết hàng loạt tại Hà Tĩnh và một số tỉnh miền Trung vào đầu tháng 5/2016, khiến khách hàng e ngại về chất lượng đồ hải sản, dẫn đến thị trường thịt lợn được đẩy mạnh tiêu dùng hơn những tháng trước đó. Nhưng khó khăn không chỉ nằm tại nhu cầu từ thị trường mà còn liên quan đến các chính sách xuất nhập khẩu, thị trường thịt lợn Việt Nam là thị trường cung cấp lớn nhất cho Trung Quốc mỗi khi nhu cầu thịt lợn trong nước thiếu hụt. Những phương tiện thông tin này sẽ làm giảm chi phí của các dòng chảy marketing, xác định lại phạm vi thị trường, thay đổi những nguyên tắc và cơ sở cạnh tranh, xác định lại phạm vi kinh doanh và tạo ra các công cụ cạnh tranh mới. Do đó, công ty nên sử dụng các phần mềm quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng và cho phép mạng phân phối của công ty có thể kết nối thông tin với các thành viên trong kênh phân phối. Hoạt động phân phối bán buôn lại càng trú trọng đến vấn đề thông tin, vào quý I năm 2016 thị trường thịt lợn cũng bị chững lại vì lý do trong thức ăn chăn nuôi có chứa chất cấm Salbutamol đang được Cục quản lý thị trường điều tra về số lượng chất cấm này tung ra thị trường ngoài cung cấp cho ngành dược phẩm thì đã bị thất thoát sang những lĩnh vực nào khác đặc biệt trong lĩnh vực thức ăn chăn nuôi.

Tăng cường sự hợp tác thông tin từ phía người tiêu dùng, nhà phân phối với công ty bằng cách lập các báo cáo của các thành viên theo thời gian về tình hình tiêu thụ sản phẩm, đặc điểm và nguyên nhân của thực trạng đó.

Phòng bán hàng cần liên tục nghiên cứu và tìm hiểu thị trường để có những thông tin về ngành về đối thủ cạnh tranh. Nhân viên luôn phải trau dồi kiến thức

thực tiễn từ thị trường cũng như tích lũy kinh nghiệm trong quá trình làm việc, học hỏi từ đồng nghiệp, đối thủ cạnh tranh, hoạt động nay giúp họ có phản xạ nhanh, chính xác linh hoạt trong các tình huống kinh doanh gặp phải.

- Tăng cường dòng xúc tiến

Doanh nghiệp cần xác định hoạt động xúc tiến thương mại không chỉ là hoạt động của bộ phận quản trị kênh phân phối mà là trách nhiệm chung của mọi thành viên trong kênh. Các doanh nghiệp sản xuất nên phối hợp với thành viên kênh để xây dựng chương trình hợp tác xúc tiến, nâng cao hiệu quả xúc tiến qua kênh phân phối. Khi thành viên kênh phân phối tự thực hiện hoạt động xúc tiến cho riêng mình thì nhà sản xuất phải hỗ trợ tối đa nhằm tăng cường hiệu quả hoạt động của thành viên.

Trong thời gian qua, hoạt động xúc tiến trong hệ thống kênh phân phối của công ty Dabaco còn nhiều hạn chế. Vì vậy, công ty nên thực hiện các chiến lược xúc tiến đẩy như sau:

(1) Quảng cáo hợp tác: Lấy uy tín từ tập đoàn Dabaco quảng bá cho thương hiệu của công ty mình, phối kết hợp cùng như công ty khác nhiều hơn là những công ty cùng thuộc trong tập đoàn. Những ý tưởng về quảng cáo hay thậm chí cả những thông điệp quảng cáo được chuẩn bị cho các tờ báo, tạp chí hoặc các phương tiện thông tin đại chúng đều do nhà sản xuất cung cấp, chi phí quảng cáo trên truyền hình có thể cao chưa phù hợp với doanh nghiệp thì có thể quảng cáo trên các phương tiện như Radio, các biển quảng cáo cỡ lớn trên đường cao tốc, trên các báo mạng nổi tiếng… Đối với nhà sản xuất, hiệu quả của quảng cáo hợp tác với tư cách là một biện pháp xúc tiến phụ thuộc rất lớn vào mức độ giúp đỡ của các thành viên kênh. Cụ thể, các thành viên kênh phải:

- Có đủ khối lượng hàng như đã quảng cáo.

- Đưa ra đủ các sản phẩm trưng bày tại điểm bán.

- Cung cấp sự hỗ trợ bán hàng nếu phát sinh.

Công ty cần kiểm soát cẩn thận nếu không sẽ có thể dẫn đến các trường hợp phổ biến như: thành viên kênh hoạt động kém, ỉ lại vào sự tác động của nhà sản xuất, đòi hỏi các ưu đãi về giá, không chủ động trong việc tìm kiếm thị trường mới.

(2) Trợ cấp tài chính trong xúc tiến: Công ty Dabaco có thể cung cấp một số tiền theo một tỷ lệ % so với số sản phẩm cụ thể mỗi thành viên kênh mua, nếu họ đồng ý tiến hành hoạt động xúc tiến mà phía công ty đưa ra và cam kết thực hiện cũng như trả lãi suất theo quy định.

(3) Tổ chức thi và khuyến khích: Sự khuyến khích và các cuộc thi do các nhà sản xuất bảo trợ nhằm kích thích các nỗ lực bán hàng của các thành viên kênh đối với các sản phẩm của họ là một dạng phổ biến khác của xúc tiến. Những cuộc thi tìm hiểu về sản phẩm mới, các ưu điểm của sản phẩm mới, sự cạnh tranh trên thị trường cần áp dụng những chiến lược nào luôn được những thành viên kênh đề xuất hiệu quả và chia sẻ kinh nghiệm. Sự khuyến khích và các cuộc thi có thể có nhiều dạng như tổ chức cuộc thi, hội thảo, tích điểm của nhà phân phối, tặng quà,... Tuy nhiên, khi phát triển các cuộc thi cần phải lập kế hoạch một cách cẩn trọng để tránh xung đột trong kênh và gia tăng chi phí cho công ty.

(4) Các hoạt động xúc tiến đặc biệt và các chiến dịch kinh doanh: Công ty Dabaco có thể sử dụng các chính sách xúc tiến đặc biệt và các chiến dịch kinh doanh bao gồm hạ giá, ưu đãi khách hàng mua nhiều, phiếu thưởng, xổ số, giải thưởng...Tuy nhiên chúng có mặt trái, đó là làm xói mòn sự trung thành với nhãn hiệu, thúc đẩy mua đi bán lại giữa các thành viên của kênh, tăng chi phí...

Riêng đối với kênh siêu thị, thúc đẩy các nhân viên siêu thi trong hoạt động giới thiệu và cách trưng bày sản phẩm ở vị trí ưu tiên hơn nữa, để có thể tiếp xúc, khuyến mại dùng thử sản phẩm của công ty đến khách hàng tại siêu thị. Chương trình khuyến mại của công ty phối kết hợp cùng siêu thị để hoạt động quảng bá thương hiệu được hiệu quả hơn dẫn đến gia tăng số lượng khách hàng thành viên.

b. Giải pháp về thiết kế kênh phân phối bán buôn

- Hoàn thiện phương thức quản lý đơn đặt hàng

Đây là vấn đề bất cập cần giải quyết triệt để cho quá trình đơn hàng thực hiện được tốt hơn mang lại hiệu quả cung ứng hàng hóa đầy đủ cho khách hàng.

Khách hàng đặt hàng

Trưởng khu vực phụ trách

Kế toán chi nhánh

Có

Phòng hàng bán

hàng xác nhận

Không có hàng

Lấy hàng

Xuất hàng

Yêu cầu sản xuất

Hình 3.3. Đề xuất quy trình quản lý đơn hàng‌

Với phương thức này phòng hỗ trợ có nhiệm vụ quản lý đơn hàng khi các kế toán chi nhánh thực hiện đơn hàng trên phần mềm. Đội hỗ trợ cần liên kết chặt chẽ với đội trưởng sản xuất mà không cần thông qua phòng marketing mới có thể có hàng xuất kho.

- Tủ bảo quản và bao bì hàng hóa

Mặt hàng thịt lợn hơi mà công ty cung cấp có thể bổ sung thêm mặt hàng thịt lợn cắt miếng dễ cung cấp hơn tới các khách hàng nhỏ lẻ. Thực trạng các kho chi nhánh không có nhiều tủ bảo quản, mặc dù lợn nuôi đã đạt trọng lượng cho phép để xuất chuồng nhưng chưa có nguồn cung để bán. Tác giả xin đưa ra một số định hướng để tránh tình trạng hiện nay như sau:

- Những khách hàng có đơn hàng đại lý nhỏ lẻ vẫn được đáp ứng vì khách hàng này sử dụng thường ngày và phản hồi đúng nhất về chất lượng cũng như dịch vụ mà công ty cung cấp cho khách hàng.

- Thuê thêm diện tích kho gần các hệ thống siêu thị có thể bảo quản thịt lợn tươi sống cũng như thuận tiện cho việc cung cấp.

- Tăng số lượng tủ bảo quản và xe đông lạnh để có thể phân phối đến những thị trường xa trại nuôi để đảm bảo chất lượng mặt hàng, cung cấp đa dạng hơn các mặt hàng không chỉ đơn thuần thịt lợn hơi.

Mặt khác, với hệ thống trại nuôi như hiện nay đang rất thiếu cho việc cung ứng hàng hóa trên thị trường mục tiêu tại hai thị trường miền núi phía Bắc nên tác giả xin đề xuất công ty xây dựng trại nuôi hoặc đầu tư các trại nuôi với người dân

làm chủ tại khu vực thị trường này để đảm bảo cho quá trình cung ứng hàng hóa tới thị trường mục tiêu được tốt hơn bởi những nguyên nhân sau:

- Tại thị trường miền núi phía Bắc các đối thủ của công ty chưa nhiều và cũng không đủ tài chính để xây dựng số lượng trại nuôi nhiều cũng như hoạt động phân phối tại nơi có địa hình xấu cũng gặp khó khăn các đơn hàng nhỏ của hệ thống đại lý không thể đi liên tục từ các trại nuôi đồng bằng lên miền núi.

- Bao bì bảo quản nên có những đặc điểm nhận dạng riêng gây được ấn tượng tại các kho chung giúp nhân viên dễ nhận ra sản phẩm của công ty cũng như tránh sự thất thoát khi sản phẩm gửi kho chung.

Khi thực hiện một số nội dung cơ bản trên kênh phân phối vật chất sẽ đạt hiệu quả đáng kể và tạo động lực làm việc cho các hệ thống phòng ban, giúp phòng marketing tập trung chuyên môn hơn trong công việc của mình để đạt hiệu quả cao trong công tác quản trị kênh phân phối cho công ty.

3.2.4. Hoàn thiện hệ thống tổ chức kênh phân phối bán buôn‌

Tổ chức tốt hệ thống phân phối.

Đối với khách hàng công nghiệp, các kênh thường ngắn hơn. Lý do là các khách hàng loại này ít hơn, tập trung hơn về mặt địa lý và số lượng mua thường lớn.

Về phân loại, ở đây cũng có hai loại kênh là kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Kênh trực tiếp thường áp dụng cho các mặt hàng có giá trị cao cần sự hỗ trợ lớn về kỹ thuật, người mua là doanh nghiệp lớn, quá trình đàm phán phức tạp. Các trường hợp khác có thể bán qua kênh gián tiếp.

Tổ chức tốt người vận hành kênh phân phối:

Dù kênh phân phối được sắp xếp tốt đến đâu nếu không có những con người xuất sắc để điều hành thì nó chỉ là hệ thống tốt trên giấy. Do đó tôi hoàn toàn đồng ý với bạn giải pháp về đào tạo nhân sự. Nhân sự không chỉ nắm được cấu trúc các kênh mà còn có đủ năng lực để điều hành.

Liên kết dọc nếu có đủ nguồn lực:

Một số công ty công nghiệp để cắt giảm chi phí hoặc để đơn giản có thể quản lý tốt, một số công ty không dùng các đại lý trung gian mà xây dựng hệ thống trung

gian của chính công ty mình. Tuy nhiên để thực hiện giải pháp này này cần tính toán và cân nhắc kỹ đặc biệt là về nguồn lực và lợi ích.

Hệ thống bảo quản hàng hóa tại các kênh:

Ngành cáp điện có vẻ không bị ảnh hưởng nhiều nhưng bạn cũng cần quan tâm đến chất lượng hàng hóa khi đi qua các kênh để đảm bảo khi hàng hóa đến tay người tiêu dùng vẫn đảm bảo chất lượng, số lượng của nhà sản xuất.

Hệ thống thông tin giữa nhà sản xuất và các kênh:

Tồn kho là chi phí nhưng thiếu cáp sẽ ảnh hưởng đến quá trình đưa hàng đến tay khách hàng, do đó số liệu tồn kho, nhu cầu cần thông suốt giữa nhà sản xuất và các kênh. Các kênh khi phối hợp tốt với nhà sản xuất sẽ chủ động được nguồn hàng cũng như tránh lãng phí tồn kho. Nhà sản xuất nếu phối hợp tốt với các kênh sẽ chủ động trong sản xuất và kiểm soát tốt chi phí.

3.2.5. Đề xuất phương pháp kiểm soát, đánh giá kênh phân phối bán buôn‌

a. Giải pháp kiểm soát các thành viên kênh

Hoạt động kiểm tra các thành viên kênh cần được tiến hàng thường niên và cẩn thận vì chất lượng các thành viên kênh ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động phân phối của công ty Dabaco.Trong quá trình kiểm tra giúp công ty có những quyết định điều chỉnh hợp lý tránh được sai sót trong quá trình vận hành chuỗi cung ứng của mình. Tuy nhiên, công ty thực hiện chưa có quy trình chuẩn mực và những tiêu chí cụ thểnvề mức độ doanh thu, khả năng bán hàng một cách đơn giản và riêng biệt trên toàn hệ thống vì vậy công ty cần đưa ra các tiêu chuẩn phù hợp là hết sức cần thiết và kịp thời. Quy trình kiểm tra, đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh:

Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động

Đánh giá các thành viên kênh theo các tiêu chuẩn

Đề xuất các biện pháp điều chỉnh hoạt động của các thành viên kênh

Hình 3.4. Quy trình kiểm tra hoạt động của các thành viên áp dụng trong kênh phân phối của công ty Dabaco‌

Trong quá trình kiểm tra, thực tế cho thấy thái độ hợp tác của thành viên kênh chưa được cao nguyên nhân có thể do một số công tác quản lý từ phía thành viên cũng như tính chất mặt hàng buôn bán tại các chợ truyền thống khách hàng đa dạng trình độ không đồng nhất dẫn đến quá trình kiểm tra còn hời hợt, chưa chính xác.

- Tình hình bán hàng là chỉ tiêu đánh giá các thành viên quan trọng nhất bao gồm: tổng doanh số (lượng bán), mức tăng trưởng qua thời gian, chỉ tiêu sản lượng bán, tỷ phần thị trường… đây là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá thành viên có hoạt động hiệu quả hay không ngoài ra còn một số chỉ tiêu khác.

- Khả năng bán hàng là chỉ tiêu đánh giá cho phép nhà sản xuất nhận thức rõ hoạt động của các bộ phân bán hàng, xúc tiến bán, tầm nhìn chiến lược và xếp hạng toàn bộ khả năng bán hàng của các thành viên: Tổng số người bán hàng, số người bán phân bổ cho sản phẩm …

- Thái độ của các thành viên kênh: là chỉ tiêu nhằm đánh giá thái độ tích cực của thành viên kênh đối với công ty và dòng sản phẩm, đây là chỉ tiêu không đánh giá thực sự được năng lực của các thành viên tuy nhiên nó lại thể hiện tính chuyên nghiệp trong phong cách phục vụ, phối hợp của các thành viên.

- Các triển vọng phát triển: nhằm đánh giá so sánh sự phát triển của thành viên kênh với mức phát triển của khu vực thị trường hoạt động của thành viên: doanh số, mức hoạt động kinh doanh chung của khu vực, khả năng thích ứng, định hướn của doanh nghiệp…

b. Giải pháp đánh giá các thành viên kênh

Do việc đánh giá trên các tiêu chuẩn riêng lẻ không giúp công ty đánh giá đúng được hiệu quả hoạt động của các thành viên và khó so sánh hoạt động giữa các thành viên nên tôi đề xuất phát triển các tiêu chuẩn đa phương kết hợp để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo mô hình sau (Hình 3.5):