Những Nhận Xét Về Thực Trạng Sử Dụng Các Trung Gian Thương Mại Trong Hệ

Từ bảng 2.13 và bảng 2.14 cho thấy:

+ Công ty cổ phần thép Việt Nhật có ít khách hàng lớn và gắn bó lâu dài, họ chỉ mua thép của công ty một cách gián đoạn không liên tục và chủ yếu cung ứng vào các công trình xây dựng lớn, có duy nhất Công ty Nhật Nam mua sản phẩm liên tục qua các năm.

+ Công ty chưa thiết lập được hệ thống phân phối ổn định, do đó rất bị động trong tiêu thụ sản phẩm. Một thực tế cho thấy Công ty cổ phần thép Việt Nhật khai thác chưa hiệu quả năng lực cán thép của mình, một phần do hệ thống tiêu thụ của công ty còn yếu kém, hệ thống còn bị động, không đem lại được lợi thế cạnh tranh.

+ Sản lượng tiêu thụ trung bình của nhà phân phối thấp nhất 323 tấn/năm và cao nhất 1.262 tấn/năm cho thấy quy mô nhà phân phối nhỏ.

2.2.3.2. Những nhận xét về thực trạng sử dụng các trung gian thương mại trong hệ thống kênh phân phối thép xây dựng Việt Nam.

- Phần lớn mỗi nhà phân phối thường kinh doanh sản phẩm của nhiều nhà sản xuất khác nhau, rất ít nhà phân phối độc quyền chỉ phân phối duy nhất một sản phẩm, sản phẩm của nhà sản xuất nào đem lại nhiều lợi nhuận hơn thì đầu tư nhiều nguồn lực hơn để kinh doanh. Nhà sản xuất cạnh tranh nhiều hơn để thúc đẩy nhà phân phối tiêu thụ sản phẩm của mình. Phạm vi hoạt động của những nhà phân phối này trên phạm vi rộng lớn, có sức ảnh hưởng tới những người sử dụng lớn và thường xuyên phát triển quan hệ với những nhà bán lẻ phía dưới, nên nhà sản xuất rất khó kiểm soát được họ.

- Mỗi nhà sản xuất quan hệ với nhiều nhà phân phối. Phần lớn mối quan hệ dàn trải, tỷ lệ những nhà phân phối lớn rất ít, đa số là những nhà phân phối có quy mô nhỏ, có rất ít nhà phân phối có quy mô và tiềm lực tài chính mạnh để cạnh tranh ở tầm khu vực.

- Có rất nhiều cửa hàng bán lẻ sắt thép được phân bố trên toàn quốc, phát triển tự phát, thiếu định hướng ở tầm vĩ mô. Phần lớn những nhà phân phối bán lẻ này đều do những nhà phân phối bán buôn kiểm soát, do đó việc quản lý của nhà sản xuất và các cơ quan quản lý gặp nhiều khó khăn.

- Phạm vi hoạt động của nhà phân phối bán lẻ chủ yếu trong phạm vi quanh

địa điểm bán hàng, họ là người thống lĩnh thị trường trên những khu vực địa lý đó. Các nhà bán lẻ thụ động trước những thay đổi của thị trường, không quan tâm nhiều

đến việc phát triển nhgn hiệu của nhà sản xuất, mục tiêu quan trọng nhất quan tâm là doanh số bán và lợi nhuận. Điều này cản trở tới sự phát triển thương hiệu của nhà sản xuất ở thị trường mục tiêu.

2.3. Thực trạng quản lý kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam.

2.3.1. Thực trạng cơ chế quản lý kênh phân phối thép xây dựng của một số doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam.

2.3.1.1. Cơ chế quản lý kênh phân phối thép xây dựng của một số doanh nghiệp sản xuất thép điển hình tại Việt Nam.

* Công ty Gang thép Thái Nguyên.

Công ty Gang thép Thái Nguyên sử dụng nhiều loại trung gian để đưa sản phẩm ra thị trường, điều gì khiến những trung gian đó tham gia vào hệ thống, sẵn sàng, tích cực và có thái độ hợp tác lâu dài tạo cho doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Thực tế hàng năm, Công ty Gang thép Thái Nguyên đều xây dựng chính sách bán hàng vào đầu mỗi năm tài chính làm cơ sở để vận hành và quản lý hệ thống kênh phân phối có sự tham gia của ban lgnh đạo công ty, phòng kế hoạch kinh doanh, phòng kế toán và lgnh đạo các chi nhánh. Khi thị trường có sự thay đổi, cơ chế của công ty có thể thay đổi theo. Trưởng phòng kế hoạch kinh doanh, hoặc giám đốc các chi nhánh làm văn bản đề nghị Giám đốc công ty điều chỉnh hoặc thay đổi chính sách bán hàng. Sau khi có sự phê duyệt của Giám đốc công ty, cơ chế đó có hiệu lực thi hành...Về cơ bản cơ chế quản lý được áp dụng như sau.

- Về giá bán:

áp dụng giỏ quy định của cụng ty theo cỏc phương thức thanh toỏn phự hợp (trả tiền ngay, thanh toỏn chậm cú bảo lgnh, ký quỹ, thanh toỏn chậm cú tớn chấp), khỏch hàng vẫn được hưởng đầy đủ cỏc ưu đgi khỏc (nếu cú) theo quy định của cụng ty.

- Về tài chính:

+ Giá bán thanh toán ngay: khách hàng trả tiền ngay trong ngày viết hóa đơn

+ Giá thanh toán chậm đối với khách hàng có bảo lgnh ngân hàng, kí quỹ tại

đơn vị bán: tăng so với giá thanh toán ngay 30.000 – 50.000 đ/tấn.

+ Giá thanh toán chậm so với khách hàng mua bằng tín chấp: tăng so với giá thanh toán ngay 85.000 đ/tấn.

- Thời hạn thanh toán khi mua hàng trả chậm:

+ Tùy từng đối tượng khách hàng, công ty áp dụng chính sách chậm trả 100%, hay một phần nào đó giá trị lô hàng sau 30 - 45 ngày không tính lgi từ ngày viết hóa đơn.

+ Trường hợp khách hàng thanh toán trước hạn 30 ngày được tính chiết khấu thanh toán 0,85%/tháng.

+ Nếu sau hạn trả, khách hàng phải chịu lgi suất chậm trả là 0,85%/tháng nhưng không quá 10 ngày. Từ ngày thứ 11 trở đi, khách hàng phải trả lgi suất là 1,05%/tháng.

+ Khách hàng có thể lựa chọn trả trước một phần giá trị hàng mua, phần giá trị trả trước được tính vào chiết khấu thanh toán theo mức 0,85% tháng.

- Về chiết khấu:

áp dụng chiết khấu theo sản lượng tiờu thụ hàng thỏng, mức chiết khấu đảm bảo cho khỏch hàng bự đắp đủ chi phớ bỏn hàng và cú lợi nhuận. Thực hiện mức sản lượng bắt đầu tớnh chiết khấu đối với khỏch hàng từ 20 tấn/thỏng trở nờn trờn 5.000 tấn/thỏng. Xõy dựng mức chiết khấu cho cỏc nhà phõn phối lớn đảm bảo đủ bự đắp chi phớ bỏn hàng và chiết khấu cho mạng lưới phõn phối riờng của họ bắt đầu từ 200 tấn/thỏng trở nờn mới được tớnh chiết khấu với số tiền chiết khấu từ 50.000

đ/tấn/tháng - 120.000 đ/tấn/tháng.

Ngoài ra còn áp dụng các mức chiết khấu theo quý và năm để khuyến khích khách hàng phấn đấu tăng cường tiêu thụ và gắn chặt quyền lợi lâu dài với công ty. Các mức chiết khấu này được công bố vào tháng cuối quý/ năm theo từng mục tiêu cụ thể, cho từng đối tượng khách hàng.

- Cơ chế riêng theo các hình thức phân phối.

+ Đối với khách hàng của chi nhánh, cửa hàng:

Chi nhánh, cửa hàng bán theo giá công ty quy định phù hợp với từng địa bàn và phương thức giao hàng. Thực hiện quy định bán hàng và quản lý bán hàng do công ty quy định. Thực hiện khoán tiền lương và chi phí bán hàng cho các chi nhánh, đơn vị, xét duyệt lương và bù trừ quyền lợi theo quý.

+ Đối với khách hàng mua tại văn phòng công ty:

Các khách hàng truyền thống, khách hàng tiêu thụ sản lượng lớn hoặc được

ưu đgi về cơ chế thu tiền áp dụng 100% giá trị mua hàng được chậm trả sau 30 ngày không phải tính lgi. Giá trị chậm trả thực hiện bằng hình thức tín chấp thỏa thuận theo từng hợp đồng cụ thể.

+ Đối với các nhà phân phối ở các tỉnh:

Xây dựng nhà phân phối ở một số tỉnh có khả năng bao quát thị trường. Các chính sách dựa trên cơ sở phù hợp với đặc điểm địa lý, khả năng tiêu thụ của từng

địa bàn.

Về cơ chế thu tiền đối với một số nhà phân phối có uy tín, đg tiêu thụ thép của công ty nhiều năm, được mua hàng chậm trả 100% giá trị sau 30 ngày không tính lgi. Giá trị chậm trả thực hiện bằng hình thức tín chấp thỏa thuận theo từng hợp

đồng cụ thể.

Chiết khấu thương mại không phụ thuộc vào sản lượng mua hàng: 30.000

đ/tấn để bù đắp 1 phần chi phí bán hàng, vận tải.

+ Đối với các đại lý Hoa hồng:

Đại lý đăng ký sản lượng tiêu thụ hàng tháng vào ngày 25 của tháng trước, trong tháng thực hiện lấy hàng theo sản lượng đg đăng ký để tiêu thụ, thanh toán tiền hàng tháng trước vào ngày 1 đến ngày 5 tháng sau, báo cáo tiêu thụ và tồn kho theo yêu cầu của công ty. Giá bán của đại lý tương ứng với giá bán thanh toán chậm trả của công ty hoặc chi nhánh cùng địa bàn. Công ty chịu chi phí vận chuyển và dỡ hàng xuống kho tại địa bàn đặt đại lý.

Thù lao của đại lý được tính theo các mức sản lượng đại lý tiêu thụ hàng tháng từ dưới 1.000 tấn tới trên 5.000 tấn/tháng với mức thù lao khoảng từ 55.000

đ/tấn/tháng - 90.000 đ/tấn/tháng.

+ Đối với Công ty kim khí thuộc Tổng Công ty thép Việt Nam.

Công ty kim khí là đơn vị thương mại trong Tổng công ty thép Việt Nam có cơ chế riêng, ưu đgi hơn so với các khách hàng khác, thường thanh toán 40% giá trị lô hàng trước khi lấy hàng, 60% còn lại được trả chậm 60 ngày không tính lgi suất. Chiết khấu thương mại được hưởng mức cao nhất theo quyết định của công ty và chiết khấu thương mại không phụ thuộc vào sản lượng mua hàng trong tháng.

Hàng năm phụ thuộc vào tình hình kinh doanh của năm đó, ngoài những cơ chế về thanh toán, chiết khấu theo sản lượng và theo thanh toán, công ty còn hỗ trợ những khách hàng tiêu thụ với số lượng lớn, có uy tín kinh doanh trong nhiều năm

một khoản tài chính nhất định tùy vào điều kiện kinh doanh cụ thể. Có những doanh nghiệp được hưởng mức dư nợ 50 tỷ VNĐ bằng hình thức tín chấp và khi mua hàng

được chậm trả từ 30 tới 45 ngày không tính lgi. Tuy nhiên, để được hưởng chính sách này phải được sự phê duyệt trực tiếp của Tổng giám đốc.

+ Đối với thép bán vào công trình:

Hàng bán vào công trình mua theo phương thức trả chậm được chậm trả 100% giá trị trong thời gian từ 30 - 45 ngày không tính lgi. Thủ tục đảm bảo thanh toán khi mua trả chậm theo quy định của công ty.

Mua theo phương thức trả chậm, nếu trả tiền trước hạn 45 ngày được hưởng chiết khấu thanh toán, tổng mức chiết khấu thanh toán tối đa không vượt quá 50.000 đ/tấn.

Giảm giá thép bán vào công trình:

Đơn vị thi công mua trực tiếp tại đơn vị bán được giảm giá 80.000 đ/tấn. Công ty thương mại cung cấp cho công trình được giảm giá 50.000 đ/tấn. Khi tiêu thụ vào công trình đạt > 30 tấn thép/công trình được giảm giá

50.000 đ/tấn.

Khi công trình tiêu thụ đạt mức > 500 tấn thép/công trình thì toàn bộ số lượng hàng cấp vào công trình được tính giảm giá thêm 50.000 đ/tấn.

- Phân vùng địa bàn quản lý tiêu thụ.

Do đặc tính của hàng hóa có trọng lượng nặng, cồng kềnh nên đường đi của sản phẩm càng ngắn càng tốt và hạn chế tối đa số lần sang tải để giảm thiểu những chi phí phát sinh. Với phần lớn hàng tiêu thụ cho các khách hàng công nghiệp có quy mô

đặt hàng lớn thì hàng không qua kho của các trung gian thương mại mà được chuyển thẳng từ kho của nhà sản xuất đến công trường bằng xe vận tải hạng nặng.

Với hàng tiêu dùng dân dụng thì yêu cầu chia nhỏ khối lượng hàng là rất quan trọng, hàng có thể phải qua kho của các trung gian thương mại rồi mới đến nơi sử dụng.

Để quản lý hệ thống tiêu thụ, hạn chế tình trạng chồng chéo và bán lấn thị trường của nhau gây ra những xung đột ảnh hưởng tới hiệu quả của kênh. Công ty quy định địa bàn mỗi chi nhánh phụ trách khai thác và qua đó làm căn cứ để tính tiền vận chuyển như sau:

Bảng số 2.15: Địa bàn quản lý tiờu thụ của các chi nhánh năm 2008.

Stt

Đơn vị	Địa bàn quản lý tiêu thụ
1	CN Hà Nội	Hà Nội, Hà Tây, Hòa Bình, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Hưng Yên, Hà Nam, Phú Thọ, Yên Bái, Lào Cai, Lai Châu, Điện Biên, Sơn La, Tuyên Quang, Hà Giang, Bắc Cạn, Cao Bằng.
2	CN Quảng Ninh	Quảng Ninh, Hải Dương, Hải Phòng, Bắc Giang, Lạng Sơn.
3	CN Thanh Hãa	Thanh Hóa, Nam Định, Thái bình, Ninh Bình.
4	CN NghƯ An	Nghệ An, Hà tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị, Huế
5	CN Đà Nẵng	Từ Đà Nẵng trở vào đến khu vực Tây nguyên

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 216 trang tài liệu này.

(Nguồn: Công ty Gang thép Thái Nguyên)

Có thể thấy cơ chế quản lý của Công ty Gang thép Thái Nguyên:

+ Bao gồm các chính sách về giá bán, chiết khấu theo sản lượng, chiết khấu thanh toán, thời hạn thanh toán, hạn mức dư nợ, quy định vùng quản lý, hỗ trợ cước vận chuyển... rất phong phú, đa dạng và linh hoạt trong vận dụng.

+ Cơ chế và chính sách quản lý kênh phân phối của Công ty Gang thép Thái Nguyên đg và đang áp dụng tương đối cồng kềnh và rất phức tạp do áp dụng cùng lúc cho nhiều đối tượng khác nhau ở những khu vực khác nhau.

+ Các bộ phận quản lý bán hàng của công ty phức tạp do nhiều bộ phận đảm nhiệm, phân tán không tập trung nên tạo ra sự phức tạp trong quản lý: Văn phòng công ty, các chi nhánh, các đơn vị trực thuộc.

* Công ty thép óc.

Công ty thép óc chỉ bán hàng thông qua các nhà phân phối bán buôn trên thị trường, không bán hàng trực tiếp cho người sử dụng. Quản lý những nhà phân phối này do 4 chi nhánh của công ty ở những khu vực khác nhau. Về cơ bản công ty cũng chia ra thành những nhóm khách hàng khác nhau để xây dựng những cơ chế hỗ trợ thỏa đáng nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm. Công ty bán hàng theo một mức giá chung tại kho của công ty. Những chính sách hỗ trợ về thời hạn thanh toán, chiết khấu bán hàng, hạn mức dư nợ, hoặc giá bán phân biệt chỉ áp dụng đối với khoảng 7

khách hàng lớn có mức sản lượng tiêu thụ bình quân cao. Mối quan hệ giữa công ty với những nhà phân phối được thiết lập thông qua các hợp đồng đại lý được ký kết vào đầu mỗi năm tài chính, phần lớn những khách hàng khác đều áp dụng cơ chế chung như sau.

- Chính sách giá.

Bán theo giá bán vào từng thời điểm do công ty quy định theo từng xác nhận

đơn đặt hàng được hai bên xác nhận và là giá giao trên phương tiện bên mua qua cân

điện tử hoặc eteket tại kho thành phẩm của công ty tại Quán Toan – TP Hải Phòng hoặc các kho trung chuyển, áp dụng cho khách hàng thanh toán chậm trả theo hợp

đồng trong vòng 30 ngày kể từ ngày nhận hàng.

Nếu đến hạn thanh toán, khách hàng chưa thanh toán dứt điểm 100% tiền hàng thì phải chịu lgi suất theo quy định hiện hành của ngân hàng trên số tiền quá hạn thanh toán, nhưng không quá 03 ngày kể từ ngày đến hạn thanh toán.

Mức dư nợ được áp dụng khác nhau đối với từng đại lý khoảng từ 2 – 15 tỷ

đồng tùy thuộc vào từng giai đoạn cụ thể.

Đối với khách hàng thanh toán trước khi nhận hàng được giảm 100.000 –

150.000 đ/tấn với điều kiện không có công nợ quá hạn với công ty.

Đối với nhà phân phối tại các tỉnh có nhu cầu vận tải, công ty sẽ thuê phương tiện vận tải, hoặc trường hợp nhà phân phối thuê xe của công ty thì sẽ trừ cước vận tải vào ngay xác nhận đơn hàng so với giá bán (cước vận tải là cước dựa trên cơ sở công ty ký với nhà thầu vận tải).

Trước khi nhận hàng của mỗi đợt, bên đại lý phải gửi cho công ty đơn đặt hàng (số lượng từng chủng loại, thời gian nhận hàng) trước 10 ngày để công ty có kế hoạch sản xuất và cung cấp. Lượng hàng giao nhận thực tế có biên bản giao nhận giữa công ty và đại lý làm cơ sở thanh toán.

- Các chính sách hỗ trợ bán hàng.

Tùy vào mức độ cạnh tranh của thị trường, dự án theo đề nghị của trưởng đại diện, Giám đốc kinh doanh/ Phó giám đốc kinh doanh được phép điều chỉnh không quá 200 đ/kg theo quy định về giá đg ban hành. Chiết khấu theo sản lượng mua hàng của khách hàng.

Bảng số 2.16: Chiết khấu theo mức sản lượng mua hàng trong tháng (năm 2008).

STT

Sản lượng tiêu thụ (Mức sản lượng có thể thay đổi 10%)	Giá trị được hưởng (Đồng/tấn)
1	Trên 30 tấn	30.000
2	Trên 200 tấn	50.000
3	Trên 500 tấn	80.000
4	Trên 1000 tấn	110.000
5	Trên 1.500 tấn	150.000
6	Trên 2.500 tán	170.000
7	Trên 3.000 tấn	190.000

(Nguồn: Công ty thép óc).

Mức hưởng trên là mức sản lượng tiêu thụ quy định trong tờ trình được áp dụng cho các khách hàng theo lượng tiêu thụ tại kho nhà máy, tính từ tấn đầu tiên.

Để được hưởng những ưu đgi, Nhà phân phối khi bán hàng vào thị trường dự

án, được hỗ trợ phải cung cấp đầy đủ thông tin về dự án cấp hàng và được ghi rõ trong xác nhận đơn hàng. Cuối tháng nhà phân phối phải gửi cho công ty biên bản giao hàng tại thị trường hoặc dự án theo từng xác nhận cụ thể, các trưởng đại diện chịu trách nhiệm về kiểm soát quá trình.

Trong quá trình thực hiện tùy theo diễn biến và mức độ cạnh tranh tại mỗi thị trường và mỗi khách hàng. Trưởng đại diện lập tờ trình gửi bộ phận kinh doanh trình Giám đốc xem xét điều chỉnh cho phù hợp với thực tế thị trường.

Tuy nhiên do thị trường thép biến động rất thất thường, do đó cơ chế và chính sách bán hàng cũng thường xuyên thay đổi. Việc cho các nhà phân phối được thanh toán chậm hoặc cho hạn mức dư nợ cũng được áp dụng không như nhau trong từng giai đoạn. Trong một số trường hợp, công ty còn là cầu nối giúp trung gian này bán chịu cho trung gian khác khi họ có ít thông tin về nhau. Tuy nhiên, quản lý và thu hồi công nợ hiện nay luôn là phần việc khó khăn phức tạp.

Từ phân tích trên có thể thấy rằng cơ chế bán hàng Công ty thép óc đang áp dụng hết sức đơn giản do chỉ áp dụng với một loại nhà phân phối cấp 1, và được xây dựng trên cơ sở phân cấp, phân quyền cho các bộ phận kinh doanh và các đại diện của các chi nhánh đg tạo ra được sự linh hoạt và mềm dẻo trong đàm phán và thúc

đẩy tiêu thụ. Với cơ chế đơn giản áp dụng cho hai loại đối tượng nhà phân phối lớn và nhà phân phối nhỏ dễ áp dụng, dễ kiểm soát hệ thống một cách an toàn và hạn