Có Chương Trình Đào Tạo Bài Bản Nhằm Củng Cố Triển Nguồn Nhân Lực Của

kiện đối với các chức danh, loại công việc và phân loại chất lượng cán bộ. Xây dựng các cơ chế về thu nhập (cơ chế trả lương kinh doanh nội bộ, chế độ đãi ngộ) theo nguyên tắc trả lương theo lao động và thu hút nhân tài.

Tổ chức đánh giá, phân loại cán bộ để có phương án tuyển chọn, sắp xếp, bố trí phù hợp trên cơ sở không tăng và tiến tới giảm định biên toàn hệ thống (số lượng cán bộ tuyển mới phải ít hơn số cán bộ thôi làm việc). Tiến tới ký hợp đồng lao động trên cơ sở định biên và định mức lao động. Thay đổi cơ cấu và nâng cao chất lượng cán bộ theo hướng trẻ hoá đội ngũ cán bộ,

nhất là cán bộ

quản lý, đồng thời giảm tỷ

trọng lao động thủ

công, hành

chính, hậu cần. Tuyển mới cán bộ có kinh nghiệm, năng lực và trình độ từ đại học trở lên đi đôi với sắp xếp lại lao động trên cơ sở kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng theo yêu cầu của nhiệm vụ kinh doanh mới. Tăng cường cán bộ có năng lực cho các khâu trọng yếu (tín dụng, thanh toán quốc tế, đầu tư, quản lý rủi ro, công nghệ thông tin, phát triển sản phẩm, marketing). Các tiêu chuẩn tuyển chọn cán bộ do đơn vị cơ sở đưa ra phải phù hợp với từng chi nhánh và tiêu chuẩn chung của ngân hàng

Xây dựng và triển khai phương án giải quyết số lao động dôi dư (đào tạo lại để bố trí công việc mới, nghỉ hưu trước tuổi, nghỉ theo chế độ chính sách về lao động dôi dư, chấm dứt hợp đồng lao động trước thời hạn). Đối với những cán bộ không đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ mới, Vietinbank cần có biện pháp chuyển sang làm nhiệm vụ khác hoặc có kế hoạch đưa đi bồi dưỡng, đào tạo. Những cán bộ cao tuổi, không có khả năng phát triển,

không đủ

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 206 trang tài liệu này.

năng lực đảm đương được các nhiệm vụ

thì Vietinbank cần có

chính sách động viên nghỉ việc và về hưu trước tuổi.

Khẩn trương phát triển đội ngũ tác nghiệp và cán bộ lãnh đạo có trình độ chuyên môn tốt và kinh nghiệm về hoạt động ngân hàng hiện đại, năng động sáng tạo và có khả năng sử dụng tốt ngoại ngữ và các phương tiện làm

việc hiện đại. Nguồn tạo cán bộ bao gồm: (i) Phát triển từ nội bộ; (ii)Tuyển dụng mới bằng những chính sách và cơ chế thu nhập hấp dẫn, có tính cạnh tranh với các NHTM khác để thu hút cán bộ giỏi. Trong đó, đặc biệt chú ý đến nguồn tạo cán bộ thứ 2 để tranh thủ những bí quyết công nghệ ngân hàng của các NHTM khác. Chính sách tuyển dụng và bố trí lao động phải căn cứ vào yêu cầu công việc và tiêu chuẩn lựa chọn ràng.

Phát triển đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin đủ về số lượng và chất lượng, có khả năng làm chủ các ứng dụng kỹ thuật công nghệ mới, quản trị mạng, thiết kế và vận hành hệ thống.

4.2.1.3. Có chương trình đào tạo bài bản nhằm củng cố triển nguồn nhân lực của Vietinbank

và phát

Xây dựng kế đào đạo hàng năm, trung hạn và dài hạn. Nội dung đào tạo

tập trung vào đào tạo nghề, đào tạo chuyên sâu, đào tạo quản lý tương ứng vớí mức độ phát triển của nền kinh tế và của ngân hàng. Mở rộng các hình thức liên kết đào tạo. Tổ chức các khoá học, chương trình đào tạo do các cơ sở đào tạo của ngân hàng thực hiện hoặc hợp tác với các cơ sở nghiên cứu và đào tạo ở trong và ngoài nước. Đa dạng hoá các hình thức đào tạo ở ngân hàng, kết hợp đào tạo lý thuyết với thực hành các công việc cụ thể. Mở rộng các hình thức hoạt động khoa học công nghệ chuyên sâu phù hợp với tính chất doanh nghiệp của ngân hàng. Chú ý đến các hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển mang tính ứng dụng, đi tắt đón đầu nhằm đảm bảo tính tiên tiến, khoa học của Vietinbank, phù hợp với Luật khoa học và công nghệ cũng như yêu cầu và trình độ của Vietinbank. Nội dung các chương trình đào tạo theo chuyên đề cần tập trung vào:

Đào tạo thường xuyên các kỹ

năng nghiệp vụ

(tín dụng, kế

toán,

thanh toán, ngân quỹ, kinh doanh ngoại hối, đầu tư, nghiệp vụ ngân hàng

quốc tế, quản lý rủi ro,…) và quản trị kinh doanh ngân hàng cho cán bộ lãnh đạo chủ chốt. Đây là nội dung đào tạo quan trọng nhất để đảm bảo cán bộ

ngân hàng được thường xuyên tiếp cận và cập nhật kiến thức mới trong lĩnh vực ngân hàng, đặc biệt về các nghiệp vụ và sản phẩm chiến lược mà ngân hàng dự kiến sẽ triển khai theo chiến lược kinh doanh mới. Ưu tiên đào tạo, bồi dưỡng cán bộ tín dụng về phân tích tình hình tài chính khách hàng, dự án, quản lý rủi ro, tín dụng, quản lý và giám sát tín dụng.

Bồi dưỡng và đào tạo kiến thức quản lý kinh doanh cho cán bộ lãnh

đạo ở

các cấp của ngân hàng, liên tục tổ

chức lớp đào tạo Giám đốc chi

nhánh, Trưởng phòng giao dịch, Trưởng phòng khách hàng với sự giảng dạy của các chuyên gia nước ngoài đến từ các ngân hàng uy tín trên thế giới.

Đào tạo chuyên gia đầu ngành về nghiên cứu phát triển dịch vụ, lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng, thực hiện chương trình hợp tác đào tạo với các cơ sở đào tạo (trường đại học, Viện nghiên cứu) và các tổ chức tín dụng khác ở người nước ngoài thông qua quan hệ đại lý/ đối tác để tổ chức các khoá học ngắn hạn, các cuộc khảo sát hoặc hội thảo nhằm chia sẻ kinh nghiệm quốc tế về lĩnh vực ngân hàng, nhất là trong phát triển dịch vụ, sản phẩm, quản lý rủi ro và công nghệ ngân hàng mới.

Cung cấp các kiến thức bổ trợ cho hoạt động nghiệp vụ (marketing, ngoại ngữ, CNTT, Pháp luật,…) gắn với việc hiện đại hoá công nghệ ngân hàng.

Đào tạo giảng viên kiêm chức cho trung tâm đào tạo của ngân hàng.

Cung cấp thông tin về các chủ trương, chính sách, nghiệp vụ và quy trình mới về tài chính, tiền tệ và ngân hàng trong nước và nước ngoài.

Xây dựng chính sách khuyến khích cán bộ tự đào tạo và nâng cao trình độ. Có kế hoạch đào tạo đại học và sau đại học cho cán bộ, đồng thời hàng năm gửi cán bộ có năng lực (phải có cam kết sau khi học về phải phục vụ ngân hàng, nếu không phải bồi thường vật chất) ra nước ngoài học tập, đào tạo chuyên sâu về ngành, sản phẩm và quản trị ngân hàng.

Tăng cường đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất tại các cơ sở đào tạo của ngân hàng, đồng thời nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên, tài liệu học tập và phương pháp giảng dạy. Xây dựng các giáo trình chuẩn của ngân hàng về đào tạo dịch vụ ngân hàng hiện đại. Hoàn thiện quy trình đào tạo tại các cơ sở đào tạo từ việc thiết kế, tổ chức chương trình đào tạo cho đến tổ chức thi/kiểm tra, cấp chứng chỉ và giám sát ứng dụng kiến thức được trang bị vào hoạt động thực tiễn.

4.2.2. Nhóm giải pháp về phát triển công nghệ thông tin

Hệ thống CNTT hiện đại sẽ hỗ trợ đắc lực cho các NHTM trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, đồng thời kĩ thuật công nghệ ngân hàng hiện đại còn tạo điều kiện cho ngân hàng thực hiện việc phát triển mạnh các dịch vụ ngân hàng điện tử, là xu thế phát triển tất yếu trong tương lai gần. Hệ thống CNTT của Vietinbank hiện nay còn một số vấn đề đòi hỏi phải khẩn trương nghiên cứu để khắc phục như sau:

Số lượng các giao dịch được tự động hoá còn thấp, nhiều dịch vụ còn làm thủ công gây chậm trễ trong giao dịch và quản lí điều hành. Công tác văn phòng hầu như chưa được tự động hoá.

Các hệ thống giao dịch tại các chi nhánh mang tính riêng lẻ, không thích hợp với hệ thống thanh toán điện tử và TTQT để có thể xử lí thanh toán trực tiếp nhằm giảm thiểu thời gian xử lí một dịch vụ chuyển tiền.

Hệ thống CNTT của Vietinbank được đầu tư trong nhiều năm nên

thiếu tính đồng bộ; so với các nước phát triển khác rõ ràng là lạc hậu và hạn chế về tính đa dạng, do vậy Vietinbank cần phải hoàn thiện và đổi mới công

nghệ

ngân hàng để đáp

ứng nhu cầu phát triển kinh tế

trong thời gian tới.

Việc đầu tư đổi mới hoàn thiện kĩ thuật công nghệ của Vietinbank cần có những bước đi thích hợp sau:

Tiếp tục đầu tư phát triển hệ thống ngân hàng lõi đủ mạnh, với tầm nhìn dài hạn đủ để Vietinbank sử dụng, khai thác, phát triển các dịch vụ để

trở thành tập đoàn tài chính hàng đầu trong khu vực (Hiện nay Vietinbank

đang triển khai phát triển hệ thống Core banking giai đoạn 2).

Hoàn thiện, nâng cấp phần mềm thanh toán điện tử, phần mềm tin học mới và thuê bao đường truyền dẫn riêng biệt cho hệ thống thanh toán điện tử nhằm nâng cao chất lượng công tác thanh toán trong nội bộ ngân hàng.

Phát triển, nâng cấp mạng diện rộng, đồng bộ hoá hệ thống thanh

toán, hệ thống giao dịch cục bộ, riêng lẻ ở các chi nhánh tương thích với nhau

và tích hợp với hệ thống thanh toán và giao dịch trực tuyến toàn hệ ngân hàng.

thống

Đầu tư, nâng cấp và hiện đại hoá các chi nhánh một cách tập trung và trọng điểm. Trụ sở chính, các chi nhánh ở các tỉnh, thành phố, các trung tâm công nghiệp, thương mại sẽ được ưu tiên hiện đại hoá để tạo điều kiện cho việc kinh doanh các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tiên tiến.

Triển khai thực hiện dự án hiện đại hoá ngân hàng và hệ thống thanh toán, trong đó đặc biệt tập trung phát triển hệ thống thông tin quản lý, hệ

thống mạng giao dịch trực tuyến và xử lý giao dịch tập trung. Thành lập

Trung tâm xử lý các cuộc gọi (Contact centre) để mở rộng các dịch vụ ngân hàng điện tử.

Mua các phần mềm trọn gói để giảm thời gian và giá thành chuyển giao công nghệ. Phần mềm chọn gói có khả năng giao dịch với hệ thống bên ngoài, kết xuất dữ liệu tới tiện ích phân phối thông tin, báo cáo và có thể vận hành trên máy chủ đa dạng cũng như trên các loại mạng khác nhau.

Đầu tư, nâng cấp nền tảng máy chủ chạy các ứng dụng tại trụ sở chính cũng như tại chi nhánh với kiến trúc mở, cho phép giao dịch với các hệ thống bên ngoài và tích hợp hoàn toàn với các hệ thống ứng dụng nội bộ khác.

Xây dựng hệ thống máy chủ trung tâm, hệ thống đĩa lưu trữ và thiết bị dự phòng mang tính sẵn sàng cao.

Đáp ứng đầy đủ các yêu cầu chủ yếu dưới đây về mặt công nghệ cho vận hành hệ thống dịch vụ NHBL: (i) Quản lý và xử lý tập trung, đầy đủ hệ thống dữ liệu. (ii) Tự động hoá các dịch vụ NHBL. (iii) Dễ cải tiến và nâng cấp sản phẩm dịch vụ NHBL. (iv) Phối hợp chặt chẽ các dịch vụ ngân hàng, có khả năng tích hợp hiệu quả với các sản phẩm mới. (v) Đáp ứng các yêu cầu quản lý và cung cấp thông tin quản lý. (vi) Thực hiện an toàn, bảo mật dữ liệu chính xác, nhanh chóng trong toàn hệ thống.

Tăng cường số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ công nghệ thông

tin (phân tích thiết kế

hệ thống, lập trình, hệ

thống O/S, RDBMS.

Networking, phần cứng) thông qua tuyển dụng và đào tạo để có khả năng vận hành và làm chủ hệ điều hành, cơ sở dữ liệu, công cụ phát triển, phần cứng, mạng của hệ thống công nghệ tiên tiến và ngày càng phức tạp.

Tăng dung lượng đường truyền số liệu, các thiết bị bảo mật, chế độ bảo mật thông tin và bảo đảm an toàn các giao dịch qua Internet hoặc các giao dịch qua hệ thống điện tử.

Việc đầu tư đổi mới, hiện đại hoá công nghệ cần tiến hành theo lộ trình phù hợp với việc phát triển nghiệp vụ dịch vụ và khả năng tài chính. Cụ thể nên tiến hành theo hai bước sau:

Trong giai đoạn từ nay đến năm 2015: Triển khai phát triển hệ thống ngân hàng lõi (core banking) đủ mạnh, làm cơ sở cho việc triển khai phát triển đồng bộ các phần mềm ứng dụng trong quản lý tài sản nợ tài sản có, quản lý rủi ro, quản lý tín dụng, hệ thống thanh toán, hệ thống giao dịch khách hàng trong một hệ thống công nghệ tổng thể hài hoà về chức năng và tính đồng nhất về dữ liệu. Hiện đại hoá, tự động hoá căn bản hệ thống giao dịch và hệ thống thanh toán, kế toán toàn diện từ điểm giao dịch, phòng giao dịch tới chi nhánh và Trung ương. Tự động hoá hệ thống thanh toán, kế toán khách hàng

từ các giao dịch tự động, dịch vụ khách hàng, quản lý thẻ điện tử, các dịch vụ tự phục vụ cho đến hệ thống thông tin điều hành, quản trị rủi ro và các giao dịch liên chi nhánh ngân hàng online.

Về đầu tư đổi mới, hiện đại hoá công nghệ, cũng như tiến hành theo lộ trình phù hợp với việc phát triển nghiệp vụ dịch vụ và khả năng tài chính. Cụ thể nên tiến hành theo hai bước sau: (i) Khai thác tối đa các điều kiện hiện có, trong khi chưa trang bị các thiết bị tin học và phần mềm chuyên dụng đắt tiền, có thể phát triển các ứng dụng trên nền các phần mềm hiện có để phục vụ nhu cầu thanh toán và các dịch vụ. (ii) Đầu tư trang thiết bị và công nghệ hiện

đại: Trong bối cảnh công nghệ thông tin phát triển mạnh và thay đổi rất

nhanh, các công cụ để cung ứng dịch vụ và các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cũng luôn thay đổi không ngừng thì một yêu cầu đặc biệt quan trọng đặt ra đối với NHTM là lựa chọn công nghệ nào cho hợp lý, thực hiện “đi tắt đón đầu” để vừa đảm bảo tính hiện đại, tiên tiến vừa đảm bảo hợp lý về chi phí và thoả mãn nhu cầu của người sử dụng. Với điều kiện kinh tế, kỹ thuật của Việt Nam và với khả năng tài chính của mình, trước hết Vietinbank nên chọn triển khai hệ thống cung ứng dịch vụ ngân hàng tự động: trang bị hệ thống máy móc thiết bị để tự động hoá công tác thanh toán, trang bị máy đọc thẻ, máy rút tiền tự động đa tính năng ATM, kios banking, mạng truyền dẫn online từ hệ thống máy lẻ tới trung tâm thanh toán của ngân hàng, nối mạng thanh toán với các ngân hàng thương mại khác, với NHNN... và các thiết bị phục vụ việc tự động hoá các tác nghiệp và quản trị ở ngân hàng. Đối với thẻ thanh toán cũng nên lựa chọn phát hành thẻ thông minh (Smart Card), vì thẻ từ tuy chi phí phát hành thấp nhưng đã bộc lộ nhiều yếu điểm như dễ bị làm giả, dễ bị đánh cắp dữ liệu… dẫn đến nhiều rủi ro cho cơ sở chấp nhận thẻ và chủ thẻ

Giai đoạn từ 2015 đến 2020: Vietinbank nên nghiên cứu, triển khai hệ thống ngân hàng điện tử theo hướng phù hợp với xu thế phát triển của

khu vực và thế giới, tránh nguy cơ tụt hậu. Trước mắt, thực hiện việc nối mạng với những khách hàng lớn, cung ứng các dịch vụ ngân hàng tại nhà, dịch vụ ngân hàng điện tử.

4.2.3. Nhóm giải pháp về quản lý rủi ro

Hoạt động kinh doanh ngân hàng luôn đi kèm với rủi ro, do vậy để nâng

cao chất lượng dịch vụ

ngân hàng, bảo đảm hiệu quả

hoạt động của

Vietinbank được phát triển bền vững, thì công tác quản lý rủi ro luôn được các cấp lãnh đạo của Vietinbank đặc biệt quan tâm. Với việc thành lập khối quản lý rủi ro tháng 12/2012, bao gồm các phòng nghiệp vụ: Quản lý rủi ro, Rủi ro hoạt động, Rủi ro Thanh khoản, Rủi ro thị trường, hoạt động quản lý

rủi ro tại Vietinbank được đánh giá là tốt nhất trong hệ trong nước hiện nay.

thống các NHTM

Để nâng cao chất lượng công tác quản lý rủi ro, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ NHBL, tạo lòng tin và uy tín của Vietinbank trên thương trường, Vietinbank cần triển khai đồng bộ các giải pháp sau:

Áp dụng các thông lệ tốt nhất về quản trị điều hành kinh doanh có hiệu quả thay thế cho những thông lệ và thực hành kém hiệu quả như hiện

nay, đồng thời đưa ra thông điệp chung cho toàn hệ thống Vietinbank cam

kết không ngừng cải thiện chất lượng dịch vụ ngân hàng. Theo đó,

Vietinbank cần tiếp tục thực hiện tốt việc: (i) Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008; (ii) Thực hiện chương trình quản lý chất lượng toàn diện (TQM): TQM là triết lý quản lý kinh doanh một loạt các thông lệ hoạt động mà chủ yếu nhấn mạnh vào việc không ngừng cải thiện chất lượng

hoạt động ở

tất cả

các khâu, quy trình, các hoạt động dịch vụ

của

Vietinbank: Tín dụng, thanh toán, đầu tư, giao dịch, marketing, ngân quỹ, ngoại tệ, quản lý nhân lực và công nghệ, kế toán… để đảm bảo chính xác 100% trong việc thực hiện hoạt động ở mọi cấp và cuối cùng là đáp ứng đầu đủ yêu cầu của khách hàng. TQM nhằm mục tiêu tạo ra dịch vụ có chất