Khó khăn trong việc thực hiện các chương trình công nghệ thông tin. Sự phối hợp giữa các bộ phận phát triển sản phẩm và các bộ phận về công nghệ còn yếu trong việc định hướng các giải pháp công nghệ tiên tiến vào việc cung ứng sản phẩm, đặc biệt là các giải pháp công nghệ đón đầu.
Ngày nay sự phát triển của các dịch vụ NHBL cũng như chất lượng và tiện ích của các sản phẩm dịch vụ NHBL đó có cao hay không phụ thuộc rất nhiều vào sự phát triển của công nghệ thông tin. Thời gian qua hệ thống công nghệ thông tin đã được nâng cấp nhiều lần song vẫn còn nhiều mặt chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL, đặc biệt là sản phẩm dịch vụ hiện đại, những hạn chế có thể kể đến như: Việc xử lý hệ thống còn chậm, đôi khi lỗi mạng. Chưa phát triển kịp hệ thống các phần mềm ứng dụng để khai thác thông tin khách hàng phục vụ công tác phát triển sản phẩm. Hệ thống thông tin báo cáo còn thiếu, chưa hỗ trợ được việc cung cấp số liệu đánh giá tính hiệu quả của từng sản phẩm. Hệ thống corebanking chưa đáp ứng tối đa nhu cầu quản lý và phát triển sản phẩm đa dạng nên phần nào ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm; đồng thời các chương trình quản lý dịch vụ, lập báo cáo thường phải xây dựng ngoài/tính toán thủ công khiến việc lập kế hoạch và đánh giá hiệu quả sản phẩm tốn nhiều thời gian và công sức.
Bốn là, Cơ sở vật chất chưa đáp ứng yêu cầu một ngân hàng hiện đại, tạo độ
tin cậy đối với khách hàng
Trụ sở làm việc là yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn ngân hàng giao dịch của khách hàng, đặc biệt còn quan trọng hơn đối với khách hàng cá nhân, hộ gia đình. Thêm vào đó, khách hàng bán lẻ với các giao dịch nhỏ lẻ nên cần mạng lưới rộng để giao dịch. Do đó giao dịch với các ngân hàng lớn có trụ sở làm việc khang trang, hiện đại là niềm tự hào cũng như tin tưởng của họ. Trong khi đó, mạng lưới trụ sở và phòng giao dịch của MB thường là mặt bằng đi thuê nên trong nhiều trường hợp cũng chưa thật khang trang và đẹp mắt.
Năm là, Năng lực quản lý điều hành và chất lượng nguồn nhân lực
Chất lượng quản lý điều hành chưa cao và chưa đồng đều, một số lãnh đạo chi nhánh chưa có sự quan tâm đúng mức cho công tác phát triển sản phẩm dịch vụ
NHBL, chưa thể hiện được tính chủ động, linh hoạt và sáng tạo trong việc triển khai
sản phẩm dịch vụ mới.
Trình độ cán bộ còn nhiều hạn chế so với yêu cầu hội nhập quốc tế. Trước yêu cầu cần đẩy nhanh quá trình hiện đại hóa, nghiên cứu và áp dụng nhiều loại dịch vụ mới, MB còn thiếu cán bộ quản lý, cán bộ kinh doanh có trình độ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ. Mặc dù trong nhiều năm qua, toàn hệ thống đã chú trọng công tác đào tạo và đào tạo lại cán bộ kể cả trong và ngoài nước nhưng đến nay vẫn còn thiếu các chuyên gia giỏi, đầu đàn trong hoạt động nghiên cứu và cung cấp dịch vụ.
Thiếu nguồn nhân lực quản lý có kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ. Kiến thức, kỹ năng bán hàng của các cán bộ bán lẻ còn hạn chế, thái độ phục vụ còn yếu kém. Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ. Công tác bố trí nguồn nhân lực chưa hợp lý, thiếu tính khoa học.
Các NHNNg thường có đội ngũ quản lý và nhân viên giỏi, trình độ nghiệp vụ cao, phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp. MB chưa có được điều này, nguyên nhân chủ yếu là bởi sự khác biệt về chính sách thu nhập, chính sách tuyển dụng và đào tạo, cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc.
Sáu là, Hạn chế trong mô hình tổ chức – mô hình quản lý – vận hành kinh doanh của dự án Hệ thống Xếp hạng phê duyệt tín dụng KHCN – CRA.
Chưa có 1 quy trình tín dụng rõ ràng, chi tiết đến từng công việc. Các công văn, quy định hướng dẫn đan xen lẫn nhau (Tổng số lượng văn bản liên quan đến KHCN là 158 văn bản. Trong đó, số lượng văn bản về mảng hoạt động tín dụng của khối KHCN là 53 văn bản còn hiệu lực hoặc hết hiệu lực 1 phần.).
Quy trình cấp tín dụng khách hàng cá nhân tại MB chưa phát triển theo định hướng End to End. Quy trình làm việc chưa rõ ràng, qua nhiều khâu thực hiện chưa phù hợp nên kéo dài thời gian cung cấp dịch vụ cho KH. Tốn nhiều tài nguyên vật liệu như giấy khi luân chuyển hồ sơ qua nhiều khâu.
Một số yếu tố để đánh giá chất lượng cung cấp dịch vụ của nhân viên khi tham gia quy trình không được xem xét, tổng kết nên chất lượng cung cấp dịch vụ đạt rất
thấp, đặc biệt là ở khâu BPHT. Không có thước đo trong việc cung cấp dịch vụ ở khâu BPHT và BPTĐ. Không có chỉ tiêu đánh giá chấp lượng dịch vụ ở hai khâu trên dẫn đến quy trình tín dụng không phát huy được hiệu quả cần có.
Bảy là, Hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ
Thời gian qua MB đã có những quan tâm nhất định đến hoạt động nghiên cứu, phát triển dịch vụ NHBL, tuy nhiên hoạt động này chưa mang lại kết quả như mong muốn. Không phải những sản phẩm đó không có sức cạnh tranh trên thị trường, không hướng đến các phân khúc khách hàng khác nhau mà nguyên nhân chủ yếu do MB chưa tạo được những dịch NHBL chuyên biệt hay những gói sản phẩm nhắm đến từng đối tượng khách hàng cụ thể, tăng tỷ trọng sử dụng các dịch vụ NHBL của khách hàng lên.
Tám là, Cung cấp dịch vụ NHBL thiếu đồng bộ trong toàn hệ thống
MB cung cấp dịch vụ NHBL còn manh mún, thiếu đồng bộ và chưa thống nhất trong toàn hệ thống. Tại những chi nhánh khác nhau, các thủ tục, yêu cầu đối với khách hàng vẫn còn khác nhau. Ngoài ra, chính sách ưu đãi, tiếp thị ở các chi nhánh MB cũng không đồng bộ. Tùy vào chính sách khách hàng của mình, từng chi nhánh cung cấp đến khách hàng các ưu đãi khác nhau. Chính sự không rõ ràng và thiếu nhất quán đã dẫn đến tình trạng cạnh tranh ngay trong nội bộ và ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ NHBL mà MB cung cấp cho khách hàng.
Chín là, Khả năng phục vụ trọn gói cho khách hàng trên cơ sở tính toán lợi
ích tổng thể
Đây là vấn đề rất khó giải quyết, cần phải có nỗ lực lớn. Do cán bộ tín dụng, mà hiện nay là RM, quá chuyên sâu vào cho vay – thu nợ, mà tình trạng khách hàng vay vốn tại MB nhưng sử dụng dịch vụ, tài khoản tiền gửi ở các TCTD khác. Chính điều này làm cho việc cung cấp các DVNH đa dạng cho khách hàng của MB rất hạn chế. Trước đây, khi nói đến cụm từ ”Cán bộ tín dụng” là mọi người nghĩ đến giải quyết những khó khăn về vốn cho khách hàng. Tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay - hoạt động ngân hàng hiện đại lại hoàn toàn khác, cán bộ tín dụng hay là RM phải là người có quan hệ mật thiết với khách hàng, không chỉ nắm bắt toàn bộ và thỏa mãn những
nhu cầu về tín dụng của khách hàng mà còn phải tư vấn, gợi ý thêm những nhu cầu
khác về dịch vụ cho khách hàng.
Mười là, Định hướng cấu trúc khách hàng chưa thật sự hợp lý
Với nền tảng là đơn vị trả lương duy nhất cho toàn bộ đơn vị quân đội trên địa bàn nhưng tỷ trọng thu nhập từ hoạt động bán lẻ chiếm một tỷ trọng rất khiêm tốn trong tổng thu nhập của MB. Tỷ trọng sử dụng dịch vụ NHBL từ các đối tượng này là thấp và thường chỉ sử dụng duy nhất 1 sản phẩm là ATM để nhận lương hàng tháng.
2.2.3.4. Tiềm năng phát triển dịch vụ tín dụng cá nhân tại MB Vũng Tàu
Tiềm năng và triển vọng nền kinh tế tỉnh BR-VT: Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu nằm trong tam giác phát triển kinh tế phía Nam; là vùng đất giàu tiềm năng, nhiều hứa hẹn đối với các nhà đầu tư. Với diện tích 1.975,15km2 , dân số hơn một triệu người, tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu được đánh giá là một trong những địa phương có GDP bình quân đầu người cao nhất nước (GDP bình quân năm 2011
không tính dầu khí đạt khoảng trên 6.459USD).
Một số nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển MB Vũng Tàu
- Chính sách của Nhà nước: Môi trường pháp lý cho hoạt động cung cấp các dịch vụ ngân hàng đã được hình thành và đang ngày càng hoàn thiện. Luật NHNN và Luật các TCTD được ban hành vào năm 2010. Một loạt các hệ thống văn bản dưới Luật đối với từng lĩnh vực được ban hành như Nghị định số 01/2012/NĐ- CP về thanh toán không dùng tiền mặt; Quyết định số 1627/2001/NHNN về qui chế cho vay của tổ chức tín dụng… đã góp phần hoàn thiện khuôn khổ thể chế về dịch vụ ngân hàng, nhằm định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng và góp phần điều chỉnh phù hợp hành vi của các chủ thể tham gia thị trường Việt Nam.
- Chính sách kinh tế của tỉnh BR-VT: Cơ cấu kinh tế của Tỉnh BR-VT đã hình thành theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá: Công nghiệp – du lịch - nông nghiệp. Bên cạnh đó tỉnh luôn có các chính sách hỗ trợ, khuyến khích và kêu gọi các nhà đầu tư trong và ngoài nước thực hiện các dự án trong nhiều lĩnh vực khác nhau như ngành Giao thông vận tải có 8 dự án; ngành Du lịch – dịch vụ có 10 dự án; ngành Công nghiệp có 69 dự án; ngành Thủy hải sản có 4 dự án;
ngành Nông nghiệp có 7 dự án. Điều này thể hiện cơ chế mở cửa của tỉnh và sẽ làm cho nền kinh tế của tỉnh phát triển một cách toàn diện, tạo ra việc làm cho hàng ngàn lao động. Đây chính là cơ sở để ngân hàng có thể cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình cho nhiều đối tượng khách hàng khác nhau.
Sự cạnh tranh của các ngân hàng khác trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu:
- Có thể nói tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu là miền đất giàu tiềm năng không chỉ trong các lĩnh vực công, nông nghiệp, du lịch và khai thác mà còn là nơi rất phát triển về dịch vụ, trong đó có cả lĩnh vực về tài chính ngân hàng bởi vì cơ cấu nền kinh tế của tỉnh đã hình thành, thu nhập bình quân đầu người cao nhất, nhì cả nước. Đặc biệt là ngành khai thác dầu khí hàng năm có doanh thu rất cao và đang dẫn đầu cả nước về nộp Ngân sách.
- Hơn bao giờ hết, kể từ khi nước ta chính thức trở thành thành viên thứ 150 của WTO các tổ chức tín dụng trên địa bàn cạnh tranh rất gay gắt về mọi lĩnh vực như mạng lưới, công nghệ, huy động vốn, cho vay… Hiện nay trên địa bàn thành phố Vũng Tàu tồn tại 6 ngân hàng thương mại Nhà nước, 23 ngân hàng TMCP, 01 Công ty tài chính dầu khí, 01 ngân hàng liên doanh và 01 Quỹ tín dụng. Trong đó các ngân hàng chia sẻ thị phần với MB bao gồm:
Bảng 2.7: Các đối thủ cạnh tranh của MB Vũng Tàu
Cho vay | Dịch vụ | Chủ đạo | |
- ACB (3) | - ACB (3) | - ACB (1) | - ACB |
- VIB | - Sacombank | - VIB | - VIB |
- SCB | - VIB | - MSB | - MSB |
- MSB | - EximBank | - Sacombank | - Sacombank |
- Southern Bank | - MSB | - Dong A | |
- HD Bank |
Có thể bạn quan tâm!
-
Giới Thiệu Về Sản Phẩm Dịch Vụ Dành Cho Khách Hàng Cá Nhân Tại Mb -
Mức Độ Hài Lòng Chung Của Nhóm Khách Hàng Sử Dụng Sản Phẩm Thẻ -
Nguyên Nhân Của Những Mặt Hạn Chế -
Định Hướng Phát Triển Hệ Thống Ngân Hàng Việt Nam Đến Năm 2020 -
Hệ Thống Giải Pháp Phát Triển Dịch Vụ Ngân Hàng Bán Lẻ Tại Mb Vũng Tàu -
Giải Pháp Về Cơ Chế Quản Lý Và Chính Sách Phát Triển Dịch Vụ Nhbl
Xem toàn bộ 160 trang tài liệu này.
- GP Bank
- Các ngân hàng trên đều có những sản phẩm, dịch vụ và thị trường tương đối giống nhau như: Cho vay mua xe trả góp, cho vay mua nhà, cho vay tiêu dùng, cho vay mua cổ phiếu,… Do đó để có thể phát triển tốt hơn trong thời gian tới,
MB Vũng Tàu cần phải tìm kiếm thị trường riêng, bằng cách đưa ra các sản phẩm mới, khác biệt đồng thời phải nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng nhanh chóng, chuyên nghiệp hơn
2.2.3.5. Phân tích SWOT về khả năng phát triển NHBL tại MB Vũng Tàu [Bảng 2.8]
Opportunities (Cơ hội) | Theats (Nguy cơ) | |
O1: Việt Nam gia nhập | T1: Mở cửa hội nhập kinh | |
WTO sẽ làm tăng uy tín | tế quốc tế làm tăng số | |
và vị thế của các NHTM | lượng các ngân hàng có | |
Việt Nam trên thị | tiềm lực về tài chính, công | |
trường thế giới | nghệ, trình độ quản lý | |
O2: Nhu cầu về sử dụng | T2: Thị phần bị chia sẻ, | |
sản phẩm dịch vụ ngân | giảm bớt do có thêm nhiều | |
hàng ngày càng tăng. | đối thủ cạnh tranh. | |
O3: Nâng cao trình độ | T3: Không giữ được nhân | |
công nghệ và quản trị | lực có trình độ cao. | |
ngân hàng | ||
Strengths (Điểm mạnh) | S/O | S/T |
S1: Tốc độ gia tăng mạng lưới | - Đẩy mạnh việc mở | - Nâng cao năng lực tài |
hoạt động và vốn điều lệ cao. | rộng và thâm nhập vào | chính, trình độ quản lý. |
Thương hiệu đã được khách | các thị trường mới, tiềm | Đổi mới công nghệ. |
hàng biết đến. | năng trên thế giới | - Hoàn thiện quy trình |
S2: Ứng dụng công nghệ cao | - Nghiên cứu và mạnh | cung cấp sản phẩm, nâng |
vào hoạt động ngân hàng và | dạn đưa ra các sản phẩm | cao năng lực cạnh tranh. |
phát triển sản phẩm mới. Tích cực trong việc đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ NHBL | mới có tính khác biệt - Xây dựng sản phẩm và chiến lược cung cấp sản | - Có các chính sách ưu đãi nhằm thu hút nhân lực có trình độ cao. |
S3: Am hiểu về tập quán sinh | phẩm phù hợp cho từng | |
hoạt tiêu dùng của khách hàng | phân khúc khách hàng | |
và có một lượng lớn khách hàng truyền thống | - Tổ chức sắp sếp lại lao động cho phù hợp với | |
S4: Có đội ngũ nhân viên trẻ, | khả năng chuyên môn. | |
năng động và trình độ học vấn | ||
cao. |
W/O | W/T | |
W1: Các sản phẩm dịch vụ | - Thành lập bộ phận | - Liên kết với ngân hàng |
NHBL không có sự khác biệt | chuyên nghiên cứu về | mạnh hơn nhằm hạn chế |
lớn với các đối thủ cạnh tranh. | sản phẩm dịch vụ ngân | rủi ro có thể xảy ra. |
Chưa đi đầu trong việc nghiên | hàng để cung cấp cho | |
cứu và phát triển các sản | từng khúc thị trường. | |
phẩm, dịch vụ mới. | - Nâng cao trình độ | |
W2: Không có sản phẩm dịch | nghiệp vụ thẩm định để | |
vụ ngân hàng cho đối khách | tiến tới cho vay không | |
hàng truyền thống của MB | cần thế chấp tài sản. | |
(quân nhân). Thủ tục vay vốn rườm rà, vẫn phải ràng buộc bằng tài sản. | - Tổ chức đào tạo nhân viên để nâng cao độ hiểu, biết về sản phẩm | |
W3: Chất lượng nguồn nhân | dịch vụ NHBL của MB | |
lực theo tiêu chuẩn quốc tế | ||
chưa cao. Số lượng nhân viên | ||
MB hiểu và biết các sản phẩm | ||
NHBL của MB còn thấp. |
Đánh giá và đề xuất chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL:
Theo bảng phân tích SWOT nói trên, nhận thấy tiềm năng phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL tại thị trường Việt Nam nói chung và địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu nói riêng là rất lớn. Tuy nhiên trong xu thế hội nhập, để có thể cạnh tranh và phát triển bền vững, thì MB cần có các chiến lược phát triển sau:
- Về ngắn hạn: Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách ưu tiên và tập trung giải quyết một số vấn đề trọng yếu nhằm tạo điều kiện thúc đẩy phát triển hoạt động ngân hàng bản lẻ trong thời gian tới.
- Về dài hạn: Hoạt động bán lẻ của MB sẽ không chỉ phát triển trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam mà sẽ bước đầu xâm nhập và hội nhập vào thị trường tài chính - tiền tệ khu vực và thế giới.
Một số giải pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược phát triển trên:
- Về mạng lưới: Tăng cường mở thêm các chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc.
- Về sản phẩm: Triển khai thực hiện đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Đặc biệt là những sản phẩm dịch vụ mới, hiện đại, trước đó chưa có ở Việt Nam.
- Về nhân lực: Tăng cường công tác đào tạo nguồn nhân lực, trong đó cần chú trọng giải quyết các khâu còn yếu kém như đào tạo nâng cao về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ; đào tạo nâng cao và hoàn thiện các kỹ năng bán hàng theo các chuẩn mực quốc tế. Mặt khác, cần xây dựng và củng cố, chuyên nghiệp hóa bộ phận nghiên cứu phát triển các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
- Về công nghệ: Thường xuyên đầu tư để nâng cấp về mặt kỹ thuật, phát triển phầm mềm và đào tạo cán bộ kỹ thuật đủ khả năng khai thác hiệu quả và hoàn thiện hệ thống thông tin hiện đại.