Hệ Thống Giải Pháp Phát Triển Dịch Vụ Ngân Hàng Bán Lẻ Tại Mb Vũng Tàu

Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao gắn liền với xây dựng & phát triển văn hóa doanh nghiệp. Xây dựng và đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên có phẩm chất, năng lực, phát huy và kế thừa văn hóa tốt đẹp của Ngân hàng.

Thực thi các thông lệ quản trị doanh nghiệp tốt nhất. Thực hiện minh bạch thông tin, xây dựng thương hiệu Ngân hàng Quân đội; củng cố niềm tin của khách hàng, nhân viên ngân hàng và công chúng đối với Ngân hàng.

Không ngừng nâng cao năng lực tài chính đi đôi với việc nâng cao hiệu quả sử

dụng vốn.

Tăng cường công tác quản trị rủi ro, áp dụng từng bước thông lệ quốc tế vào công tác quản lý rủi ro của ngân hàng để phát triển bền vững. Nâng cao các chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp, đề cao vai trò của công tác kiểm tra kiểm soát, kiểm toán nội bộ.

Tập trung đầu tư phát triển công nghệ thông tin thích ứng và đáp ứng yêu cầu kinh doanh. Ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào trong công tác quản trị và hoạt động của Ngân hàng. Làm chủ và tối đa hóa năng lực hệ thống Core Banking T24. Lấy công nghệ làm cơ sở, nền tảng để có thể triển khai các nghiệp vụ, phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại đồng thời nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.

Đa dạng hóa sản phẩm. Phát triển, nâng cao chất lượng và khả năng cạnh tranh của sản phẩm, Cắt giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm. Hướng tới trở thành nhà cung cấp các dịch vụ tài chính ngân hàng hàng đầu cho mọi đối tượng khách hàng với chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt, giá cạnh tranh.

Xây dựng mạng lưới phân phối (chi nhánh, điểm giao dịch) phù hợp với nhu cầu khách hàng và thị trường. Phát triển các ngành kinh doanh mới, các công ty thành viên. Áp dụng rộng rãi kỹ thuật tiên tiến hiện đại để có thể mở những địa điểm giao dịch ảo, giao dịch trực tuyến nhằm mở rộng các kênh phân phối, thu hút khách hàng với chi phí thấp (điểm ATM, internet banking, telephone banking…).

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 160 trang tài liệu này.

Phát huy mạnh mẽ vai trò của tổ chức Đảng, các tổ chức quần chúng trong toàn Ngân hàng. Coi đây là hạt nhân chính trị, nòng cốt tập hợp mọi thành viên trong hệ thống để cùng chung sức vun đắp, xây dựng Ngân hàng phát triển.

Ngoài các chỉ tiêu định tính nêu trên, trong tháng 12/2012 MB còn xác định một

số chỉ tiêu định lượng như sau:

Lựa chọn phương châm phát triển theo định hướng “Tái cơ cấu, phát triển bền vững” nên ngoài lợi nhuận, các chỉ tiêu hoạt động quan trọng khác của MB cũng được đề ra phù hợp với bối cảnh thị trường còn nhiều khó khăn trong năm 2013. Cụ thể, tổng tài sản dự kiến tăng 9%, tương đương 190.000 tỷ đồng; Huy động vốn tăng 10%, tương ứng 167.850 tỷ đồng; Tín dụng tăng 12%, tương ứng 83.500 tỷ đồng và khống chế nợ xấu dưới mức 2,5%. Riêng vốn điều lệ, MB đang đặt mục tiêu tăng lên 15.000 tỷ đồng trong năm 2013 theo lộ trình đã công bố. Việc tăng vốn điều lệ thêm 50% là nhằm mục tiêu tăng cường năng lực tài chính cho hoạt động của ngành ngân hàng

Vào tháng 2/2012, khi NHNN đang phân loại và xếp hạng các TCTD, NHTM CP Quân đội đã được xếp vào nhóm 1 với mức tăng trưởng tín dụng 17% cao hơn chỉ tiêu đặt ra vào tháng 12/2011. Với tỷ lệ tăng trưởng tín dụng là 17% trong năm 2012, MB đã tập trung tín dụng cho lĩnh vực sản xuất là chính và các lĩnh vực khác như xuất khẩu thủy sản, nông nghiệp, công nghiệp. Trong đó, MB đã ưu tiên các khách hàng truyền thống, các doanh nghiệp vừa và nhỏ… Cụ thể, MB dành nguồn dư nợ khoảng

4.000 tỷ đồng cho lĩnh vực xuất khẩu, 2.000 tỷ đồng cho lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn và 2.000 tỷ đồng cho một số lĩnh vực về phân phối. Năm 2012, MB nằm trong số ít ngân hàng đạt kết quả kinh doanh khả quan, nhiều chỉ tiêu kinh doanh đang dẫn đầu thị trường. Mặc dù chỉ hoàn thành 84% kế hoạch lợi nhuận nhưng tăng trưởng tín dụng bao gồm chi nhánh nước ngoài đạt đến 27% - cao khoảng gấp 3 lần bình quân toàn thị trường trong khi nợ xấu được khống chế ở mức 1,84%, so với mục tiêu dưới 2% đặt ra tại Đại hộ cổ đông năm 2012. Tính thanh khoản và khả năng sinh lợi của ngân hàng được đánh giá rất tốt với chỉ số lợi nhuận trước thuế/ vốn chủ sở hữu bình quân (ROE)

đạt 27,46% và lợi nhuận trước thuế/Tổng tài sản bình quân (ROA) đạt 1,97%, vốn điều

lệ của riêng MB đã đạt trên 10.000 tỷ đồng

Kế hoạch năm 2013, MB sẽ xây dựng các chính sách về lãi suất, sản phẩm phù hợp và thể hiện tinh thần chia sẻ, đồng hành cùng doanh nghiệp vượt khó trong đó có việc giảm lãi suất theo xu hướng chung của ngành.

3.2.2. Định hướng phát triển hoạt động tín dụng

Đối với NHTM, hoạt động cho vay luôn là hoạt động đem lại nguồn lợi nhuận chính cho ngân hàng. Do đó, các NHTM thường tìm nhiều biện pháp để mở rộng và nâng cao chất lượng của các hoạt động cấp tín dụng. Tuỳ theo từng ngân hàng, tuỳ theo mục tiêu theo đuổi và các chính sách của các cấp quản lý mà các NHTM tự xây dựng một chiến lược phù hợp với quy mô và tốc độ tăng trưởng của mình.

Với phương châm chiến lược “ Tăng trưởng mạnh, tạo sự khác biệt và bền vững bằng văn hóa kỷ luật, đội ngũ nhân sự tinh thông về nghiệp vụ, cam kết cao và được tổ chức khoa học”, MB đã xác định tầm nhìn cho mình là trở thành một trong những ngân hàng tốt nhất Việt Nam, hướng tới vị trí trong top 3, với định vị là một ngân hàng cộng đồng, có đội ngũ nhân viên thân thiện và điểm giao dịch thuận lợi đồng thời xây dựng mục tiêu trở thành một Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam.Trong thời gian tới, MB nói chung và chi nhánh Vũng Tàu nói riêng cũng đặt ra mục tiêu phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong đó có các sản phẩm, dịch vụ của hoạt động CVTD như: Cho vay mua ô tô, mua nhà, vay du học, vay tín chấp, cho vay hạn mức thấu chi… đồng thời phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới trên nền tảng công nghệ hiện đại như phát triển các tiện ích qua thanh toán trực tuyến, bankplus, liên kết trả lương qua tài khoản được mở tại MB.

Đổi mới cơ chế, đơn giản hoá các thủ tục, quy trình cấp tín dụng, bỏ bớt những công đoạn rườm rà không cần thiết theo hướng thuận tiện, phù hợp với các nhóm khách hàng tìm đến hoạt động CVTD. Việc đơn giản hoá các thủ tục sẽ giúp giảm chi phí giao dịch, tạo tâm lý thoải mái cho khách hàng vay vốn qua đó thu hút khách hàng đến với ngân hàng nhiều hơn.

Ngoài ra, MB Vũng Tàu cũng đang tăng cường, đổi mới các công nghệ phục vụ cho các hoạt động ngân hàng đồng thời tăng cường đào tạo, giúp nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho các cán bộ tín dụng của ngân hàng nói chung và các cán bộ tín dụng phụ trách các hoạt động liên quan đến lĩnh vực CVTD nói riêng. Song song với quá trình đào tạo, chi nhánh cũng tăng cường các hoạt động kiểm tra, giám sát nội bộ nhằm hạn chế rủi ro của hoạt động CVTD và thực hiện kế toán trích lập dự phòng rủi ro tín dụng hợp lý theo quy định của NHNN.

3.3. HỆ THỐNG GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI MB VŨNG TÀU

Phát triển dịch vụ NHBL là một quá trình phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau xuất phát từ phía ngân hàng và từ phía môi trường bên ngoài. Với mỗi ngân hàng nó phụ thuộc vào khả năng và trình độ của các nguồn lực: Vốn, nhân lực, công nghệ, mạng lưới hoạt động, kênh phân phối, chiến lược kinh doanh, chính sách khách hàng... Những yếu tố đó phải sẵn sàng tham gia vào quá trình phát triển dịch vụ NHBL ở điều kiện tốt nhất để đảm bảo quá trình phát triển DVNH thành công.

Trên cơ sở phân tích thực trạng và định hướng phát triển dịch vụ NHBL tại MB đến năm 2020, tác giả đưa ra hệ thống giải pháp bao gồm:

3.3.1. Nhóm giải pháp chung cho toàn hệ thống

3.3.1.1. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu hội nhập kinh tế

quốc tế

Một là, Phát triển công nghệ thông tin đi trước đón đầu, đẩy mạnh đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao hiệu quả ứng dụng công nghệ mới hướng tới cung cấp dịch vụ NHBL hiện đại cho khách hàng

Ngày nay, khi mà các NHTM trong nước đã thực sự tham gia vào “sân chơi quốc tế” với sự góp mặt của các NHNNg cùng với những bước tiến dài về công nghệ của họ đã giúp họ có ưu thế vượt trội về: Sự đa dạng của dịch vụ NHBL, chất lượng và tính tiện ích của sản phẩm. Thực tế đó đã giúp các NHTM trong nước nhận thức được vai trò của công nghệ đối với sự phát triển của ngân hàng nói chung và phát triển

DVNH nói riêng nên các NHTM trong nước đã có những bước đầu tư thích đáng cho việc phát triển và ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại. Thực tế đã chứng minh, khi ứng dụng thành công các công nghệ tiên tiến sẽ giúp các ngân hàng nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, phát triển DVNH hiện đại, gia tăng tiện ích cho khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh trong môi trường hội nhập.

Đảm bảo hệ thống công nghệ hoạt động ổn định nhằm gia tăng chất lượng dịch vụ NHBL cung cấp cho khách hàng và tạo điều kiện thuận lợi cho công tác phát triển sản phẩm mới. Đầu tư công nghệ để phục vụ cho công tác phân tích đánh giá quan hệ với khách hàng, hoàn thiện hệ thống báo cáo phục vụ quản trị điều hành, đặc biệt là xác định hiệu quả chi phí cho từng dòng sản phẩm. MB cần thực hiện rà soát, hoàn thiện, nâng cấp và hiện đại hóa công nghệ, trong đó chú trọng phát triển hệ thống CNTT trở thành công cụ then chốt, tạo ra sự phát triển mới và đột phá trong hoạt động, tiến tới ngang tầm với các ngân hàng có trình độ khá trong khu vực Đông Nam Á, tạo thế và lực giúp MB chủ động và sẵn sàng hội nhập. Đồng thời tiếp tục nghiên cứu và phát triển các chương trình, phần mềm để nâng cao các sản phẩm tiện ích của DVNH hiện có và làm cơ sở để phát triển sản phẩm mới.

Khách hàng sẽ chỉ tin cậy và sử dụng sản phẩm DVNH có tính an toàn và thuận tiện cao, do đó phát triển hệ thống công nghệ phải đi đôi với giải pháp an ninh, bảo mật, đảm bảo an toàn cho khách hàng đồng thời đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Nên tiến hành đánh giá hiện trạng an ninh thông tin để có giải pháp hoàn thiện, cần thiết kế và xây dựng các chính sách và quy trình về an ninh thông tin, xây dựng giải pháp an ninh tổng thể, tiến đến áp dụng chuẩn an toàn thông tin quốc tế để đảm bảo chất lượng SPDV khi cung cấp cho khách hàng.

Xây dựng kế hoạch dài hạn cho đầu tư và phát triển công nghệ, vì công nghệ nói chung và công nghệ ngân hàng nói riêng có đặc điểm rất dễ lạc hậu so với tốc độ phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, chính vì vậy mà hoạt động đầu tư phát triển, cập nhật đổi mới trang thiết bị và công nghệ ngân hàng cần phải được tiến hành thường xuyên. MB cần xây dựng kế hoạch tài chính dài hạn cho đầu tư phát triển công nghệ trong tương lai để duy trì lợi thế cạnh tranh và tránh bị tụt hậu về công nghệ.

Hai là, Nâng cao năng lực quản trị điều hành và chất lượng nguồn nhân lực

Yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất mang đến sự thành công cho hoạt động kinh doanh dịch vụ. Vì đặc thù của DVNH là dễ bắt chước nên nếu như trình độ công nghệ của các ngân hàng là tương đương thì chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo ra sự khác biệt về chất lượng sản phẩm dịch vụ giữa các ngân hàng. Do đó trong giải pháp phát triển dịch vụ NHBL, MB không thể bỏ qua việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Ngoài ra, trong điều kiện hội nhập hiện nay thì một trong những yêu cầu cấp thiết đối với MB là phải không ngừng nâng cao năng lực quản trị điều hành nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

Để nâng cao năng lực quản trị điều hành MB cần phải:

- Xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức ngân hàng bán lẻ, gia tăng khả năng phối kết hợp và thống nhất quyền hạn trách nhiệm giữa các đơn vị hội sở chính và các đơn vị bán hàng trực tiếp tại các chi nhánh. Phát triển, hoàn thiện mô hình quản lý, điều hành, giám sát hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ, kinh doanh thẻ kết hợp phát triển mạng lưới và thương hiệu.

- Nâng cao chất lượng quản trị điều hành dịch vụ, tách bạch rõ quyền hạn, trách nhiệm của các Ban, trung tâm tại Hội sở chính cũng như tăng cường sự phối hợp giữa các ban này với các chi nhánh MB trong phát triển dịch vụ. Nghiên cứu xây dựng mô hình phân bổ thu nhập – chi phí đối với từng dịch vụ cụ thể để có thể so sánh hiệu quả của từng sản phẩm với nhau từ đó có biện pháp phát triển phù hợp.

- Tăng cường năng lực quản trị rủi ro, thiết lập và triển khai hoạt động quản trị chiến lược chuyên nghiệp, thông qua xác lập tính thống nhất về nhận thức trong quản trị kế hoạch chiến lược và gắn kết mối quan hệ với kế hoạch kinh doanh hàng năm. Xây dựng những quy trình cụ thể nhằm hình thành hoạt động quản trị chiến lược chuyên nghiệp. Tăng cường và nâng cao chất lượng công tác dự báo, nghiên cứu thị trường phục vụ cho công tác quản trị, điều hành nhằm phát triển dịch vụ NHBL.

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực MB thì công tác đào tạo và đào tạo lại giữ vai trò quan trọng. Hoạt động đào tạo phải nhằm mục đích nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và trang bị những kiến thức cũng như kỹ năng bổ trợ, hướng tới việc xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiện đại. Vì vậy MB cần phải xây dựng một chiến lược tuyển dụng đào tạo cán bộ có đủ trình độ để đảm bảo cho yêu cầu kinh doanh trong thời kỳ hội nhập như sau:

- Về tuyển dụng nguồn nhân lực: Dự báo đúng nhu cầu nhân lực cho các đơn vị, xây dựng chính sách, quy trình tuyển dụng, lựa chọn tài năng để phát hiện, thu hút cán bộ giỏi.

- Đào tạo nguồn nhân lực: Xây dựng quy định chế độ đào tạo đối với mọi cấp cán bộ. Đổi mới công tác đào tạo cán bộ, tổ chức khảo sát thực trạng chất lượng cán bộ để xác định mục tiêu, nhu cầu, nội dung đào tạo gắn với tiêu chuẩn, chức danh cán bộ.

- Xây dựng và triển khai chính sách đào tạo đối với cán bộ trẻ, cán bộ quy hoạch các cấp. Tổ chức tốt quá trình đào tạo. Đa dạng hóa hình thức đào tạo: khuyến khích cán bộ công nhân viên tự học tập để nâng cao trình độ. Xây dựng và phát triển hệ thống đào tạo trực tuyến (E- Learning) nhằm tăng quy mô và năng lực đào tạo.

- Xây dựng hệ thống cơ chế chính sách phù hợp với điều kiện kinh doanh, đảm bảo yêu cầu hội nhập và cạnh tranh cao. Xây dựng và thực hiện quy chế chi trả thu nhập, đáp ứng được yêu cầu: thu hút, duy trì đội ngũ cán bộ giỏi, kích thích động viên cán bộ làm việc phù hợp với yêu cầu của luật pháp và khả năng tài chính của MB.

- Hoàn thiện công cụ quản trị nhân sự, hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc chính xác, khoa học đảm bảo đánh giá đúng kết quả, năng suất, hiệu quả công việc trên cơ sở phát huy chính sách động lực kịp thời và hiệu quả, đảm bảo hài hòa lợi ích giữa người lao động và sử dụng lao động.

- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp MB: Tiếp tục hoàn thiện và thực hành văn hóa

doanh nghiệp MB, bảo đảm duy trì và phát huy sáu giá trị cốt lõi của MB trong

toàn thể đội ngũ cán bộ nhân viên. Tạo môi trường làm việc thuận lợi giúp mỗi cá nhân có thể phát huy hết khả năng, sở trường của mình. Xây dựng chính sách lương thưởng theo nguyên tắc tiền lương gắn với trình độ và năng suất lao động, có cơ chế khen thưởng, khích lệ kịp thời đối với cán bộ có thành tích cao có sáng kiến góp phần phát triển sản phẩm dịch vụ, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Cần có chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ hợp lý để có thể giữ chân và thu hút nhân tài.

MB cần phải nuôi dưỡng, rèn luyện và khuyến khích tinh thần đổi mới, tính năng động, sáng tạo của đội ngũ cán bộ, coi đây là yếu tố quyết định để vươn lên và giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh phát triển. Cạnh tranh phải được coi là nền tảng cơ bản, là môi trường sống, là động lực phát triển chủ yếu của MB trong nền kinh tế thị trường. Phát huy tính sáng tạo trong toàn thể cán bộ công nhân viên, khuyến khích cán bộ công nhân viên đóng góp sáng kiến trong việc hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ NHBB và NHBL và đóng góp ý tưởng để phát triển dịch vụ NHBL mới.

Ngoài ra, MB nên thường xuyên cập nhật kiến thức về dịch vụ NHBL đào tạo kỹ năng cho nhân viên. Các kỹ năng này bao gồm: Kỹ năng nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống và kỹ năng bán hàng. Đặc biệt, MB phải nâng cao tính chuyên nghiệp của nhân viên trong việc phục vụ khách hàng.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý điều hành thông qua đào tạo bồi dưỡng và trải nghiệm thực tế kinh doanh tại các đơn vị thành viên ngân hàng, chứng khoán, bảo hiểm, cho thuê tài chính trong nước và quốc tế. Các cấp lãnh đạo cần được trang bị những kiến thức về quản trị điều hành một ngân hàng hiện đại, đặc biệt là nâng cao năng lực quản trị rủi ro nhằm đảm bảo cho sự phát triển bền vững, an toàn của ngân hàng. Để thực hiện, MB có thể mời chuyên gia, các tổ chức trong và ngoài nước uy tín trong lĩnh vực tài chính ngân hàng đào tạo theo đơn đặt hàng của MB. Bên cạnh đó, mạng lưới quan hệ đại lý với nhiều ngân hàng lớn trên thế giới, MB có thể tổ chức cho cán bộ lãnh đạo tham quan học hỏi về mô hình tổ chức và kinh nghiệm của các NHTM lớn hoạt động hiệu quả trên thế giới. Ngoài ra, MB cần có kế hoạch đào tạo