Phương Hướng Cơ Bản Nhằm Phát Triển Dịch Vụ Ngân Hàng Bán Lẻ Của Ngân

trường DVNH. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, để đứng vững trên thị trường họ phải đổi mới hoạt động kinh doanh, cải tiến kỹ thuật công nghệ tiên tiến, phải thích ứng phương thức kinh doanh hiện đại, vì thế mà nhu cầu sử dụng DVNH cũng tăng lên.

Những thế mạnh của Vietinbank: (i) Luôn đi đầu trong việc đầu tư phát triển hệ thống CNTT. Hiện nay, Vietinbank đang triển khai giai đoạn 2 phát triển hệ thống Core Banking. Do vậy, rất thuận lợi trong việc khai thác ứng dụng kĩ thuật công nghệ tin học hiện đại để phát triển các sản phẩm mới, nâng cao chất lượng, hiệu quả các dịch vụ hiện có. (ii) Vietinbank có màng lưới rộng khắp gồm: Ngoài Trụ sở chính và Sở Giao dịch, Vietinbank đã có 164 chi nhánh, hơn 1000 phòng giao dịch và điểm giao dịch tại các trung tâm kinh tế và các khu vực công thương nghiệp phát triển trong cả nước; có 3 chi nhánh tại Đức và Lào; có quan hệ nghiệp vụ ngân hàng với hơn 800 ngân hàng và tổ chức tiền tệ trên khắp thế giới. Vietinbank có đội ngũ trên 19.000 cán bộ, nhân viên; trong đó, trình độ đại học và trên đại học chiếm hơn 50%. Đội ngũ cán bộ nhân viên thường xuyên được đào tạo lại và tập huấn nâng cao nghiệp vụ chuyên môn để đáp ứng yêu cầu kinh doanh ngân hàng trong cơ

chế

thị

trường. (iii) Khách hàng truyền thống của Vietinbank là các doanh

nghiệp công thương nghiệp, dịch vụ, du lịch và dân cư buôn bán đô thị có nhu cầu dịch vụ ngân hàng rất lớn. (iv) Vietinbank đã có những kinh nghiệm quý báu được tích luỹ gần 20 năm hoạt động. (v) Sau khi IPO lần đầu thành công vào năm 2008, Vietinbank tiếp tục thành công khi đàm phán để mời các ĐCTC

hàng đầu thế

giới tham gia cổ

phần và trở

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 206 trang tài liệu này.

thành cổ

đông chiến lược của

Vietinbank. Công ty cổ phần tài chính quốc tế thuộc nhóm Ngân hàng thế giới

(IFC) tham gia 10% vốn điều lệ

và bán 20% cổ

phần cho Bank of Tokyo

Mitsubishi UFJ, tăng vốn điều lệ lên 32.661 tỷ đồng, tăng vốn tự có lên 45.000 tỷ đồng và trở thành NHTM có vốn điều lệ lớn nhất và cơ cấu cổ đông mạnh nhất Việt Nam hiện nay.

* Những điểm khó khăn

Bên cạnh những điểm thuận lợi nêu trên, việc phát triển dịch vụ NHBL cũng còn gặp phải không ít khó khăn như:

Nền kinh tế của Việt Nam còn phát triển ở mức thấp, chưa đồng đều, cơ sở hạ tầng hiện còn yếu kém, công nghệ kĩ thuật phần lớn là lạc hậu, trình độ nắm bắt khoa học kĩ thuật của người quản lí và nhân viên thừa hành nói chung chưa đáp ứng được yêu cầu.

Trình độ chuyên môn hoá ở các ngành SXKD chưa cao, nên nhu cầu về dịch vụ tài chính ngân hàng chưa thật bức thiết, đa dạng. Mặt khác hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp, đặc biệt là các DNNN ở Việt Nam còn thấp. Các loại hình kinh tế khác như HTX, Công ty TNHH, Công ty cổ phần, doanh nghiệp tư nhân, cá thể với khả năng hạn chế về vốn, trình độ và năng lực kinh doanh, năng lực quản lí nói chung còn thấp thì khả năng tăng trưởng SXKD vô cùng khó khăn. Năng lực quản trị của các loại hình doanh nghiệp chưa đạt yêu cầu, hiểu biết về KTTT, kinh tế thế giới và luật pháp còn nhiều hạn chế dẫn đến những vụ việc làm ăn liều lĩnh, đổ bể, thua lỗ, hiệu quả kinh doanh thấp và tất yếu dẫn đến rủi ro cho ngân hàng khi cấp tín dụng.

Thu nhập bình quân của người dân còn thấp (năm 2012 đạt bình quân 1.600 USD), bằng 50% thu nhập trung bình của các nước ASEAN và bằng 60% mức thu nhập của Trung Quốc, nằm trong những nước nghèo nhất thế giới. Dân trí chưa cao, số người mở và sử dụng tài khoản cá nhân, tài khoản vãng lai ở ngân hàng để thanh toán chi trả chiếm tỉ lệ nhỏ trong xã hội, thanh toán qua ngân hàng chưa là thói quen của phần đông dân chúng.

Môi trường pháp lí còn nhiều vấn đề phải khắc phục: hệ thống pháp luật chưa đồng bộ, hiệu lực pháp chế thấp, các chính sách quản lí kinh tế vĩ mô chưa ổn định. Môi trường pháp lí cho hoạt động ngân hàng cũng chưa đầy đủ và đồng bộ, ảnh hưởng nhiều đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

Cạnh tranh giữa các NHTM trong nước và với các ngân hàng nước ngoài ngày càng gay gắt, quyết liệt. Việt Nam sẽ có nhiều NHTM với các

loại hình khác nhau cùng hoạt động: NHTM quốc doanh, NHTM cổ phần,

Ngân hàng chính sách, Ngân hàng liên doanh, Ngân hàng nước ngoài… Các NHTM đều kinh doanh đa năng, bình đẳng trên thị trường, sức ép cạnh tranh giữa các ngân hàng nội địa với nhau và với các ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài sẽ rất lớn. Các ngân hàng nước ngoài có tiềm lực về vốn, công nghệ, có kinh nghiệm hoạt động trong nền KTTT sẽ là đối thủ cạnh tranh đáng gờm của các ngân hàng nội địa. Ngân hàng nào có chất lượng dịch vụ tốt, lãi suất

cho vay và phí dịch vụ

thấp, quản lí tốt sẽ

có lợi thế

cạnh tranh trên thị

trường. Các ngân hàng cổ phần đang trong giai đoạn sắp xếp, củng cố lại sẽ trở thành những ngân hàng có qui mô đủ lớn, quản lí tốt và có sức cạnh tranh.

Các định chế tài chính phi ngân hàng như: công ty Bảo hiểm, Công ty tài

chính, công ty Cho thuê tài chính, Quĩ đầu tư, Quĩ hỗ trợ phát triển… sẽ được thành lập nhiều và mở rộng phạm vi hoạt động, cũng là những đối thủ cạnh tranh của các NHTM.

Nguy cơ mất cán bộ giỏi, chảy máu “chất xám” là một thách thức lớn đối với các NHTM Việt Nam trong xu thế hội nhập, mở cửa. Không những các ĐCTC nước ngoài tại Việt Nam mà còn các lĩnh vực khác có vốn đầu tư nước ngoài, thị trường lao động nước ngoài sẽ thu hút lao động giỏi, chất xám bằng thù lao, bằng chế độ đãi ngộ.

Cơ sở vật chất kĩ thuật, công nghệ ngân hàng của Vietinbank đang trong quá trình đầu tư và chưa thực sự hiện đại so với các ngân hàng tiên tiến trên thế giới, chưa đáp ứng được các yêu cầu để thực hiện các dịch vụ ngân hàng hiện đại, khả năng cạnh tranh với các NHTM trong khu vực và trên thế giới còn nhiều hạn chế.

Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế kéo dài, thị trường bất động sản đóng băng, dẫn đến chất lượng dư nợ giảm sút, việc xử lý tài sản bảo đảm là

bất động sản khó khả thi, dẫn tới hiệu quả hoạt động của ngân hàng bị giảm sút.

Đội ngũ lao động khá đông (khoảng 19.000 người), nhưng trình độ của đội ngũ quản lí và nhân viên còn nhiều bất cập: lực lượng lao động già, thiếu kiến thức về quản trị kinh doanh trong kinh tế thị trường, các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, ngoại ngữ, tin học chưa đáp ứng yêu cầu kinh doanh và HNKTQT.

4.1.3. Phương hướng cơ bản nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030

VietinBank vừa vinh dự nhận giải thưởng “Ngân hàng bán lẻ tiêu biểu 2012” do VietNam Banking Awards bình chọn và trao giải. Đây là thành công bước đầu trong định hướng chiến lược xây dựng, phát triển Vietinbank trở thành NHBL mạnh trong khu vực và trên thế giới.

Để đạt được mục tiêu trên, chiến lược phát triển dịch vụ NHBL của Vietinbank đến năm 2020 đã xác định rõ mục tiêu, định hướng, phương pháp triển khai và các bước thực hiện để đạt được mục tiêu trở thành NHBL tầm cỡ khu vực vào năm 2020; trong đó tập trung vào các nội dung cụ thể như sau:

4.1.3.1. Định hướng về phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán

lẻ

Dịch vụ NHBL đã tồn tại và phát triển từ rất lâu đời, nhưng với sự phát

triển mạnh mẽ của CNTT, đặc biệt là internet, đã làm thay đổi căn bản cách nhìn nhận về hoạt động của NHBL. Trong định hướng chiến lược về phát triển dịch vụ NHBL đã nêu rõ xu hướng về các sản phẩm của dịch vụ NHBL sẽ được phát triển đa dạng: cải tiến, hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ NHBL truyền thống: gửi tiền, cho vay tiêu dùng, chiết khấu, bảo lãnh…; phát triển mạnh mẽ các sản phẩm dịch vụ NHĐT chứa hàm lượng CNTT cao: internet banking, phone banking..; xây dựng các gói dịch vụ NHBL nhằm tăng cường

khả năng bán chéo, bán trọn gói sản phẩm, nhằm đáp ứng nhu cầu về các dịch vụ ngày càng đa dạng của các đối tượng khách hàng.

4.1.3.2. Định hướng về phát triển thị trường dịch vụ ngân hàng bán

lẻ

Với dân số

gần 90 triệu người và phần lớn đang trong độ

tuổi lao

động, đời sống người dân ngày càng được nâng cao, nền kinh tế đang trong quá trình phát triển và được đánh giá là khá năng động trong khu vực, thị trường dịch vụ NHBL trong nước vẫn còn tiềm ẩn tiềm năng phát triển lớn

và vẫn đang ở trong giai đoạn đầu của quá trình phát triển, hiện nay đang

được các ngân hàng nước ngoài cạnh tranh mạnh mẽ nhằm thâu tóm lĩnh vực béo bở này. Nhận thức rõ được điều này, trong những năm qua Vietinbank không ngừng mở rộng mạng lưới hoạt động tại tất cả các tỉnh, thành phố, các trung tâm thương mại lớn với 164 chi nhánh, hơn 1000 phòng giao dịch. Để đáp ứng nhu cầu của đối tượng khách hàng trong nước, một mặt Vietinbank hoàn thiện các sản phẩm truyền thống nhằm tăng thêm các tiện ích cho khách hàng, mặt khác đưa ra các sản phẩm dịch vụ hiện đại đáp ứng nhu cầu của lực lượng khách hàng trẻ, năng động, muốn được khẳng định mình trong phong cách tiêu dùng hiện đại.

Với định hướng xây dựng Vietinbank trở thành tập đoàn tài chính

mạnh trong khu vực và trên thế giới, Vietinbank đã và đang tiếp tục mở rộng mạng lưới hoạt động ra các nước trong khu vực và trên thế giới, đây là thị

trường rộng lớn, đầy tiềm năng nhưng cũng chịu sự cạnh tranh khốc liệt

của các ĐCTC toàn cầu như ANZ, HSBC…Việc phát triển thị trường nước ngoài là xu hướng tất yếu trong quá trình HNKTQT, giúp Vietinbank khẳng định tên tuổi trên phạm vi quốc tế và đúc rút kinh nghiệm thực tế, bổ trợ cho việc phát triển thị trường nội địa.

4.1.3.3. Định hướng về hàng bán lẻ

phát triển kênh phân phối dịch vụ

ngân

Kênh phân phối trong hoạt động NHBL thực chất là việc tham gia tác động trực tiếp vào việc đưa khách hàng tới tiêu dùng dịch vụ hoặc đưa dịch vụ triển khai ở các khu vực thị trường khác nhau đến với người tiêu dùng. Cũng như các NHTM khác, Vietinbank đã và sẽ tiếp tục triển khai phân phối dịch vụ NHBL theo hai kênh chủ yếu sau đây:

Kênh phân phối truyền thống: đây là kênh phân phối chủ yếu hiện nay và cả nhiều năm tiếp theo, đây là phương tiện trực tiếp đưa sản phẩm dịch vụ NHBL đến với khách hàng chủ yếu dựa trên lao động trực tiếp của đội ngũ cán bộ nhân viên ngân hàng. Do vậy đồi hỏi ngân hàng phải phát triển hệ

thống mạng lưới rộng khắp, đội ngũ cán bộ bán hàng đủ mạnh và chuyên

nghiệp. Một trong những xu hướng mạnh mẽ của Vietinbank hiện nay trong

việc phát triển hệ

thống mạng lưới hoạt động là việc áp dụng hệ

thống

CNTT nhằm: i) Giảm chi phí nhân sự, theo đó ngân hàng có thể tập trung cán bộ điều hành, thẩm định, phân tích khách hàng, đây là những cán bộ không trực tiếp tham gia bán hàng về trụ sở chính hoặc các trung tâm; ii) Tăng cường khả năng dịch vụ khách hàng, khả năng quan tâm, chăm sóc tới từng khách hàng tốt hơn; iii) Giảm chi phí và giảm bớt công việc cho nhân viên tại hệ

thống chi nhánh, tạo điều kiện để nhân viên có thêm thời gian để phẩm dịch vụ.

bán sản

Kênh phân phối hiện đại: Đây là xu hướng tất yếu trong việc phát

triển dịch vụ NHBL hiện đại. Bao gồm việc phân phối thông qua: Các công ty liên kết, hệ thống ngân hàng điện tử, các loại thẻ thông minh và hệ thống call centre. Nếu khai thác tốt kênh phân phối này sẽ giảm được áp lực phục vụ khách hàng ở kênh truyền thống và không bị giới hạn bởi thời gian làm việc 8h/ngày như ở kênh phục vụ truyền thống. Muốn phát triển tốt kênh phân phối này, ngân hàng phải quảng bá tốt, cung cấp thông tin đầy đủ tới khách hàng về sản phẩm, cũng như các tiện ích của sản phẩm. Phát triển mạnh hệ thống ATM, hệ thống thanh toán POS, các Kios banking…Dịch vụ call centre

ngoài mục đích cung cấp và giải đáp thắc mắc cho khách hàng cung có thể sử dụng như một kênh marketing khi ngân hàng cùng với nhân viên của mình chủ động liên hệ với khách hàng để cung cấp và giới thiệu các thông tin về sản phẩm dịch vụ.

4.2. NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM ĐẨY MẠNH PHÁT TRIỂN

DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN TỚI

4.2.1. Nhóm giải pháp về hoàn thiện mô hình tổ chức và phát triển nguồn nhân lực

4.2.1.1. Tiếp tục hoàn thiện mô hình tổ chức theo hướng ngân hàng hiện đại phù hợp với thông lệ quốc tế

Việc chuyển đổi sâu rộng mô hình tổ chức theo chiều dọc, chính là

nhân tố chủ chốt, tạo bước đột phá căn bản để Vietinbank thực hiện mục tiêu gia tăng thị phần đi đôi với nâng cao chất lượng tín dụng, chất lượng phục vụ khách hàng trong thời gian tới. Không những vậy, đây là bước đi quan trọng để Vietinbank tiệm cận với mô hình hoạt động ngân hàng chuẩn mực, phù hợp thông lệ quốc tế, tạo dựng một khung QLRR vững chắc, cân bằng giữa lợi nhuận dự kiến và rủi ro có thể chấp nhận được.

Theo mô hình này, việc phân chia các phòng ban được xác lập theo hướng chuyên môn hóa giữa khâu bán hàng và thẩm định, quản lý rủi ro. Công việc Front office và Back office trong hoạt động kinh doanh được tách rời. Các Chi nhánh thẩm định sơ bộ khách hàng đưa ra đề xuất cấp tín dụng đối với khách hàng. Việc tái thẩm định và phê duyệt cấp giới hạn tín dụng cho khách hàng, các khoản vay tập trung tại TSC, theo đó việc đánh giá và phê duyệt tín dụng khách quan hơn. Tại chi nhánh, tập trung vào công việc tiếp thị, cung cấp sản phẩm, dịch vụ, chăm sóc khách hàng nên các khách hàng của VietinBank đều được hưởng các sản phẩm tín dụng đồng nhất, chất lượng cao cùng dịch vụ hỗ trợ, tư vấn chuyên nghiệp. Việc kiểm soát tập trung đã

tạo ra kênh thông tin gắn kết giữa TSC và Chi nhánh, tạo điều kiện thuận lợi trong việc tiếp thu, ghi nhận ý kiến của Chi nhánh, của khách hàng về việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Trên cơ sở đó kịp thời có các giải pháp tháo gỡ khó khăn, vướng mắc nhằm hướng tới mục tiêu phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Khối QLRR đóng vai trò kiểm soát độc lập với bộ phận kinh doanh, thực hiện chức năng giám sát và báo cáo độc lập đối với quá trình nhận diện, đo lường, quản lý, kiểm soát, ngăn ngừa toàn diện các loại rủi ro phát sinh trong hoạt động kinh doanh của VietinBank, bảo đảm phù hợp với khẩu vị rủi ro của ngân hàng, phù hợp thông lệ quốc tế.

4.2.1.2. Phát triển mạnh mẽ nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ cho qúa trình phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế

Nhân sự được xác định là yếu tố quyết định, có vai trò quan trọng bảo

đảm sự thành công của chiến lược kinh doanh của Vietinbank đến năm 2020. Do đó, Ngân hàng cần xây dựng đề án phát triển nguồn nhân lực nhằm tạo ra đội ngũ cán bộ nghiệp vụ và lãnh đạo tinh thông, có trình độ cao, đủ năng lực tiếp nhận và kiểm soát công nghệ ngân hàng tiên tiến.

Tiếp tục hoàn thiện các qui trình, qui chế quản lý lao động, phát triển kỹ năng chuyên nghiệp về quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Tiếp tục hoàn thiện phương pháp đánh giá cán bộ thông qua hệ thống thẻ điểm cân bằng (Kpi), xây dựng mô hình quản lý lao động theo các mục tiêu thông qua hệ thống đánh giá năng lực và kết quả công việc để từ đó có cơ chế sắp xếp lao động, xác định thu nhập, thưởng phạt công bằng và minh bạch. Xây dựng các qui định nội bộ về chức trách, nhiệm vụ và định mức về khoán công việc, lao động, sản phẩm phù hợp với từng loại nhiệm vụ để làm cơ sở giao kết hợp đồng lao động. Quy trình, thủ tục, bổ nhiệm gắn với quyền hạn, trách nhiệm của người ký quyết định. Bảo đảm quy trình bổ nhiệm “một cửa, một cấp” trong ngân hàng, thực hiện chế độ luân chuyển cán bộ. Tiếp tục hoàn thiện các chính sách về công tác cán bộ, trong đó bao gồm các tiêu chuẩn, điều