Thực Hiện Hoạt Động Phát Triển Cá Nhân Và Đề Bạt Cán Bộ Quản Lý

DN có thể xác định nhu cầu đào tạo dựa trên các tiêu chí sau: nhu cầu về nguồn CBQL trong tương lai, một số chỉ tiêu thống kê về nguồn CBQL trong DN, những mong muốn và nguyện vọng của CBQL. Các DN xác định nhu cầu đào tạo không nên chỉ căn cứ vào yêu cầu của nguồn CBQL mà phải phân tích nguồn lực này để đưa ra quyết định xem họ có đủ điều kiện tham gia các khoá đào tạo không. DN có thể xác định nhu cầu đào tạo theo 3 bước sau:

Bước 1: Thu thập thông tin bằng cách xem xét các tài liệu đã in ấn, quan sát để xác định được nhu cầu đào tạo về kỹ năng, phỏng vấn để cá nhân CBQL có thể thảo luận về các nhu cầu đào tạo của mình, lập phiếu điều tra về nhu cầu đào tạo, sau đó phát cho nguồn CBQL, để thu thập được những thông tin chính xác về nhu cầu đào tạo của DN hiện tại và trong những năm tiếp theo. Phiếu điều tra có thể được thiết kế gồm 3 phần như sau:

Phần I : Lời giới thiệu về vấn đề và mục đích nghiên cứu .

Phần II: Những câu hỏi thu thập những thông tin chung về CBQL trong DN.

Phần III: Bao gồm các câu hỏi nhằm thu thập những thông tin về các khoá đào tạo, nhu cầu đào tạo và những ý kiến của người CBQL đối với hoạt động đào tạo của DN.

Bước 2: Phân tích thông tin bằng cách lập bảng so sánh kiến thức, kỹ năng, thái độ hiện tại hiện có và cần phải có trong tương lai.

Bước 3: Đề xuất các khóa tập huấn, bồi dưỡng trong đó cần quan tâm đến các hoạt động đào tạo trước đây, những khóa đào tạo đã có trong kế hoạch và những điều kiện nhất định cần có để cải thiện hoạt động của CBQL sau khi được đào tạo.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 183 trang tài liệu này.

DN cần phải xác định đối tượng đào tạo và nội dung đào tạo chính xác, các DN cũng nên thực hiện phân tích công việc cho các vị trí để xác định đối tượng đào tạo tương ứng với các vị trí cần được đào tạo trong cả hiện tại và tương lai. Việc xác định đối tượng đào tạo của DN thường do trưởng phòng ban, đơn vị xác định cho chính đơn vị của mình phụ trách nên kết quả khá chính xác vì họ là những người hiểu rõ nhất về công việc cũng như khả năng của các nhân viên dưới quyền. Nhưng trong quá trình xác định đối tượng đào tạo thì vấn đề đặt ra là CBQL đang đảm nhận vị trí cần được đào tạo lại quá bận rộn, không ai có thể thay thế nên không thể tham gia và đối tượng

đào tạo lại được dành cho các vị trí ít cần thiết hơn. Vấn đề này là không thể tránh khỏi, nhưng thực tế các DN lại có nhiều trường hợp cần được đào tạo và phát triển ngay lại không được sắp xếp công việc để tham gia đào tạo trong một thời gian dài hoặc người được đào tạo lại xuất phát từ nguyện vọng cá nhân, không phải do yêu cầu công việc đòi hỏi hoặc khả năng phát triển của người đó. Các DN cần xây dựng một quy chế cụ thể hơn quy định rõ thứ tự các yếu tố để dựa vào đó xác định ai sẽ được đào tạo trong kỳ và thứ tự của yếu tố đó phải dựa trên mục tiêu, chiến lược đào tạo của DN để có thể xác định đúng đối tượng cần đào tạo.

Đối với các DNNVV trong ngành SX TACN thì đối tượng cần đào tạo là CBQL các cấp (cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở) sẽ có các yêu cầu khác nhau về nội dung cần đào tạo dựa trên những cơ hội và thách thức của ngành trong thời gian tới. Cụ thể:

- CBQL cấp cao: Năng lực tư duy và năng lực quản lý là đòi hỏi quan trọng nhất. Qua kết quả nghiên cứu thì năng lực tư duy và năng lực quản lý nói chung của các CBQL cấp cao chỉ được đánh giá ở mức trung bình, trong đó năng lực tổ chức, quản lý và điều hành được đánh giá thấp hơn cả. Năng lực tư duy của CBQL cấp cao thể hiện họ phải xây dựng được chiến lược cạnh tranh cho DN: phải tiếp cận được nguồn cung cấp nguyên liệu đầu vào ổn định về giá và chất lượng; chủ động được nguồn vốn đầu tư cho DN; xác định được phân khúc thị trường mà DN có thể cạnh tranh. Việc sử dụng nguồn CBQL cấp trung và cấp cơ sở của CBQL cấp cao chưa hợp lý, họ chưa có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ phù hợp với định hướng phát triển của DN. Ngoài ra, khả năng đàm phán, thương thuyết và ra quyết định của các CBQL cấp cao cũng được đánh giá ở mức thấp. Vì vậy, các CBQL cấp cao cần được đưa đi đào tạo, tham gia vào các chương trình phát triển chuyên sâu hơn nữa hoặc các buổi tọa đàm, hội thảo chia sẻ kinh nghiệm của các DN thành công khác trong và ngoài ngành về các năng lực này.

- CBQL cấp trung: các DN cần phải nâng cao khả năng tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển chuyên môn chuyên ngành sâu thuộc phạm vi phụ trách của CBQL cấp trung trong thời gian tới. Cụ thể với đặc thù của ngành SX TACN, năng lực chuyên môn quan trọng cần có là năng lực quản lý chất lượng TACN, phải nắm vững được kỹ thuật SX và dinh dưỡng trong công thức của sản phẩm TACN. CBQL cấp

trung phải xây dựng, lựa chọn được nhóm khách hàng phù hợp với chiến lược kinh doanh của DN; phải có khả năng tận dụng nguồn năng lực SX thông qua việc cải tiến dây truyền máy móc thiết bị SX. Các CBQL cấp trung phải có khả năng khuyến khích, tổ chức các khóa đào tạo nội bộ, hướng dẫn chi tiết và tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội tham gia thử sức. Các CBQL cấp trung phải hình thành cơ chế, quy trình thúc đẩy việc học tập liên tục trong bộ phận theo mục tiêu kế hoạch đã đề ra, đảm bảo việc đánh giá kết quả công việc được công bằng, nhất quán và phù hợp với hoạt động SXKD trong bộ phận mình phụ trách. CBQL cấp trung của các DNNVV trong ngành SX TACN cũng gặp phải khó khăn trong kỹ năng đàm phán, thương thuyết và ra quyết định. Thực tế này đưa ra một yêu cầu cấp bách cho DN cần phải tổ chức các khóa đào tạo để nâng cao và phát triển kỹ năng này cho các CBQL của DN mình.

- CBQL cấp cơ sở: CBQL cấp cơ sở trong các DN mới chỉ tập trung vào năng lực chuyên môn, họ đã triển khai thực hiện công việc đúng như yêu cầu từ CBQL cấp cao và cấp trung. Tuy nhiên CBQL cấp cơ sở còn có vai trò thu thập thông tin phản hồi trực tiếp từ cấp dưới hoặc từ khách hàng nên năng lực tổng kết, phân tích và đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách rõ ràng là rất cần thiết. Điều này đặt ra cho các DNNVV trong ngành SX TACN một yêu cầu cấp bách cần phải nâng cao năng lực này hơn nữa của đội ngũ CBQL cấp cơ sở.

b) Thực hiện đào tạo

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, việc tổ chức thực hiện đào tạo là rất quan trọng. Khi tổ chức thực hiện đào tạo cần linh hoạt trong việc sử dụng các hình thức cũng như phương pháp đào tạo, chương trình đào tạo, đảm bảo các điều kiện về thời gian và địa điểm để hoạt động đào tạo được tiến hành.

Hình thức đào tạo có vai trò lớn quyết định đến hiệu quả của khoá đào tạo và cả chi phí dành cho khoá đào tạo. Theo kết quả khảo sát các DN mới chỉ áp dụng rất ít các hình thức đào tạo. Việc kết hợp các phương pháp đào tạo khác nhau là rất cần thiết, giúp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển CBQL cho DN. Vì mỗi phương pháp đào tạo có những ưu, nhược điểm khác nhau việc kết hợp các phương

pháp đào tạo chính là để tận dụng những ưu điểm của phương pháp này và hạn chế nhược điểm do chỉ sử dụng một phương pháp đào tạo nhất định.

Với nội dung đào tạo khác nhau cho các cấp CBQL sẽ cần những phương pháp đào tạo sao cho hiệu quả và phù hợp, các DN nên áp dụng các phương pháp đào tạo sau cho các cấp CBQL:

- Với CBQL cấp cơ sở nên mở các lớp bồi dưỡng cán bộ chuyên môn tại DN, do chính những cán bộ có chuyên môn kỹ thuật, kinh nghiệm lâu năm kết hợp với những cán bộ có trình độ, những giảng viên từ các trường đại học được DN mời tham gia giảng dạy. Phương pháp này có ưu điểm là ít tốn kém về thời gian do cán bộ của DN không phải mất nhiều thời gian đi lại và hiệu quả đào tạo thu được cao nhưng tốn kém về chi phí trả lương cho cán bộ giảng dạy.

- Kết hợp hơn nữa đào tạo trong nước với đào tạo quốc tế vì ở nước ngoài hệ thống đào tạo tốt hơn so với trong nước. Hình thức đào tạo này thích hợp với CBQL có nhu cầu đào tạo cấp cao như cao học, nghiên cứu sinh. Đặc biệt đối với những CBQL cấp cao trong DN.

- DN có thể sử dụng các phương pháp hội nghị, hội thảo, tham luận… để CBQL cấp trung có dịp thảo luận, trao đổi những sáng kiến và học hỏi các kinh nghiệm, kỹ năng nghiệp vụ tiên tiến qua các báo cáo tham luận của các DN khác và cũng thông qua đó họ có tìm được cách thức phối hợp công tác sao cho có hiệu quả đặc biệt là nghiệp vụ tư vấn, công tác khách hàng.

- Và cũng có thể sử dụng phương pháp đào tạo có sự hỗ trợ của máy vi tính. Vì thời đại khoa học công nghệ thông tin, có sự trợ giúp của máy vi tính sẽ giúp học viên tiếp thu những kiến thức mới qua những kiến thức minh họa thực tế.

Đối với các lớp do DN tổ chức đào tạo thì cần có sự kết hợp của giảng viên của các trường đại học với DN để tạo ra tài liệu giảng dạy phù hợp nhất cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn CBQL. Trong đó cán bộ chuyên trách NNL có trách nhiệm hoàn thiện bản mô tả công việc và yêu cầu công việc chính xác. Sau đó, người trưởng ban các bộ phận sẽ báo cáo tình hình SX của đơn vị mình cho biết điểm mạnh, điểm

yếu. Trưởng các bộ phận có đối tượng được đào tạo cần có được những thông tin đầy đủ của người được cử đi đào tạo đặc biệt là những thông tin về thực hiện các kỹ năng cần được đào tạo. Sau đó người giảng viên sẽ dựa vào cơ sở đó để biên soạn tài liệu. Hai bên sẽ thống nhất nội dung đào tạo, yêu cầu của khoá đào tạo và thù lao cho giảng viên. Nếu chỉ là khoá học đào tạo kỹ năng chung cho cán bộ về tiếng anh, vi tính thì không cần có tài liệu riêng.

Đối với những cán bộ được cử đi học ở các cơ sở đào tạo cũng cần có được các thông tin như mục tiêu đào tạo, yêu cầu đào tạo, bản mô tả công việc sẽ làm sau khi được đào tạo và thông tin về những điểm mạnh và điểm yếu của họ. Sau đó lựa chọn khoá đào tạo có nội dung có thể đáp ứng được mục tiêu đào tạo. Nếu có nhiều cơ sở đào tạo và các khoá học có nội dung tương tự thì có thể hỏi ý kiến các chuyên gia để có thể tìm được khoá đào tạo thích hợp.

c) Đánh giá hoạt động đào tạo

Sau khi thực hiện chương trình đào tạo, DN sẽ phải đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo và hiệu quả kinh tế của đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình có đạt được như mục tiêu đào tạo đã đề ra. Có 4 mức đánh giá kết quả của đào tạo: 1) đánh giá mức độ tham gia của học viên, được tổ chức thường xuyên với giả định là nếu học viên hứng thú với lớp học thì sẽ không bỏ lớp; 2) đánh giá phản ứng nhanh của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học thông qua các phiếu điều tra, với giả định là nếu học viên thích thú với lớp học thì thường tiếp thu được nhiều hơn; 3) đánh giá sự thay đổi trong công việc của học viên, thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng với giả định rằng nếu học viên tiếp thu tốt các kiến thức được trang bị trong lớp học thì công việc sẽ được thực hiện tốt hơn; và 4) đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của DN.

Hiện nay việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo CBQL của các DN mới chỉ dừng lại ở đánh giá định tính thông qua bài kiểm tra cuối khoá và kết quả thực hiện công việc của các học viên. Hai phương pháp đánh giá bài kiểm tra và kết quả thực hiện công việc còn nhiều tồn tại. Đối với hình thức kiểm tra cuối khoá phần lớn các

DN chưa có một quy chế cho điểm cụ thể để đánh giá kết quả học tập của các học viên và kết quả này cũng chưa đảm bảo bí mật trình giám đốc phê duyệt trước khi công bố, đôi khi còn có tình trạng học viên đã được giảng viên cho điểm thấp nhưng sau đó lại được sửa lại kết quả bài kiểm tra. Cùng với tiêu thức để đánh giá kết quả thực hiện công việc sau khoá đào tạo còn chưa đầy đủ, chưa phản ánh được thực chất chất lượng công việc của người lao động và đó mới chỉ là ý kiến đánh giá của riêng người phụ trách bộ phận mà người lao động chưa được tham gia vào quá trình đánh giá, điều này cũng xuất phát từ khó khăn trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của DN. Việc đánh giá đúng hiệu quả luôn là cần thiết ở bất cứ nơi nào nếu sai hoặc không công bằng sẽ gây ra nhiều phản ứng của các học viên ảnh hưởng đến động lực học tập của học viên. Trong thời gian tới để chấn chỉnh công tác đánh giá không chỉ cần xây dựng một quy chế cho điểm cụ thể với từng loại hình đào tạo cho các đối tượng khác nhau và quy chế xử lý nếu làm lộ bí mật kết quả bài kiểm tra. Đồng thời cuối quý, người lao động cũng phải nhận được kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc của mình và phòng Tổ chức - Hành chính cũng phải thu thập thông tin phản hồi của người lao động trước đánh giá của người phụ trách đơn vị trực thuộc nhằm đảm bảo tính khách quan cho công tác đánh giá.

Để có thể phát hiện được những khâu tốt và chưa tốt của khoá đào tạo cần phải dựa vào đánh giá của các học viên sau mỗi khoá học, tức là sử dụng phương pháp bảng hỏi. Với mẫu bảng hỏi được thiết kế phù hợp, bộ phận phụ trách về đào tạo không chỉ có thể thu thập thông tin về hiệu quả của khoá đào tạo mà còn có thể thu thập được những giải pháp cải tiến chương trình đào tạo trong tương lai, thúc đẩy người lao động nhiệt tình tham gia vào hoạt động xây dựng chương trình đào tạo.

5.3.2.3. Thực hiện hoạt động phát triển cá nhân và đề bạt cán bộ quản lý

Như phân tích ở chương 4, phần lớn các DNNVV chưa có kế hoạch phát triển cá nhân cho nhân viên, họ không nhận thấy sự cần thiết phải có kế hoạch này. Thực tế cho thấy DN chỉ phát triển tốt khi có thực hiện chiến lược phát triển SXKD và có nhân lực đủ năng lực cam kết thực hiện chiến lược phát triển của DN. Vì vậy chủ DN phải thay đổi nhận thức về phát triển nguồn CBQL. Chủ DN cần hiểu rõ mối quan hệ chặt chẽ giữa phát triển cá nhân và phát triển tổ chức. Một tổ chức không thể phát triển nếu

người lao động trong các vị trí lãnh đạo và quản lý không tâm huyết và không đủ năng lực.

DN cần thực hiện hoạt động phát triển cá nhân một cách chính thức vì nó sẽ động viên, khuyến khích tốt hơn đối với cán bộ nhân viên. DN cần động viên cán bộ nhân viên tự nhìn nhận về bản thân và cung cấp thông tin phản hồi từ người quản lý trực tiếp để họ hiểu rõ mình hơn.

DN phải làm cho mọi cán bộ nhân viên hiểu rằng phát triển năng lực của đội ngũ cán bộ nhân viên là điều hết sức quan trọng, DN luôn quan tâm tạo điều kiện cho mọi người phát huy khả năng sáng tạo và được thăng tiến. Ngoài các chương trình đào tạo nâng cao tay nghề và trình độ, DN nên có thêm những biện pháp khác, ví dụ tổ chức câu lạc bộ sách, câu lạc bộ sáng kiến để khuyến khích cán bộ nhân viên cùng tham gia.

DN cần tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc khác ngoài công việc mà họ đảm trách. Có những chuẩn bị trước để giúp họ có thể thăng tiến và phát triển cá nhân như họ mong muốn.

Mặt khác, DN cần khuyến khích cá nhân có trách nhiệm trong phát triển cá nhân của mình. DN cần hướng dẫn họ cách tự đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của cá nhân từ đó đề ra mục tiêu cá nhân phù hợp và biết cách đưa ra những biện pháp để đạt được mục tiêu đó. DN cũng cần đề ra những mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân cũng như tập thể, nhóm làm việc. Điều này càng tăng lên sự hợp tác giữa các nhân viên trong nhóm, trong phòng ban, trong DN. Nhờ đó mà tinh thần đoàn kết giữa các cán bộ nhân viên, lòng trung thành của cán bộ nhân viên với DN thêm gắn kết hơn.

Các nhà quản lý cần đánh giá đúng thành tích mà một nhóm hay một cá nhân đã đạt được để có biện pháp biểu dương, khen thưởng kịp thời. Hàng quý, lãnh đạo DN nên tổ chức họp để bình chọn những cá nhân xuất sắc trong việc thực hiện các giá trị cốt lõi của DN. Kết quả đánh giá CBQL phải được sử dụng không chỉ trong trả lương, bố trí lao động mà còn cần được sử dụng để đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển và bổ nhiệm. Để cho việc đánh giá CBQL trở thành một yếu tố động viên thực sự, DN cần thực hiện chuẩn xác kết quả đánh giá của mỗi CBQL phải được thông báo công khai,

minh bạch và lưu giữ trong hồ sơ cá nhân phục vụ cho mục đích khen thưởng, quy hoạch, đề bạt cán bộ và bồi dưỡng đào tạo cán bộ quản lý chính xác và kịp thời.

DN cần lập kế hoạch đề bạt, bổ nhiệm cán bộ, có kế hoạch hỗ trợ họ thực hiện kế hoạch cá nhân. Tạo hướng đi cho những cán bộ nhân viên xuất sắc là tạo cho chính DN một NNL mạnh, duy trì sự ổn định về hoạt động khi có sự thiếu hụt về nhân sự. Việc cất nhắc, tạo những cơ hội thăng tiến cho cán bộ nhân viên có thể giúp họ nhận ra những cơ hội mới để phát triển cá nhân, và cả những thử thách mới mẻ hơn vẫn còn đang chờ đợi họ ở phía trước. Luân chuyển cán bộ nhân viên sang những vị trí mới, vai trò mới còn giúp DN lấp những chỗ trống về nhân sự cao cấp trong DN, tận dụng tối đa khả năng làm việc của những cán bộ nhân viên xuất sắc trong nội bộ DN.

5.4. Kiến nghị với Nhà nước và các cơ quan quản lý doanh nghiệp nhỏ và vừa sản xuất thức ăn chăn nuôi Việt nam

5.4.1. Hoàn thiện các chính sách vĩ mô

Nhà nước và các cơ quan quản lý DNNVV SX TACN cần tạo lập môi trường kinh doanh an toàn và thuận lợi cho các DNNVV hoạt động. Đó là xây dựng hệ thống pháp luật đầy đủ, đồng bộ, chặt chẽ, tạo hành lang pháp luật rõ ràng, xây dựng một cơ cấu hạ tầng hiện đại; Xây dựng các chính sách vĩ mô hợp lý nhằm tạo môi trường kinh tế - xã hội thuận lợi cho sự phát triển của nền kinh tế.

- Hoàn thiện các tiêu chuẩn về TACN, các văn bản pháp quy kỹ thuật trong SX TACN.

- Hình thành hệ thống các tổ chức đầu mối triển khai thực hiện các chính sách, chương trình trợ giúp phát triển DNNVV ở Trung ương và địa phương. Đồng thời, tăng cường năng lực cho tổ chức đầu mối triển khai thực hiện chính sách trợ giúp phát triển DNNVV, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các DNNVV tham gia các chuỗi giá trị, đẩy mạnh phân phối, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, làm chủ thị trường trong nước và mở rộng thị trường quốc tế.