Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Phát Triển Nguồn Cán Bộ Quản Lý

Bảng 4.16: Cơ cấu nguồn CBQL của DN trong 5 năm tới

Không tăng	Tăng ít hơn 20% so với tổng số	Tăng 20% - 50% so với tổng số	Tăng nhiều hơn 50% so với tổng số
CBQL cấp cao	6,7%	86,7%	5,3%	1,3%
CBQL cấp trung		57,3%	34,7%	8%
CBQL cấp cơ sở		18,7%	68%	13,3%

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 183 trang tài liệu này.

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

4.4.2. Đào tạo nguồn cán bộ quản lý

* Xác định nhu cầu đào tạo nguồn CBQL

Bảng 4.17: Xác định nhu cầu đào tạo nguồn CBQL

STT

Nội dung

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Hoàn toàn không đồng ý và Không đồng ý (%)

Hoàn toàn đồng ý và Đồng ý (%)

Hàng năm DN đều căn cứ vào chiến lược

SXKD để xây dựng kế hoạch phát triển nguồn CBQL

3.16

0.638

13.3

29.3

DN sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc (kể cả không đánh giá chính thức) để tìm ra nhu cầu phát triển những kiến thức, kỹ năng cho nguồn CBQL

3.84

0.760

14.6

70.6

DN căn cứ vào nhu cầu công việc và sự phát triển trong tương lai của DN để xác định số lượng CBQL cần phát triển

3.97

0.753

70.6

Thảo luận và đi đến thống nhất về các yêu cầu đào tạo cá nhân với CBQL của DN

3.44

0.721

13.3

57.3

Phát hiện những nội dung và hình thức phát triển quan trọng cho sự thành công

của DN

4.13

0.644

85.3

Thiết kế hệ thống để thu thập chứng cứ về năng lực của CBQL

3.28

0.708

14.6

42.6

DN có xây dựng các cơ chế và chính sách

để quản lý và triển khai phát triển nguồn CBQL

3.60

0.853

13.3

44.0

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

Xác định nhu cầu đào tạo CBQL là một trong những bước quan trọng nhất của DN về việc xây dựng kế hoạch đào tạo. Nhu cầu đào tạo phải được xác định chính xác dựa trên yêu cầu của SXKD tránh gây ra lãng phí tiền bạc, thời gian của DN.

Các cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo là thông qua việc phân tích tổ chức, phân tích cá nhân, đánh giá kết quả thực hiện công việc, phân tích các yêu cầu trong công việc đòi hỏi và theo kế hoạch SXKD từng thời kỳ. Kết quả khảo sát của tác giả cho thấy hoạt động phân tích công việc được đánh giá khá tốt trong các DNNVV. 70,6% tổng số DN tham gia có sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc (kể cả không đánh giá chính thức) để tìm ra nhu cầu phát triển những kiến thức, kỹ năng còn thiếu cho nguồn CBQL. DN sẽ căn cứ vào nhu cầu công việc và sự phát triển trong tương lai của DN để xác định số lượng CBQL cần phát triển.

Cụ thể nhu cầu đào tạo phải đáp ứng cả về mặt chất lượng và số lượng CBQL của DN ở hiện tại, đồng thời đáp ứng cả nhu cầu của DN trong tương lai. Tuy nhiên, việc thảo luận và đi đến thống nhất về các yêu cầu đào tạo cá nhân với CBQL của DN lại chỉ được 57,3% tổng số DN của cuộc khảo sát này áp dụng. Vì vậy chỉ tiêu này chỉ đạt điểm trung bình = 3,44. Các DN cần quan tâm hơn nữa đến hoạt động này trong tương lai để lập được kế hoạch phát triển nguồn CBQL một cách chính xác.

Đặc điểm riêng của công việc quản lý đó là không thể định lượng được khối lượng công việc một cách cụ thể. Do vậy việc xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho lao động quản lý có những nét đặc thù riêng. Nó phụ thuộc vào đặc điểm SXKD, chiến lược chính sách của DN, đặc biệt là chính sách quản trị NNL như chính sách về thăng tiến, thuyên chuyển… DN cần quan tâm thường xuyên đến việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động quản lý của mình nhất là trong thời đại môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay.

Để xác định được nhu cầu đào tạo lao động quản lý, trưởng các bộ phận, phòng ban đánh giá các nhân viên dưới quyền, tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc của họ và dự đoán khả năng thăng tiến lên chức vụ cao hơn của người đó. Đồng thời cũng phải so sánh khả năng hiện tại của người lao động quản lý đó với yêu cầu công việc trong tương lai. Qua đó xây dựng các kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng

đội ngũ lao động quản lý của DN giúp họ có thể hoàn thành tốt công việc trong tương lai, phát huy các khả năng còn chưa được sử dụng của họ.

Nhưng thực tế của các DNNVV trong ngành SX TACN cho thấy chưa đến 50% số DN thực hiện việc xây dựng các cơ chế và chính sách để quản lý và triển khai phát triển nguồn CBQL và thiết kế hệ thống để thu thập chứng cứ về năng lực của CBQL. Phần lớn các DN chưa thực hiện rõ ràng việc phân tích cá nhân để tìm ra nguyên nhân của việc hoàn thành không tốt công việc, các DN chưa xây dựng khung năng lực làm việc cho từng vị trí, chức danh CBQL cụ thể để từ đó có thể phát hiện ra những kiến thức, năng lực nào còn yếu kém cần phải phát triển. Việc xác định các lĩnh vực và các cá nhân CBQL cần được đào tạo trong các DN thường dựa trên ý kiến đánh giá chủ quan của lãnh đạo DN.

Tuy nhiên các DN lại thực hiện “Việc phát hiện những nội dung và hình thức phát triển cần thiết cho sự thành công của DN” rất tốt. Kết quả khảo sát cho rằng có đến 85,3% DN đã thực hiện hoạt động này (điểm bình quân = 4,13).

* Thực hiện đào tạo nâng cao chất lượng nguồn CBQL

Bảng 4.18: Đào tạo nâng cao chất lượng nguồn CBQL

STT

Nội dung	Trung bình	Độ lệch chuẩn	Hoàn toàn không đồng ý và Không đồng ý (%)	Hoàn toàn đồng ý và Đồng ý (%)
1	DN quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho cá nhân, bộ phận tham gia thực hiện phát triển nguồn CBQL	3.44	0.740	0	29.3
2	Phát hiện hình thức và nội dung đào tạo phù hợp để nâng cao kết quả thực hiện công việc của CBQL	4.13	0.644	0	85.3
3	Lập kế hoạch tổng thể cho việc thực hiện đào tạo tại DN	3.31	0.697	13.3	44.0
4	Hỗ trợ và hướng dẫn về phát triển cho cá nhân người CBQL	3.56	0.919	14.7	56.0
5	Thực hiện đào tạo qua hướng dẫn, kèm cặp	4.00	0.753	0	72.0

trong DN
6	Thiết kế các hoạt động đào tạo phù hợp để đáp ứng nhu cầu của CBQL	3.85	0.651	0	70.7
7	Gửi cán bộ, NV đi học ở các tổ chức đào tạo bên ngoài DN	3.43	0.498	0	42.7
8	Phối hợp với các tổ chức đào tạo bên ngoài trong thiết kế nội dung, chương trình đào tạo và tổ chức các khóa đào tạo	2.99	0.533	14.7	13.3
9	Giám sát và xem xét đánh giá tiến bộ của CBQL trong quá trình thực hiện đào tạo	3.60	0.900	13.3	58.7
10	Thường xuyên trao đổi với CBQL và người hướng dẫn để nâng cao hiệu quả đào tạo trong công việc	3.12	0.636	14.7	26.7
11	Đánh giá hiệu quả đào tạo thực hiện tại DN	2.99	0.762	29.3	28.0
12	Hoàn thiện các quyết định, cơ chế để đảm bảo tính hiệu lực và hiệu quả PT nguồn CBQL	3.13	0.644	14.7	28.0

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

Sau khi xác định nhu cầu đào tạo, các DN sẽ thực hiện việc đào tạo nâng cao chất lượng nguồn CBQL. Kết quả khảo sát ở bảng 4.18 cho ta thấy chỉ có 29,3% tổng số DN trả lời có thực hiện việc quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho cá nhân, bộ phận tham gia thực hiện phát triển nguồn CBQL. Điều này được khẳng định lại lần nữa trong kết quả phỏng vấn sâu. Phần lớn các DNNVV của ngành SX TACN đều không coi trọng việc cần có bộ phận chuyên trách về nhân sự và không dành nhiều sự quan tâm cho bộ phận thực hiện phát triển NNL nói chung và nguồn CBQL nói riêng. Họ cho rằng không cần thiết phải chi tiền để nuôi cả bộ phận chỉ để lên kế hoạch phát triển NNL và nguồn CBQL, chỉ cần một người có thể đảm đương được các công việc đó. Vì thế nên chỉ có gần 50% DN khẳng định có lập kế hoạch tổng thể cho việc thực hiện đào tạo tại DN.

Trong hoạt động thực hiện đào tạo nâng cao chất lượng nguồn CBQL, các DN cần phải thận trọng lựa chọn phương pháp đào tạo hợp lý. Phương pháp đào tạo có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của toàn bộ kế hoạch đào tạo. Thực tế các DNNVV trong ngành đã thực hiện khá tốt việc thực hiện đào tạo qua hướng dẫn, kèm cặp trong DN

và thiết kế các hoạt động đào tạo phù hợp để đáp ứng nhu cầu của CBQL (nhận được sự đồng ý của hơn 70% số người tham gia khảo sát). Tuy nhiên, các DN lại được đánh giá thấp trong việc phối hợp với các tổ chức đào tạo bên ngoài trong thiết kế nội dung, chương trình đào tạo và tổ chức các khóa đào tạo (chỉ có 13,3% DN thực hiện hoạt động này) làm cho điểm trung bình của chỉ tiêu này thấp nhất trong cả nhóm = 2,99.

Hiệu quả của chương trình đào tạo luôn là mối quan tâm hàng đầu của việc xây dựng chương trình đào tạo. Đào tạo và phát triển được tiến hành liên tục vì vậy phải đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo xem nó có đạt được các mục tiêu đã đặt ra chưa, các kiến thức mà học viên thu thập được và việc ứng dụng kiến thức đó vào thực hiện công việc như thế nào, các khâu nào là tốt, khâu nào chưa tốt, lý do vì sao lại có khâu chưa tốt để có thể rút ra kinh nghiệm cho các lần đào tạo sau. Tuy nhiên, kết quả khảo sát lại cho thấy các DN không dành nhiều sự quan tâm cho việc giám sát, xem xét và đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạo (chỉ có 28% DN thực hiện việc này).

Những người tham gia khảo sát cũng đã đánh giá cao về sự nâng cao năng lực thực hiện công việc của CBQL hiện tại và cán bộ trong diện quy hoạch sau khi được thực hiện kế hoạch phát triển. Có đến 89,3% người trả lời cho rằng CBQL có nâng cao năng lực chút ít và 10,7% người trả lời cho rằng họ có nâng cao năng lực rõ rệt. Họ tự tin hơn, làm việc hiệu quả hơn, doanh số tăng lên. Sau quá trình thực hiện phát triển, đội ngũ CBQL đã đáp ứng được nhiều hơn yêu cầu của công việc.

4.4.3. Phát triển cá nhân và đề bạt cán bộ quản lý

Phát triển cá nhân

Phát triển cá nhân bao gồm các hoạt động nâng cao nhận thức, phát triển tài năng và tiềm năng, xây dựng NNL và tạo điều kiện việc làm, nâng cao chất lượng cuộc sống và góp phần vào việc thực hiện những ước mơ và khát vọng. Khi phát triển cá nhân diễn ra trong bối cảnh của các tổ chức, nó đề cập đến các phương pháp, chương trình, công cụ, kỹ thuật và hệ thống đánh giá hỗ trợ phát triển con người ở cấp độ cá nhân trong tổ chức.

Phát triển cá nhân là một trong những yếu tố tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên:

- Khuyến khích cán bộ, nhân viên trung thành, tận tụy với DN, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc.

- Động viên cán bộ, nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

- Khai thác và giúp cán bộ, nhân viên phát triển các kỹ năng tiềm tàng của họ, cho họ thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội cá nhân.

Hiện nay, các cán bộ, nhân viên lựa chọn nơi làm việc không chỉ quan tâm nhiều đến môi trường làm việc như văn hóa DN, cách quản lý, điều kiện làm việc, mà còn quan tâm đến môi trường để học hỏi và thấy rõ lộ trình thăng tiến. DN nước ngoài luôn có chiến lược phát triển nhân sự một cách bài bản, có DN còn thông báo rõ lộ trình cho nhân viên biết để phấn đấu.

Sau đây là đánh giá các hoạt động phát triển cá nhân trong các DNNVV ngành SX TACN Việt Nam.

Bảng 4.19: Phát triển cá nhân cán bộ quản lý

STT

Nội dung

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Hoàn toàn không đồng ý và Không đồng ý (%)

Hoàn toàn đồng ý và Đồng ý (%)

DN rất coi trọng sự đóng góp của mỗi CBQL

để khích lệ, đãi ngộ kịp thời

4.16

0.638

86.7

DN có kế hoạch phát triển cá nhân phù hợp với kế hoạch phát triển của DN cho từng CBQL để họ có kế hoạch học tập nâng cao

năng lực

2.84

0.638

29.3

13.3

Có chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho cán

bộ, nhân viên của mình có cơ hội phát triển

3.31

0.885

13.3

29.4

CBQL nhận được những phản hồi thường xuyên từ phía lãnh đạo của DN về công việc

họ đang đảm nhận

3.72

0.708

57.4

DN có cam kết về làm việc lâu dài dành cho

cán bộ, nhân viên

3.85

0.651

70.7

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2012)

Theo như kết quả khảo sát thì có đến gần 90% DN được hỏi trả lời rằng DN của mình rất coi trọng sự đóng góp của mỗi CBQL để có chế độ đãi ngộ kịp thời. Tuy nhiên khi đánh giá về việc DN có kế hoạch phát triển cá nhân phù hợp với kế hoạch phát triển của DN cho từng CBQL để họ có kế hoạch học tập nâng cao năng lực thì lại chỉ có 13,3% DN tham gia khảo sát đồng ý. Nguyên nhân của việc DN không thực hiện hoạt động này là do lo sợ nhân viên sẽ chuyển việc, nhảy việc sau khi được thực hiện hoạt động phát triển. Điều này là một bằng chứng khẳng định rõ hơn cho kết quả phỏng vấn sâu là phần lớn các DN thường thực hiện việc tuyển dụng bổ sung thêm CBQL theo nhu cầu thực tế.

29,4% số DN được hỏi khẳng định rằng DN của họ có chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ, nhân viên của mình có cơ hội phát triển và được đề bạt lên vị trí quản lý nếu thực hiện tốt công việc (điểm trung bình = 3.31). Hoạt động này cần được ban lãnh đạo DN quan tâm hơn nữa để tạo động lực làm việc tốt nhất cho CBQL.

Kết quả khảo sát ở bảng 4.19 nêu trên cho thấy các DN thực hiện tương đối tốt việc cung cấp các thông tin phản hồi từ phía lãnh đạo của DN về công việc mà các CBQL đang đảm nhận (điểm trung bình = 3,72; độ lệch chuẩn = 0,708). Việc cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên và đúng lúc sẽ giúp CBQL nhận ra điểm yếu của mình để từ đó khắc phục, nâng cao năng lực và trình độ. Phần lớn các DN (70,7%) có cam kết về làm việc lâu dài dành cho cán bộ nhân viên (giá trị trung bình = 3.85). Sự cam kết này sẽ khiến các CBQL yên tâm cống hiến cho công việc và sự phát triển của DN, như thế mới có thể giữ chân cán bộ nhân viên giỏi trong DN hiện nay.

Khi đánh giá về hiệu quả phát triển cá nhân CBQL của các DN qua khảo sát thì có đến 28% DN trả lời cho rằng hiệu quả thấp và 61,3% cho rằng hiệu quả chỉ đạt mức trung bình. Vì vậy các DN cần xem xét tìm hiểu nguyên nhân chính của hiệu quả phát triển cá nhân thấp là do đâu để tìm giải pháp khắc phục.

Đề bạt cán bộ quản lý

Việc đề bạt CBQL sau khi thực hiện đào tạo và phát triển sẽ tạo được nguồn động viên đáp ứng nhu cầu và động cơ phát triển của đội ngũ CBQL cũng như các cán bộ nhân viên trong DN, tạo cho họ nhận thức được đầy đủ quyền lợi lâu dài của mình

khi làm việc cho DN, không gây ra những xáo trộn lớn trong tổ chức. Hơn nữa, cán bộ được tuyển chọn để đề bạt, bổ nhiệm lên vị trí cao hơn sẽ dễ dàng hòa nhập nhanh với nhiệm vụ mới, được sự đồng tình hỗ trợ của đồng nghiệp và hiểu được ý tưởng kinh doanh của lãnh đạo nên có nhiều thuận lợi trong việc thực hiện mục tiêu của DN.

Phần lớn các DN (hơn 70%) tham gia khảo sát đều thực hiện việc đề bạt dựa trên yêu cầu công việc và dựa trên kiến thức, năng lực, thái độ của cán bộ nhân viên. Theo như kết quả khảo sát thì có gần 40% DN được hỏi trả lời rằng DN của mình có chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên của mình có cơ hội phát triển và được đề bạt lên vị trí quản lý nếu thực hiện tốt công việc. Tuy nhiên việc đánh giá cán bộ không nên chỉ đơn thuần căn cứ vào kết quả mà họ đạt được mà còn phải căn cứ vào cách thức họ tiến hành để đạt được kết quả đó. Trên cơ sở đánh giá đó, các DN vẫn chưa hoàn toàn thực hiện việc đề bạt, bổ nhiệm cán bộ theo đúng nguyên tắc “Đúng người, đúng việc, đúng chỗ và đúng sở trường”. Ngoài ra, các DN vẫn chưa xây dựng được tiêu chuẩn cũng như quy trình rõ ràng để thực hiện việc đề bạt. Các DN (gần 70% tổng DN tham gia khảo sát) đều thực hiện việc đề bạt, bổ nhiệm cán bộ theo cơ chế cấp trên bổ nhiệm cấp dưới. Trong cơ chế này, quyền bổ nhiệm CBQL cấp dưới thuộc về CBQL cấp trên song còn có ý kiến của tất cả mọi người trong tập thể của người CBQL được đề bạt để đảm bảo tính minh bạch, rõ ràng.

4.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn cán bộ quản lý

4.5.1. Chiến lược sản xuất kinh doanh

Chiến lược SXKD của DN là cơ sở để hoạch định phương hướng phát triển nguồn CBQL về số lượng, cơ cấu, yêu cầu năng lực và đề xuất chính sách, giải pháp thực hiện trong từng giai đoạn của tổ chức. Khi lập quy hoạch và kế hoạch phát triển nguồn CBQL, chiến lược SXKD được phân tích để xác định yêu cầu phát triển nguồn CBQL đáp ứng mục tiêu phát triển SXKD, cụ thể là đảm bảo được cơ cấu nguồn CBQL hợp lý và yêu cầu về nâng cao năng lực thực hiện của các vị trí công tác. Kết quả khảo sát chỉ ra rằng có đến 53.3% số người được hỏi trả lời rằng “hàng năm DN của họ đều xây dựng chiến lược phát triển và kế hoạch SXKD” (giá trị trung bình = 3.63).