Những Đánh Giá Về Cấu Trúc Kênh Phân Phối Của Các Doanh Nghiệp Sản Xuất

Như vậy, có thể thấy rằng cấu trúc kênh của Công ty cổ phần thép Việt Nhật gần giống như của Công ty Gang thép Thái Nguyên, cũng bán hàng qua kênh trực tiếp, một cấp và hai cấp, nhưng có sự khác biệt là không có các chi nhánh và cửa hàng trực thuộc; không có kho chứa hàng ở khu vực xa; kênh trực tiếp chiếm tỷ trọng nhất định trong tổng sản lượng tiêu thụ; trong mỗi cấp độ phân phối có duy nhất một loại hình phân phân phối đó là nhà phân phối cấp 1 và các cửa hàng bán lẻ thực hiện các chức năng phân phối.

2.2.1.2. Những đánh giá về cấu trúc kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam.

Từ những phân tích trên có thể mô tả cấu trúc kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam theo mô hình 2.4 và những đặc điểm:

Công ty sản xuất thép

xây dựng tại

Việt Nam

Người sử dụng

(Công ty xây dựng, chủ thầu, hộ gia

đình)

Mô hình 2.4: Cấu trúc kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam.

Cửa hàng bán lẻ

Đại lý bán buôn

Kênh trực tiếp Kênh một cấp

Kênh hai cấp

Phần lớn nhà sản xuất áp dụng phổ biến kênh một cấp và kênh hai cấp. Tuy nhiên, các công việc phân phối được nhà sản xuất phân chia cho các thành viên trong kênh ở những cấu trúc kênh chưa hợp lý.

- Tỷ lệ phân phối qua kênh trực tiếp nhỏ làm gia tăng chi phí lưu kho và bốc xếp.

- Kênh một cấp: được áp dụng không phổ biến, trung gian thương mại trong cấu trúc kênh này chủ yếu là nhà bán lẻ có quy mô nhỏ, mật độ rất phân tán. ¸p dụng cấu trúc kênh này tốn nhiều nguồn lực của nhà phân phối.

- Kênh hai cấp: được áp dụng phổ biến tại các nhà sản xuất thép. Các công

việc phân phối phân chia cho các thành viên chưa hợp lý. Các công việc phân phối của những nhà phân phối cấp 2 do nhà phân phối bán buôn quyết định, nhà sản xuất không chi phối được đến các nhà bán lẻ thép xây dựng. Những công việc của những nhà phân phối cấp 2 bị ảnh hưởng bởi nhà phân phối cấp 1.

- Phần lớn các doanh nghiệp đều áp dụng phương thức phân phối độc quyền tại những thị trường xa doanh nghiệp. Phân phối chọn lọc được áp dụng phổ biến, phân phối rộng rgi được áp dụng tại những thị trường gần nơi sản xuất. Nhiều nhà sản xuất áp dụng kênh song song. Những doanh nghiệp có tiềm lực tài chính yếu, sử dụng phương thức phân phối rộng rgi nên không thể kiểm soát được quá trình phân phối sản phẩm trên thị trường.

- Những nhà sản xuất áp dụng một loại hình trung gian phân phối ở một cấp

độ phân phối linh hoạt hơn trong quản lý kênh. Những nhà sản xuất áp dụng nhiều loại trung gian trong cùng cấp độ phân phối bán buôn gặp nhiều khó khăn trong quản lý những trung gian và thường xẩy ra các xung đột trong kênh.

2.2.2. Thực trạng lựa chọn hình thức tổ chức kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam.

2.2.2.1. Hình thức tổ chức kênh phân phối của một số doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam.

* Công ty Gang thép Thái Nguyên.

Từ năm 2000 trở về trước, tiêu thụ thép của công ty chủ yếu là do các Công ty Kim khí thuộc Tổng công ty Thép Việt Nam và những khách hàng truyền thống. Từ năm 2001, công ty đẩy mạnh khâu sản xuất, chủ động trong tiêu thụ, đg tích cực củng cố và mở rộng hệ thống phân phối thuộc sở hữu của mình bằng việc phát triển các chi nhánh, đơn vị trực thuộc. Mức tiêu thụ của hệ thống này tăng dần theo các năm và đg trở thành kênh phân phối chính.

Hiện nay, Công ty Gang thép Thái Nguyên đang áp dụng hai hình thức tổ chức kênh:

- Hình thức tiêu thụ qua hệ thống 5 chi nhánh, 6 đơn vị với 42 cửa hàng trực thuộc, tham gia trao đổi với 1.298 khách hàng (số liệu năm 2008), đây chính là hình thức phân phối liên kết dọc tập đoàn.

Hình thức tổ chức này cho thấy 5 chi nhánh và các đơn vị trực thuộc của công ty cũng thực hiện các chức năng của phân phối như một tổng đại lý trong khu vực

được phân công. Các cửa hàng thuộc các chi nhánh được đặt tại những địa bàn cụ thể gần nơi những người sử dụng hơn, và thực hiện các chức năng phân phối như là những người bán buôn trên thị trường đó là quản lý hàng hóa, phân phối vật chất, lưu kho, quản lý và thu hồi nợ, đàm phán và thực hiện các trao đổi với người bán lẻ hoặc với người sử dụng.

Mối quan hệ liên kết giữa Công ty Gang thép Thái Nguyên với các chi nhánh,

đơn vị trực thuộc và các cửa hàng bán hàng thuộc chi nhánh chính là quan hệ trong nội bộ công ty. Các cửa hàng và chi nhánh hoạt động theo những chức năng nhiệm vụ được giao, và tuân thủ theo những quy định có tính mệnh lệnh hành chính của công ty. Các chi nhánh, đơn vị trực thuộc và hệ thống các cửa hàng thuộc các chi nhánh phải tiến hành phân phối sản phẩm xuống thị trường theo những chương trình phân phối thống nhất dưới sự quản lý chung từ người lgnh đạo cấp cao.

Dòng chẩy vật chất có thể từ kho của công ty tới kho các chi nhánh và kho của các cửa hàng thuộc chi nhánh. Nhưng dòng chuyển quyền sở hữu, dòng đàm phán vẫn không thay đổi, do cùng một chủ sở hữu.

Mối quan hệ giữa các cửa hàng thuộc chi nhánh với các cửa hàng bán lẻ và người sử dụng trong hình thức tổ chức kênh này là mối quan hệ bên ngoài tổ chức. Các cửa hàng thực hiện các chức năng của nhà phân phối bán buôn, và quyền sở hữu

được dịch chuyển từ công ty sang phía người mua khi các giao dịch giữa các cửa hàng và những người bán lẻ hoàn tất. Mức độ liên kết giữa các cửa hàng này với các cửa hàng bán lẻ thường là quan hệ mua đứt bán đoạn. Hiện nay, các cửa hàng có quan hệ với 1.289 nhà bán lẻ, chủ yếu tập trung tại miền Bắc và tiêu thụ chiếm tới 80% tổng sản lượng. Đây đang là hình thức tổ chức kênh phân phối chủ yếu của công ty.

Với phương châm đưa sản phẩm tới tất cả các đại lý bán lẻ và trực tiếp tới người sử dụng, hình thức phân phối này có khả năng kiểm soát thị trường cao do tính chủ động của hệ thống.

Có thể mô tả cách thức tổ chức hệ thống bán hàng qua các chi nhánh và cửa hàng như mô hình 2.5 (số liệu năm 2008):

Công ty Gang thép Thái Nguyên

CN Hà Nội

CN NghƯ An

9 Cửa hàng trực thuộc

CN Đà Nẵng

XN PL Kim loại

Mỏ Làng Cẩm

Nhà máy Cơ khí

Nhà máy Cốchoá

NM Cán Lưu Xá

Luyện cán thép Gia Sàng

CN Quảng Ninh

CN Thanh Hãa

NSD Thanh Hãa

Đại lý bán lẻ tại

Thái Nguyên

NSD

tại

Thái Nguyên

NSD Quảng Ninh

Đại lý bán lẻ

Mô hình 2.5: Tổ chức kênh theo chi nhánh, cửa hàng và các đơn vị trực thuộc.

21 Cửa hàng trực thuộc

7 Cửa hàng trực thuộc

5 Cửa hàng trựcthuộc

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 216 trang tài liệu này.

831 ĐL bán lẻ tại Hà Nội

48 ĐL bán lẻ tại Quảng Ninh

247 ĐL bán lẻ tại Thanh Hóa

NSD Hà Nội

313 ĐL bán lẻ tại Nghệ An

NSD NghƯ An

25 ĐL bán lẻ tại Đà Nẵng

NSD Đà Nẵng

- Hình thức tổ chức kênh phân phối thông qua 50 nhà phân phối cấp 1 đó là nhà phân phối tại các tỉnh, khách hàng truyền thống, đại lý Hoa hồng, các công ty kim khí, sau đó các nhà phân phối này lại bán lại sản phẩm cho những nhà bán lẻ cấp dưới rồi mới tới người sử dụng. Theo hình thức này, công ty không kiểm soát

được những khách hàng là các nhà bán lẻ, chính vì thế công ty không thể kiểm soát về giá và những vấn đề phát sinh khác xẩy ra ở thị trường mục tiêu.

Trước những năm 2000, hình thức tổ chức kênh phân phối này là loại hình phân phối chủ yếu của công ty, có những năm chiếm tới 72,33% sản lượng tiêu thụ toàn công ty. Sau năm 2000 sản lượng tiêu thụ qua hình thức này luôn có xu hướng giảm.

Mối quan hệ giữa công ty với các thành viên trong kênh theo hình thức này như sau:

+ Đối với các đại lý cấp 1: quan hệ hợp tác thông qua hợp đồng đại lý được kí kết và đầu mỗi năm tài chính với các điều khoản ràng buộc nhất định về các nội dung chủ yếu: chất lượng sản phẩm, thời hạn thanh toán, điều kiện giao hàng, mức dư nợ, phạm vi thị trường và những điều kiện khác. Mức độ phân biệt đối xử các thành viên của kênh ở mỗi loại hình phân phối không như nhau.

+ Đối với các đại lý bán lẻ trên thị trường: Mối quan hệ giữa công ty với đối tượng khách hàng này không chặt chẽ như các đại lý cấp 1. Quan hệ giữa đại lý cấp 1 và các đại lý bán lẻ rất chặt chẽ và thường xuyên trao đổi thông tin. Các đại lý cấp 1 thường dùng nhiều chính sách hỗ trợ trực tiếp như hỗ trợ về tín dụng, thời hạn thanh toán, chiết khấu và những lợi ích khác. Phần lớn các đại lý bán lẻ chỉ bán sản phẩm cho những công trình nhỏ lẻ với sản lượng nhỏ, hoặc cho các hộ gia đình. Đối với các công trình xây dựng lớn thì hầu hết đều do các đại lý cấp 1 trực tiếp cung ứng vì cần một khoản tài chính rất lớn với rủi ro cao.

Mối quan hệ giữa công ty với các thành viên trong kênh phân phối thực chất là mối quan hệ bên ngoài tổ chức và được thiết lập bởi các hợp đồng đại lý. Quan hệ giữa công ty và các nhà phân phối cấp 1 phụ thuộc lớn vào sự biến động giá cả, không có sự hợp tác chặt chẽ bền vững. Điều này thể hiện rất rõ ở chỗ các nhà phân phối thường bán thép của rất nhiều công ty khác nhau. Họ bán sản phẩm của nhà sản xuất nào, tuỳ thuộc vào nhu cầu của khách hàng của họ, nhưng việc khách hàng lựa chọn nhà sản xuất nào lại tùy thuộc vào giá cả.

Từ phân tích trên cho thấy, hình thức phân phối này chính là hình thức hỗn hợp, mức độ liên kết giữa các thành viên trong kênh không bền vững. Công ty đg phát triển và mở rộng sự liên kết với những nhà phân phối cấp 1 bằng những hợp

đồng, và những nhà phân phối này thực hiện những công việc phân phối theo những

điều khoản trong hợp đồng. Mặc dù mối quan hệ giữa công ty với nhà phân phối

được thiết lập bằng các hợp đồng, nhưng do phần lớn những nhà phân phối này đều phân phối sản phẩm của nhiều nhà sản xuất khác, và sản phẩm của nhà sản xuất nào

đem lại nhiều lợi nhuận hơn thì họ sẽ đầu tư nhiều nguồn lực hơn để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm đó.

* Công ty thép óc.

Khác với Công ty Gang thép Thái Nguyên, hiện nay Công ty thép óc bán hàng qua hình thức tổ chức kênh gồm 135 đại lý cấp 1. Từ các đại lý cấp 1, sản phẩm được bán tới các đại lý cấp 2 rồi tới người sử dụng. Các chi nhánh tại Sài Gòn, Nha Trang, Đà Nẵng, Nghệ An quản lý trực tiếp các đại lý trong khu vực của mình.

Mối quan hệ giữa công ty với các đại lý cấp 1 được thông qua các hợp đồng

đại lý được ký kết vào đầu mỗi năm tài chính với các điều khoản ràng buộc cụ thể.

Các nhà phân phối cấp 1 có thể là những nhà phân phối độc quyền hoặc những nhà phân phối được chọn lọc trên thị trường không kinh doanh duy nhất sản phẩm thép óc, họ kinh doanh thép từ nhiều nguồn khác nhau và thường là những người làm chủ thị trường. Khả năng kiểm soát thị trường của họ xuất phát từ việc thiết lập được hệ thống khách hàng rộng khắp và kiểm soát được hệ thống với mức

độ rủi ro thấp bắt nguồn từ chính sách lựa chọn hệ thống bán lẻ khá kỹ lưỡng. Trong khi công ty không có khả năng để kiểm soát hệ thống bán lẻ đó.

Quan hệ giữa các nhà phân phối cấp 1 và nhà bán lẻ khá chặt chẽ do được xây dựng trên cơ sở tin cậy lẫn nhau, nhà phân phối bán buôn là nguồn cấp tín dụng cho nhà bán lẻ. Do đó, các doanh nghiệp sản xuất thường phải cạnh tranh bằng chính sách giá và cung cấp tín dụng cho nhà phân phối bán buôn, nhưng hầu hết các doanh nghiệp sản xuất lại không có khả năng tài chính đủ mạnh để thực hiện chính sách này tới những người bán lẻ.

Trên thực tế, có rất nhiều nhà bán buôn, tuy nhiên các nhà bán lẻ không có nhiều sự lựa chọn về nguồn cung cấp. Do quan hệ giữa các nhà bán buôn và các nhà bán lẻ về cơ bản được xây dựng dựa trên cơ sở sự tin cậy lẫn nhau, các nhà phân phối bán buôn là nguồn cung cấp tín dụng chủ yếu cho các nhà bán lẻ, nguồn tín dụng chủ yếu được cấp dựa trên cơ sở quan hệ làm ăn đg được thiết lập từ lâu.

Số lượng các đại lý cấp 1 của công ty cũng thường xuyên thay đổi, các chi nhánh thường xuyên nghiên cứu tuyển chọn các đại lý có khả năng tốt trong tiêu thụ

đồng thời thải loại những đại lý không hiệu quả, tiềm lực yếu kém và thường xuyên vi phạm thị trường.

Trong 135 đại lý cấp 1 (năm 2008), có một số đại lý lớn tiêu thụ với mức sản lượng cao như Công ty Thái Hưng tiêu thụ chiếm khoảng 12% tổng sản lượng, Công

ty Xuân Hòa 8% tổng sản lượng, Công ty Hoàng Phong 15% tổng sản lượng, phần lớn các đại lý khác có mức sản lượng nhỏ và tương đương nhau nên mức độ ảnh hưởng tới công ty không nhiều, nhưng họ đều kinh doanh sản phẩm của nhiều nhà sản xuất khác (Thái Hưng phân phối thép Việt ý và thép Thái Nguyên; Hoàng Phong kinh doanh thép Thái Nguyên). Thực tế cho thấy, vai trò lgnh đạo kênh trong những năm qua vẫn ở phía công ty, và hoàn toàn có thể kiểm soát được thị trường và có sức mạnh nhất định trong việc chi phối những trung gian trong kênh.

Từ những phân tích trên có thể thấy rằng: Hình thức tổ chức kênh của công ty thực chất là kênh hợp đồng giữa công ty và nhà phân phối cấp 1. Công ty chỉ kiểm soát được những nhà phân phối cấp 1, không có sức mạnh điều khiển những nhà bán lẻ trong kênh mà hoàn toàn do nhà phân phối bán buôn chi phối.

* Công ty cổ phần thép Việt - Nhật.

Mối quan hệ giữa công ty với các thành viên trong kênh như sau:

+ Mối quan hệ giữa công ty với những khách hàng theo kênh trực tiếp thường dựa trên cơ sở các hợp đồng kinh tế mua bán theo những đơn hàng nhất định và không lặp lại.

+ Công ty thành lập Công ty cổ phần công nghệ Việt Nhật chuyên làm nhiệm vụ phân phối. Mối quan hệ giữa công ty với Công ty cổ phần công nghệ Việt Nhật là mối quan hệ trong nội bộ tổ chức. Hoạt động của Công ty cổ phần công nghệ Việt Nhật do giám đốc Công ty cổ phần thép Việt Nhật trực tiếp quản lý. Về thực chất công ty này là thành viên của Công ty cổ phần thép Việt Nhật.

Mối quan hệ giữa công ty với 8 nhà phân phối cấp 1 trong kênh hai cấp được thiết lập bằng hợp đồng đại lý. Đối với những nhà phân phối này, công ty luôn tạo nhiều điều kiện thuận lợi về dư nợ và nhiều điều kiện khác, nhưng mức độ liên kết không bền vững và yếu. Hơn nữa, công ty không có các chi nhánh tại các thị trường

để quản lý và không thực hiện cơ chế giám sát những nhà phân phối thực hiện phân phối theo hợp đồng. Mặc dù 8 nhà phân phối ký hợp đồng đại lý với công ty, nhưng mức sản lượng tiêu thụ của họ không ổn định và có quy mô nhỏ, do đó sự ảnh hưởng của những nhà phân phối này tới công ty không lớn.

+ Mối quan hệ giữa công ty với những nhà bán lẻ qua kênh một cấp thường là quan hệ mua đứt bán đoạn. Khi khách hàng là người sử dụng của những nhà bán lẻ có nhu cầu thì họ mới thực hiện mua sản phẩm từ công ty, do đó mức độ liên kết giữa công ty với những nhà phân phối này rất lỏng lẻo, không bền vững. Quan hệ mua bán chỉ được thực hiện khi sản phẩm của công ty đem lại lợi nhuận cho họ.

Từ những phân tích trên cho thấy, hình thức tổ chức kênh của công ty là dạng hỗn hợp, rất phức tạp, mức độ liên kết trong kênh lỏng lẻo không bền vững.

Theo ý kiến của Ông Nguyễn Văn Lợi, Trưởng phòng kinh doanh của Công ty cổ phần thép Việt Nhật cho rằng: nhược điểm của hệ thống phân phối của công ty chính là không có sự đầu tư trọng điểm, vừa bán hàng trực tiếp vào các công trình xây dựng, vừa bán hàng cho các nhà bán lẻ trên thị trường, lại vừa bán cho các đại lý...và như thế các cán bộ kinh doanh nhiều khi không kiểm soát được thị trường, gây ra những xung đột giữa nhà sản xuất với các nhà phân phối trong việc tiếp cận những công trình xây dựng, hoặc xẩy ra hiện tượng những nhà phân phối bán lẻ lại bán sản phẩm vào thị trường của nhà phân phối cấp 1 tại tỉnh khác... dẫn tới nhà phân phối cấp 1 này không thích hợp tác với công ty... Việc bán sản phẩm trực tiếp vào các công trình gây nhiều bất lợi, công ty phải mất nhiều thời gian và công sức theo dõi và thu hồi công nợ do tính chất các công trình thường kéo dài. Công ty cần phải tổ chức lại mạng lưới phân phối theo hướng có trọng điểm theo một hình thức thì sẽ có sức mạnh hơn.

Cũng theo ý kiến của ông Nguyễn Văn Lợi, công ty cần liên kết chặt chẽ hơn nữa với những nhà phân phối lớn để có được sự hợp tác bền vững trong quá trình phân phối, hơn nữa rất có lợi cho phía công ty và hạn chế được rủi ro do không phải chịu cảnh nợ đọng lớn từ những công trình như đg xẩy ra. Đồng thời nhà phân phối sẽ tích cực làm thị trường và công ty chỉ thúc đẩy khâu sản xuất. Thực tế đg cho thấy, mức độ liên kết giữa công ty với những thành viên trong kênh chưa tốt, bằng chứng rõ nhất minh chứng cho điểm yếu này là công ty mới chỉ khai thác được khoảng 27% năng lực sản xuất.

- Tổng sản lượng tiêu thụ toàn công ty năm 2008 đạt khoảng 70.000 tấn, với hệ thống kênh phân phối được tổ chức như đg trình bầy ở trên có thể khẳng định công ty là người điều khiển chính trong kênh. Tuy nhiên, sức mạnh điều khiển hệ thống kênh của công ty trong những năm qua rất yếu, điều này được chứng minh bởi số lượng khách hàng lớn của công ty rất ít và thường xuyên thay đổi, không ổn định và công suất khai thác dây chuyền sản xuất chỉ đạt khoảng 27%.

2.2.2.2. Những đánh giá về hình thức tổ chức kênh phân phối thép của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam.

Từ những phân tích về các công ty trên, có thể rút ra những nhận xét về hình thức tổ chức kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam như sau: