Nguyên Nhân Của Những Mặt Hạn Chế 79390

- Mối quan hệ giữa MB với các đơn vị chủ quản (theo hàng dọc), với khách hàng (các tập đoàn kinh tế - theo hàng ngang) là ưu thế góp phần không nhỏ vào phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của MB. Các thỏa thuận hợp tác toàn diện với các đôn vị quân đội đã tạo điều kiện cho MB cơ hội cung cấp trọn gói sản phẩm của ngân hàng, đây là lợi thế lớn cho MB mà không phải bất kỳ ngân hàng nào cũng có được.

- Bên cạnh đó, các dịch vụ NHBL cũng được tích cực triển khai cung cấp cho thị trường như dịch vụ thẻ, thanh toán hoá đơn cước Viettel, thanh toán lương, … Các dịch vụ này với những tiện ích, tính năng đa dạng, phong phú đã đáp ứng cho nhu cầu đông đảo khách hàng của MB và đạt mức tăng trưởng khá cả về doanh số và số phí thu được.

Số lượng sản phẩm dịch vụ NHBL gia tăng, danh mục sản phẩm dịch vụ đa

dạng hơn

- Từ năm 2006 đến nay, MB liên tục đa dạng hóa danh mục sản phẩm, cải tiến, tăng tính năng tiện ích cho sản phẩm dịch vụ truyền thống, phát triển kênh cung cấp sản phẩm dịch vụ hiện đại.

- MB đã có một danh mục bao gồm các sản phẩm NHBL cơ bản trên thị trường, đáp ứng tương đối đầy đủ nhu cầu của khách hàng cá nhân. Nhiều sản phẩm NHBL của MB có tiện ích khá cạnh tranh so với thị trường. Ngoài ra, mb đã triển khai một số sản phẩm đặc thù khác biệt và cũng đã triển khai thành công những sản phẩm Mobile banking/Internet banking vào năm 2010, đặt nền móng cho phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại.

Công tác đánh giá sản phẩm hiện có, phát triển sản phẩm mới và chất lượng

sản phẩm dịch vụ tốt hơn

- MB đã nỗ lực triển khai nghiên cứu các sản phẩm mới trên nền tảng công nghệ hiện đại, quản lý dữ liệu tập trung bằng việc thực hiện hệ thống ngân hàng cốt lõi (core banking), góp phần đa dạng hoá danh mục dịch vụ phi tín dụng của MB, tăng nguồn thu phí dịch vụ.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 160 trang tài liệu này.

- MB cũng đã chủ động trong việc nghiên cứu tìm kiếm và thử nghiệm các mô hình hợp tác kinh doanh và đã thành công trong việc đưa ra thị trường các sản phẩm dịch vụ ngân hàng liên kết với các tổ chức tài chính khác. Đồng thời, MB đã đẩy mạnh hợp tác kinh doanh với nhiều doanh nghiệp lớn như Viettel, điện lực,.. trong lĩnh vực dịch vụ chứ không đơn thuần là lĩnh vực tín dụng như thời gian trước kia.

 Các chỉ tiêu định lượng:

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ góp phần tăng thu nhập cho MB

- Giai đoạn 2010 - 2012, huy động vốn dân cư liên tục tăng với tốc độ bình quân trên 30%/năm chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong tổng huy động vốn. Các sản phẩm huy động vốn dân cư liên tục được phát triển, cơ cấu tiền gửi cải thiện đã góp phần quan trọng ổn định và gia tăng nền vốn cho chi nhánh.

- Hoạt động tín dụng bán lẻ lại có xu hướng giảm tỷ trọng trong tổng dư nợ tín dụng thương mại của MB. Tuy nhiên chất lượng tín dụng bán lẻ ngày càng được kiểm soát tốt hơn và tỷ lệ nợ xấu luôn ở mức thấp hơn mức chung toàn hệ thống. Khoản mục vay tiêu dùng không có tài sản đảm bảo (chủ yếu là Thấu chi) lại tăng trưởng mạnh và hứa hẹn sẽ đột phá nếu có chính sách triển khai kinh doanh hiệu quả cho các đối tượng có nhu cầu.

Hoạt động NHBL đã góp phần duy trì và phát triển số lượng khách hàng hiện tại, cuối năm 2012 đạt khoảng ~10.000 khách hàng, chiếm 3% dân số thành phố và giữ thị phần khoảng 8%, tốc độ tăng trưởng số lượng khách hàng bình quân trên 150%/năm. Cùng với việc phát triển nền tảng khách hàng bán lẻ, MB đã bước đầu chú trọng việc khuyến khích khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ, tăng cường bán chéo, bán kèm sản phẩm để gia tăng hiệu quả trên từng khách hàng.

Danh mục sản phẩm ngày càng hoàn thiện theo hướng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Danh mục các dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến nay đã phát triển nhanh cả về số lượng cũng như chất lượng và luôn “hướng tới khách hàng”. Công tác phát triển sản phẩm mới được tập trung chú trọng, đưa ra thị trường nhiều sản phẩm tiện ích, hàm lượng công nghệ cao thu hút khách hàng. MB đã phát triển một danh mục tương đối

đầy đủ các sản phẩm NHBL cơ bản trên thị trường (trên 50 sản phẩm thuộc 7 dòng sản phẩm khác nhau). Các sản phẩm được liên tục nghiên cứu bổ sung tiện ích nhằm đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu khách hàng

Kênh phân phối không ngừng được mở rộng. Mạng lưới kênh phân phối NHBL được chú trọng phát triển, với 20 điểm giaodịch mới phát triển trong năm 2012, đưa tổng số điểm giao dịch toàn hệ thống lên con số 182 (gồm 34 chi nhánh/sở giao dịch trong nước; 2 chi nhánh nước ngoài tại Lào và Campuchia, và các phòng giao dịch trực thuộc). Mạng lưới ATM (trên 1.200 máy) liên tục được mở rộng, trải khắp các địa bàn đô thị phát triển và đã được kết nối với hệ thống các ngân hàng trong liên minh Banknet, Smartlink và kết nối thanh toán thẻ VISA. Mạng lưới POS, các đơn vị chấp nhận thẻ đang được tiếp tục triển khai mạnh

Công tác quản trị điều hành có bước cải tiến tích cực, hướng dẫn theo chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Với việc triển khai xây dựng định hướng, cơ chế chính sách, ban hành nhiều văn bản pháp lý, chuẩn hoá quy định, quy trình tác nghiệp hướng tới khách hàng. Hướng dẫn chỉ đạo các chi nhánh kịp thời triển khai hoạt động kinh doanh NHBL sát với diễn biến thị trường. Đặc biệt MB đã triển khai thành công Hệ thống Xếp hạng phê duyệt tín dụng KHCN – CRA, IT hóa quy trình cung cấp tín dụng KHCN đã tạo sự chuyển biến sâu rộng về mặt nhận thức và đồng thuận cao trong toàn hệ thống, tạo bước chuyển căn bản trong hoạt động NHTM để MB trở thành NHBL hàng đầu trên các tiêu chí thị phần, doanh lợi, hiệu quả đồng thời khẳng định thương hiệu MB.

2.2.3.2. Những mặt hạn chế

Mặc dù MB đã có nhiều nổ lực trong phát triển dịch vụ NHBL và đạt được một số thành tựu nhưng hoạt động NHBL của MB vẫn còn yếu, chưa tạo được ấn tượng và chưa xây dựng được vị thế trong thị trường NHBL cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Chính vì thế, MB cần phải chủ động nhìn nhận những hạn chế của mình để khắc phục và có hướng thay đổi tích cực.

Một là, Tỷ trọng doanh thu bán lẻ chưa tương xứng tiềm năng. Kết quả hoạt động chưa tương xứng với lợi thế và tiềm năng của MB, tỷ trọng thu nhập hoạt động

kinh doanh NHBL (chưa tính thu nhập từ hoạt động huy động vốn và tín dụng) đóng góp vào kết quả chung của chi nhánh còn nhỏ bé (khoảng 4%). Tỷ trọng một số hoạt động NHBL chủ yếu như huy động vốn dân cư, dư nợ tín dụng bán lẻ còn thấp so với mục tiêu yêu cầu. Quy mô có tăng trưởng song thị phần một số dòng sản phẩm: Huy động vốn, tín dụng, thẻ có xu hướng giảm so với đối thủ cạnh tranh.

Hai là, Chất lượng dịch vụ NHBL chưa cao. Sản phẩm NHBL còn kém sức cạnh tranh hoặc chưa thực sự giành được thiện cảm từ khách hàng do quy trình thủ tục còn phức tạp thiếu tiện ích và tính năng, mức độ ổn định của công nghệ trong sản phẩm thấp. Chẳng hạn, một số dịch vụ bán lẻ mới, hiện đại chưa đem lại hiệu quả cao như POS, thẻ tín dụng, chất lượng dịch vụ SMS Banking chưa hoàn toàn ổn định. MB chưa có nhiều sản phẩm đi trước đón đầu thị trường, chưa cung cấp các gói sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng, các sản phẩm chưa gắn với từng phân đoạn khách hàng. Chưa đưa ra được những sản phẩm dịch vụ thực sự nổi trội, mang tính cạnh tranh cao và đặc trưng đại diện cho thương hiệu MB. Việc xây dựng sản phẩm không thực sự gắn với từng phân đoạn khách hàng nên hiệu quả sản phẩm đem lại còn khiêm tốn. Chưa có hệ thống theo dõi, đánh giá hiệu quả cho từng sản phẩm NHBL, công tác chăm sóc khách hàng sau bán hàng chưa được quan tâm đúng mức… Chất lượng phục vụ đã từng bước được quan tâm cải thiện nhưng chưa đồng bộ tại tất cả các chi nhánh, các kênh phân phối.

Ba là, Quy trình thủ tục giao dịch ngân hàng bán lẻ chưa được thuận lợi. Quy trình thủ tục là yếu tố quan trọng để thu hút khách hàng vì nó liên quan đến thời gian giao dịch và cảm nhận của khách hàng về chất lượng phục vụ của ngân hàng. MB đã cố gắng rất nhiều để cải tiến quy trình, đưa ra dịch vụ giao dịch một cửa, đơn giản hóa thủ tục nhưng quy trình thủ tục vẫn chưa được chuẩn hóa và tính chuyên nghiệp chưa cao. Quy trình hiện nay được thiết kế theo sự tiện lợi và đảm bảo không phát sinh rủi ro cho phía ngân hàng hơn là đem lại lợi ích cho khách hàng. Đặc biệt, thủ tục cho vay cá nhân còn quá rờm rà, cho vay cá nhân vẫn còn quá cứng nhắc về thủ tục giấy tờ và các hình thức vay, thời hạn giải ngân mất nhiều thời gian gây cho khách hàng cảm giác không muốn đến ngân hàng vay tiền. Cụ thể, MB không có các sản phẩm tín dụng

bán lẻ đáp ứng yêu cầu về mặt thời gian với quy trình thủ tục rất nhanh chóng như ACB có sản phẩm “Vay siêu tốc 24h”, HSBC thì cho vay trong vòng 48h… ACB là NHBL hàng đầu Việt Nam, vì vậy ACB cung cấp cho khách hàng của mình các dịch vụ cho vay tiêu dùng vô cùng phong phú. Mức cho vay hợp lý đối với từng loại cho vay, thời gian giải quyết hồ sơ cho vay nhanh. ACB được xem là một trong những NHTM trong nước thành công nhất trong lĩnh vực dịch vụ NHBL. MB với định hướng phát triển trong giai đoạn 2010 – 2015 là “Ngân hàng thuận tiện”, phát triển đồng thời cả hai lính vực Bán buôn và Bán lẻ, thế nhưng các loại hình tín dụng bán lẻ MB cung cấp cũng như quy trình thủ tục lại không đa dạng và linh hoạt bằng ACB.

Bốn là, Thị phần dịch vụ NHBL thấp, sản phẩm chưa tạo được thương hiệu, sức cạnh tranh yếu. Với gần 19 năm tồn tại và phát triển bền vững, thương hiệu MB đã có được chỗ đứng trên thị trường tài chính Việt Nam, đặc biệt kết thúc năm 2012, MB đã xây dựng được tiếng tăm khá lơn và vượt qua một số ngân hàng đối thủ trong các chỉ tiêu tài chính, tuy nhiên trong các dịch vụ khác đặc biệt là dịch vụ NHBL, thương hiệu MB hầu như còn ít người biết đến. MB cũng chưa tạo ra được dòng sản phẩm đột phá nào mang “dấu ấn” của mình như một số ngân hàng đã có. VCB với các sản phẩm về lĩnh vực thanh toán quốc tế, Đông Á với các sản phẩm về thẻ; ANZ với các sản phẩm về thẻ và internet banking. Có thể nói, thương hiệu MB trên thị trường DVNH nói chung và dịch vụ NHBL nói riêng vẫn chưa nổi trội, sức cạnh tranh yếu.

2.2.3.3. Nguyên nhân của những mặt hạn chế

 Nguyên nhân khách quan

Một là, xuất phát từ điều kiện kinh tế Việt Nam

Mặc dù nền kinh tế có những điều kiện thuận lợi cho ngành ngân hàng nói chung và MB có cơ hội phát triển, tăng trưởng. Tuy nhiên ngành ngân hàng trong đó có MB phải đối mặt với những thách thức kinh tế vĩ mô khi nội lực kinh tế yếu, cơ cấu chưa hợp lý, cán cân thanh toán thiếu hụt, tỷ lệ nhập siêu còn lớn cùng với tỷ lệ lạm phát đang đứng ở mức cao. Khủng hoảng kinh tế toàn cầu cũng đã có những tác động dẫn tới sự sụt giảm trong dòng vốn đầu tư nước ngoài và hoạt động sản xuất kinh doanh của cộng đồng các doanh nghiệp.

Trình độ phát triển kinh tế của Việt Nam còn thấp, trình độ dân trí của số đông dân cư về các hoạt động ngân hàng còn hạn chế. Thu nhập bình quân đầu người năm 2012 là 1.596 USD/năm [Nguồn: worldbank.org], thấp hơn rất nhiền so với các nước trong khu vực, nền kinh tế Việt Nam vẫn chưa vượt ra khỏi nhóm nước có thu nhập thấp và là nước có nền kinh tế sử dụng phương tiện thanh toán bằng tiền mặt với tỷ lệ lớn. Thói quen của người dân Việt Nam khi sử dụng tiền mặt trong thanh toán chưa thể thay đổi được một mặt do các phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam chưa thật sự tiện ích cao và chưa tiếp cận được mọi người dân. Một bộ phận lớn dân chúng Việt Nam chưa sử dụng nên chưa biết tiện ích của các DVNH.

Thanh toán không dùng tiền mặt ở Việt Nam còn ở mức thấp, tỷ trọng sử dụng tiền mặt trong lưu thông ngoài hệ thống ngân hàng/tổng phương tiện thanh toán hiện đang ở mức 24% – 25%, cao hơn nhiều so với các nước trong khu vực (Thái Lan: 6.3%, Trung Quốc: 9.7%...). Chính tâm lý dùng tiền mặt, bao gồm cả VND và ngoại tệ mặt, và sự hiểu biết về DVNH của đa số người dân Việt Nam thấp, cũng là nguyên nhân để cho việc mở rộng các DVNH mới gặp nhiều khó khăn

Hai là, Xuất phát từ môi trường pháp lý

Khuôn khổ thể chế liên quan đến phát triển DVNH còn bất cập, chưa hoàn chỉnh và đồng bộ. Mặc dù đã có những tiến bộ đáng kể trong việc hoàn thiện hệ thống các văn bản pháp luật liên quan đến DVNH nhưng hệ thống pháp luật ngân hàng hiện nay chưa hoàn chỉnh, chưa đồng bộ, chưa đủ khả năng bao quát hết các vấn đề và phù hợp với thông lệ quốc tế, đặc biệt trong lĩnh vực thanh toán quốc tế, ngân hàng điện tử.

Hệ thống các văn bản pháp lý liên quan đến việc cung cấp, sử dụng các dịch vụ ứng dụng Internet như: Ebanking, homebanking... còn thiếu, chậm đổi mới và hoàn thiện so với yêu cầu phát triển kỹ thuật công nghệ hiện đại và triển khai rộng rãi các DVNH hiện đại, chưa tạo cơ sở cho việc xử lý các tranh chấp, tạo ra tâm lý ngần ngại khi sử dụng và cung cấp các dịch vụ này.

Các cơ quan quản lý Nhà nước chưa đánh giá đúng và đầy đủ về những yêu cầu đối với môi trường pháp lý, điều kiện hoạt động để khuyến khích và bảo đảm cho sự

phát triển an toàn, hiệu qủa của hệ thống ngân hàng, do đó chưa có chiến lược và giải pháp hỗ trợ phát triển DVNH một cách có hệ thống.

Ba là, Xuất phát từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

Cơ chế quản lý, giám sát hoạt động ngân hàng chưa theo kịp tiến trình hiện đại hóa ngân hàng và chưa phù hợp với thông lệ, chuẩn mực quốc tế: NHNN đã từng bước hình thành môi trường chính sách thông thoáng cho hoạt động ngân hàng, nhưng vẫn chưa theo kịp yêu cầu thực tế đặt ra, nhất là về tiếp cận cung cấp DVNH, bao gồm cả điều kiện, thủ tục cấp phép đối với cung cấp dịch vụ mới và thành lập tổ chức cung cấp DVNH. NHNN còn hạn chế về khả năng giám sát cung ứng DVNH, đặc biệt là chưa có khả năng cảnh báo sớm về những rủi ro trong hoạt động ngân hàng và chưa thiết lập hệ thống giám sát hữu hiệu.

Bốn là, Nguyên nhân từ phía khách hàng và đối thủ cạnh tranh

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, đời sống của dân cư không ngừng được nâng lên và yêu cầu của họ đối với sản phẩm dịch vụ NHBL nói riêng ngày càng cao do đó đòi hỏi sản phẩm dịch vụ NHBL phải không ngừng hoàn thiện mới đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Trình độ, tập quán và thói quen của dân cư cũng là một yếu tố tác động không nhỏ đến sự phát triển của DVNH. Trình độ của dân cư ngày càng cao thì các sản phẩm DVNH càng có điều kiện phát triển và ngược lại. Hiện nay một bộ phận dân cư do hạn chế về trình độ nên còn ngại tiếp xúc với DVNH nhất là đối với DVNH hiện đại. Bên cạnh đó tập quán và thói quen sử dụng tiền mặt của dân cư cũng góp phần hạn chế sự phát triển của sản phẩm DVNH.

Ngoài ra, khó khăn đối với MB còn là từ áp lực môi trường cạnh tranh ngày càng tăng, đối thủ cạnh tranh ngày càng có các hoạt động kinh doanh đa dạng và mạnh về tăng trưởng thị phần cũng như các nguồn lực hoạt động.

Mặt khác, trong điều kiện hội nhập hiện nay các NHTM trong nước không ngừng đầu tư cho khoa học công nghệ nên chất lượng DVNH của họ không ngừng được nâng cao, cùng với sự xuất hiện của các ngân hàng nước ngoài có công nghệ hiện đại và dày kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng, sản phẩm của họ có ưu thế vượt trội

cả về chất lượng và tiện ích. Điều đó làm cho các sản phẩm dịch vụ NHBL nhanh

chóng trở nên lỗi thời và giảm ưu thế cạnh tranh.

Năm là, Một số nguyên nhân khác

Sự phối hợp giữa các ngành trong việc xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ mới chỉ bắt đầu. Đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, các ngành tài chính, ngân hàng, bảo hiểm thiếu một chiến lược chung cho cả 3 ngành và sự phối hợp qua lại, sự hỗ trợ lẫn nhau để phát triển nhiều dịch vụ còn rất hạn chế.

 Nguyên nhân chủ quan từ MB

Một là, Hạn chế về nguồn vốn tự có

Tuy hiện nay MB là một trong những NHTMCP có vốn điều lệ cao, tính đến hết năm 2012 vốn điều lệ của MB là trên 10 ngàn tỷ đồng nhưng nếu so với các ngân hàng trong khu vực và quốc tế thì con số này không phải là lớn. Mặt khác, vốn tự có còn ảnh hưởng đến quy mô hoạt động của ngân hàng, theo quy định hiện hành quy mô vốn tự có còn tác động trực tiếp đến hoạt động huy động vốn và hoạt động tín dụng. Bên cạnh đó, vốn tự có còn là nguồn vốn quan trọng đầu tư cho cơ sở vật chất, khoa học công nghệ... phục vụ cho hoạt động của ngân hàng. Do đó sự hạn chế về nguồn vốn tự có sẽ đem lại những hạn chế nhất định cho hoạt động phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL.

Hai là, Kênh phân phối chưa thật sự hiệu quả

Mạng lưới rộng lớn trải khắp toàn quốc là một thế mạnh của MB nhưng nó sẽ là trở ngại cho việc triển khai công nghệ mới, triển khai và phát triển dịch vụ NHBL nếu không có sự điều phối tốt từ trụ sở chính cũng như sự phối hợp giữa các chi nhánh sẽ dẫn đến tình trạng chất lượng dịch vụ không đồng nhất giữa các chi nhánh.

Mạng lưới của MB còn dàn trãi, đặc biệt là ở các địa bàn trọng điểm nên thị phần của MB có xu hướng thu hẹp qua các năm. Hình ảnh của các điểm mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm chưa thống nhất, chưa tạo được thương hiệu riêng biệt của MB. Việc mở rộng mạng lưới kênh phân phối hiện đại triển khai chậm. Đây cũng là bất lợi của MB khi mở rộng hoạt động bán lẻ, trong khi các NHTMCP lớn hầu như đều đã có kênh phân phối này.

Ba là, Về công nghệ thông tin