Định Hướng Phát Triển Hệ Thống Ngân Hàng Việt Nam Đến Năm 2020

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2.

Qua sự phân tích, đánh giá về tình hình hoạt động bán lẻ nói chung và việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ tín dụng tại MB Vũng Tàu nói riêng cho thấy mức độ tăng trưởng của MB Vũng Tàu không đồng đều, khả năng bán lẻ kém, quy trình cung cấp tín dụng rườm rà, kéo dài thời gian giao dịch, chú trọng đối tượng khách hàng bán buôn (tập trung phần lớn nguồn vốn cho các tập đoàn, tổng công ty và DNNN), loại hình dịch vụ NHBB. Luận án cũng phân tích tính tất yếu của MB phải phát triển cả DVNH bán lẻ, gồm những nội dung sau:

Thứ nhất, Chương 2 giới thiệu chung về MB trong đó tác giả đi vào sơ lược quá trình hình thành, phát triển của MB, các sản phẩm dịch vụ NHBL hiện có tại MB và các sản phẩm dịch vụ NHBL đang là mũi nhọn tịa MB Vũng Tàu. Ngoài ra, tác giả phân tích những thuận lợi và khó khăn của MB khi phát triển dịch vụ NHBL và nêu lên bức tranh toàn cảnh về tình hình hoạt động kinh doanh của MB Vũng Tàu giai đoạn 2010 – 2012.

Thứ hai, thông qua việc phân tích thực trạng hoạt động và phát triển dịch vụ NHBL tại MB, Chương 2 đã ghi nhận những kết quả mà MB Vũng Tàu đã đạt được, đồng thời, cũng nêu lên những hạn chế cần khắc phục đối với phát triển dịch vụ NHBL.

Thứ ba, Những hạn chế trong quá trình phát triển dịch vụ NHBL có nguyên nhân khách quan và nguyên nhân chủ quan xuất phát từ MB. Trong đó, nguyên nhân từ phía MB là:

- Hạn chế về nguồn vốn tự có

- Kênh phân phối chưa thật sự hiệu quả

- Về công nghệ thông tin

- Cơ sở vật chất chưa đáp ứng yêu cầu một ngân hàng hiện đại, tạo độ tin cậy đối

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 160 trang tài liệu này.

với khách hàng

- Năng lực quản lý điều hành và chất lượng nguồn nhân lực

- Hạn chế trong mô hình tổ chức – mô hình quản lý – vận hành kinh doanh của dự án Hệ thống Xếp hạng phê duyệt tín dụng KHCN – CRA.

- Hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ

- Cung cấp dịch vụ NHBL thiếu đồng bộ trong toàn hệ thống

- Khả năng phục vụ trọn gói cho khách hàng trên cơ sở tính toán lợi ích tổng thể

- Định hướng cấu trúc khách hàng chưa thật sự hợp lý

Những nguyên nhân nêu trên là cơ sở cho những định hướng, chiến lược và giải pháp cụ thể ở chương 3 để phát triển dịch vụ NHBL, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của MB trong giai đoạn hội nhập.

Vậy Nhiệm vụ của luận văn là đề xuất Hệ thống giải pháp phát triển dịch vụ

ngân hàng bán lẻ tại MB Vũng Tàu bao gồm:

(1) Nhóm giải pháp chung cho toàn hệ thống. Bao gồm 10 giải pháp cần thiết để nâng cao được chất lượng dịch vụ, sản phẩm NHBL tại MB trên toàn hệ thống. Qua đó là nền tảng để MB Vũng Tàu có thể đẩy mạnh hoạt động NHBL tại địa bàn.

(2) Nhóm giải pháp cụ thể cho hoạt động bán lẻ tại MB Vũng Tàu. Bao gồm 2

giải pháp cụ thể để MB Vũng Tàu triển khai phát triển kinh doanh.

- Giải pháp lớn cho MB: Xây dựng Quy trình cấp tín dụng khách hàng cá nhân tại MB và bổ sung chức năng sử dụng cho phần mềm xếp hạng phê duyệt tín dụng KHCN - CRA.

- Giải pháp phát triển dịch vụ NHBL tại MB Vũng Tàu: Triển khai thu hút khách hàng cá nhân qua Mô hình Quân nhân và Mô hình bán chéo qua CIB&SME.

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP MỞ RỘNG HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI

CHI NHÁNH VŨNG TÀU

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH NGÂN HÀNG ĐẾN NĂM 2020

Hệ thống NHTM không ngừng phát triển và hoàn thiện, đa dạng về hình thức sở hữu và loại hình dịch vụ. Quy mô và chất lượng hoạt động của các NHTM ngày càng tăng; năng lực tài chính, năng lực quản trị điều hành, năng lực cạnh tranh, trình độ ứng dụng công nghệ thông tin ngày càng được nâng lên. Các NHTM đã cơ bản thực hiện tốt vai trò trung gian huy động và phân bổ vốn có hiệu quả, đáp ứng được nhu cầu vốn và tiện ích của nền kinh tế và xã hội. Nhờ đó hoạt động tín dụng ngân hàng đã đóng góp tích cực cho việc duy trì tăng trưởng kinh tế với tốc độ cao trong nhiều năm qua.

Bên cạnh những thành tựu đạt được, hệ thống ngân hàng Việt Nam vẫn còn những tồn tại cần khắc phục để góp phần nâng cao vai trò của hệ thống ngân hàng Việt Nam trong điều kiện hội nhập. Bắt đầu từ năm 2011 đến 2020, Việt Nam phải thực hiện những cam kết còn lại trong khuôn khổ của Hiệp định thương mại Việt – Mỹ cũng như các yêu cầu còn lại của GATS và AFAS về mở cửa dịch vụ tài chính ngân hàng. Chính vì vậy, cần phải xây dựng một chiến lược phát triển hợp lý và hiệu quả cho hệ thống ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2011 – 2020.

3.1.1. Về quan điểm phát triển

Phát triển ổn định và bền vững hệ thống ngân hàng là yêu cầu xuyên suốt của

chiến lược và quá trình thực hiện chiến lược ngân hàng.

Phát triển ổn định và bền vững của hệ thống ngân hàng là nền tảng quan trọng đảm bảo sự ổn định kinh tế vĩ mô và phát triển kinh tế xã hội, bởi hệ thống ngân hàng là huyết mạch của nền kinh tế.

Chiến lược phát triển ngân hàng được xây dựng và thực thi không tách rời chiến lược phát triển kinh tế xã hội mà phục vụ mục tiêu phát triển kinh tế xã hội.

Phát triển hệ thống ngân hàng phải được đặt trong mối quan hệ biện chứng với sự phát triển kinh tế - xã hội, với sự phát triển tổng thể hệ thống tài chính, thị trường tài chính và tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, thực hiện các cam kết quốc tế trong lĩnh vực tài chính ngân hàng.

Phát huy tối đa nguồn lực con người, lấy con người làm trọng tâm cho động lực phát triển hệ thống ngân hàng. Con người là chủ thể sáng tạo, là nguồn lực chủ yếu và là yếu tố quyết định sự phát triển hệ thống ngân hàng ổn định và bền vững, tạo ra những đột phá mới trong sự phát triển của hệ thống.

3.1.2. Định hướng phát triển hệ thống ngân hàng Việt Nam đến năm 2020

3.1.2.1. Tái cơ cấu hệ thống các TCTD theo hướng đa dạng, bền vững và có năng lực

cạnh tranh.

Tái cơ cấu các ngân hàng thương mại Nhà nước: Hiện tại, các NHTMNN hoạt động kém hiệu quả, thu được lợi nhuận ít hơn và hệ số an toàn vốn thấp hơn so với các NHTMCP lớn nhất và ngân hàng 100% vốn nước ngoài hiệu quả nhất cho dù các NHTMNN có lợi thế cạnh tranh trên phương diện quy mô và lĩnh vực hoạt động. Điều này làm cho các NHTMNN rủi ro hơn khi gặp các điều kiện bất lợi của thị trường và không có khả năng đầu tư cho sự phát triển trong tương lai. Do đó, điểm đầu tiên trong chiến lược nâng cao khả năng cạnh tranh của khu vực ngân hàng Việt Nam là chương trình hành động đồng bộ nhằm biến các NHTMNN thành các định chế hoạt động bền vững theo định hướng thị trường, có khả năng cạnh tranh công bằng với các NHTMCP mạnh và các ngân hàng nước ngoài trên thị trường.

Thúc đẩy quá trình hợp nhất các NHTMCP nhằm đạt được hiệu quả kinh tế nhờ quy mô: Hiện nay có quá nhiều NHTMCP yếu kém trong hệ thống, bao gồm cả những ngân hàng quá nhỏ để có thể hoạt động hiệu quả và sự tồn tại của các NHTM này trong tương lai là không chắc chắn. Số lượng các TCTD ít hơn nhưng phát triển bền vững và có khả năng cạnh tranh mới có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nền kinh tế Việt Nam. Với những rủi ro đó, NHNN đã tiến hành các bước củng cố vốn điều lệ (Nghị định số 141/2006/NĐ-CP, ngày 22-11-2006 của Chính phủ) và tăng tỷ lệ an toàn vốn (Thông tư số 13/2010/TT-NHNN, ngày 20-5-2010 của NHNN Việt Nam) [37] của tất cả các

ngân hàng. Bởi vậy, điểm thứ hai trong chiến lược xây dựng các định chế ngân hàng có sức cạnh tranh là thúc đẩy việc củng cố và hợp nhất các NHTMCP thành các ngân hàng lớn hơn, độc lập hơn và quản trị tốt hơn.

Tái cơ cấu Ngân hàng Chính sách và Ngân hàng Phát triển Việt Nam trở thành các định chế độc lập và ổn định về mặt tài chính: Trong quá trình chuyển đổi, chương trình tái cấp vốn của Chính phủ cho mục đích kinh tế được tập trung vào hai ngân hàng chính sách: Ngân hàng Phát triển Việt Nam (VDB) và Ngân hàng Chính sách xã hội. Hai ngân hàng này đang trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển để trở thành các tổ chức độc lập và bền vững hơn về mặt tài chính trong khi vẫn duy trì được vai trò là một công cụ chính sách của Chính phủ.

Phát triển các tổ chức tín dụng phi ngân hàng an toàn và lành mạnh: Sửa đổi khuôn khổ pháp luật phù hợp với đặc thù hoạt động của các TCTD phi ngân hàng. Xây dựng cơ chế cấp phép để tạo điều kiện cho các TCTD phi ngân hàng hoạt động, chủ yếu huy động nguồn vốn trung dài hạn để thực hiện các nghiệp vụ đặc thù mà các ngân hàng thương mại không thể thực hiện do rủi ro cao.

Tái cơ cấu và củng cố hệ thống các quỹ tín dụng nhân dân và phát triển tài chính vi mô: Phát triển hệ thống các quỹ tín dụng nhân dân thành một mạng lưới tài chính độc lập, hoạt động trên nguyên tắc hỗ trợ thành viên, tự nguyện và tự chủ hoạt động. Phát triển các tổ chức tài chính vi mô ở vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa, khu vực có thu nhập thấp để đáp ứng nhu cầu vốn vay nhỏ và siêu nhỏ của các cá nhân, hộ gia đình và doanh nghiệp.

Hình thành và phát triển tập đoàn tài chính có năng lực cạnh tranh quốc tế: Đây là một yêu cầu tất yếu trong quá trình mở cửa và hội nhập kinh tế quốc tế. Điều này đặt ra việc cần xây dựng khuôn khổ pháp lý cho việc hình thành và phát triển tập đoàn tài chính ngân hàng, thiết lập cơ chế thanh tra, giám sát hợp nhất đối với tập đoàn tài chính – ngân hàng tại Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.

3.1.2.2. Hoàn thiện môi trường hoạt động và cơ sở hạ tầng tài chính hỗ trợ cho sự an

toàn, lành mạnh và hiệu quả của tổ chức tín dụng

Phát triển thị trường tiền tệ an toàn, bền vững và hiệu quả.

Phát triển hệ thống thông tin tín dụng và các tổ chức xếp hạng tín nhiệm.

Củng cố hoạt động của bảo hiểm tiền gửi Việt Nam.

Thiết lập kênh đối thoại tham vấn giữa các nhà lập chính sách và các thành viên thị trường.

Tăng cường vai trò của Hiệp hội Ngân hàng với vai trò cầu nối giữa Ngân hàng Nhà nước và các tổ chức tín dụng.

3.1.2.3. Xây dựng một cơ chế giám sát an toàn, hiệu quả và nâng cao năng lực quản

trị ngân hàng.

Phân định rõ trách nhiệm của NHNN là người giám sát sự minh bạch trong toàn bộ khu vực ngân hàng.

Tăng cường và củng cố trách nhiệm cơ cấu tổ chức đối với công tác giám sát.

Triển khai phương pháp giám sát dựa trên cơ sở rủi ro.

Nâng cao trình độ cán bộ và các nguồn công nghệ cần thiết dành cho công tác giám sát.

Cải tiến sự hợp tác giữa các cơ quan có trách nhiệm ban hành các quy chế ngân

hàng và việc giám sát.

3.1.2.4. Mở rộng khả năng cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho nền kinh

tế.

Thúc đẩy sự cạnh tranh giữa các tổ chức cung cấp dịch vụ ngân hàng, bao gồm cả các nhà cung cấp dịch vụ phi truyền thống. Kiểm soát tính lành mạnh và an toàn của các nhà cung cấp dịch vụ tài chính phi ngân hàng.

Phát triển mạng lưới ngân hàng, trong đó tập trung phát triển kênh phân phối điện tử.

Tăng cường hoàn thiện cấu trúc hệ thống và hạ tầng thể chế nhằm hỗ trợ mở rộng cung cấp các dịch vụ. NHNN sẽ hợp tác với các thành phần tham gia thị trường để giải quyết các lỗ hỏng về cấu trúc hệ thống và hạ tầng thể chế đang gây cản trở cho việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng tại khu vực nông thôn hoặc các khu vực thị trường khác chưa được cung cấp dịch vụ ngân hàng.

Có cơ chế hữu hiệu bảo vệ người tiêu dùng.

3.2. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA MB.

3.2.1. Định hướng phát triển chung

Kinh tế Thế giới năm 2012 đối mặt với 03 thách thức lớn: Khủng hoảng nợ công tại khu vực đồng tiền chung Euro, nền kinh tế Mỹ với các gói cứu trợ (QE) và vách đá tài chính, kinh tế các nước châu Á tăng trưởng chậm lại. Mặc dù chính phủ nhiều nước thực thi các giải pháp nhằm khôi phục và thúc đẩy tăng trưởng nhưng những dấu hiệu phục hồi vẫn chưa thấy rõ rệt trong năm 2012: Tăng trưởng của Mỹ vẫn ở mức thấp 2,2%; khu vực đồng tiền chung Châu Âu và Nhật Bản tăng trưởng âm tương ứng -0,9% và -0,4%; kinh tế Trung Quốc tăng trưởng 7,8% - tốc độ chậm nhất trong 13 năm qua.

Kinh tế Việt Nam năm 2012 có những điểm sáng nhờ hàng loạt các giải pháp của cơ quan quản lý Nhà nước như: Lạm phát được kiềm chế ở mức 6,81%, lãi suất hạ nhiệt, thị trường ngân hàng được cứu thoát khỏi cuộc khủng hoảng thanh khoản, tỷ giá và cán cân thương mại tương đối ổn định, dự trữ ngoại tệ tăng, nợ công nằm trong mức kiểm soát. Tuy nhiên, tăng trưởng kinh tế Việt Nam năm 2012 chỉ đạt ở mức thấp 5,03%, bên cạnh đó nền kinh tế còn tồn tại nhiều vấn đề: khối băng bất động sản chưa có dấu hiệu tan chảy ngày càng gây áp lực đối với nền kinh tế, hàng tồn kho lớn cùng với những khó khăn về vốn và thị trường khiến hàng loạt các doanh nghiệp rơi và khó khăn, thậm chí đi đến phá sản.

Ngành ngân hàng Việt Nam cũng đã trải qua một năm đầy biến động: nợ xấu liên tục tăng cao, 8/9 ngân hàng yếu kém được NHNN phê duyệt phương án tái cơ cấu kéo theo đó là hàng loạt sự thay đổi trong ban điều hành và ban quản trị tại các ngân hàng. Năm 2012 cũng là năm đánh dấu nhiều sự kiện gian lận & vi phạm pháp luật trong ngành ngân hàng ảnh hưởng đến uy tín của ngành. Ở khía cạnh khác, chương trình tái cơ cấu ngành ngân hàng cũng dần được triển khai và có những kết quả nhất định, thanh khoản của các ngân hàng được cải thiện, nợ xấu được định lượng minh bạch hơn nhằm có được những giải pháp phù hợp và hiệu quả, các ngân hàng trong diện tái cơ cấu đã có những phương án được phê duyệt,…

Với mục tiêu năm 2015 trở thành một ngân hàng đứng trong top 3 tại Việt Nam & với định vị là ngân hàng thuận tiện đối với khách hàng, MB đang ngày càng nỗ lực và chứng tỏ khả năng của mình trong việc đạt được mục tiêu đề ra.

MB đã có một năm thành công với việc hoàn thành phần lớn các chỉ tiêu kế hoạch, và đặc biệt là sự phát triển ổn định với nợ xấu được kiểm soát, không có những lợi ích nhóm liên quan, vượt qua khó khăn về thanh khoản đồng thời tận dụng được những cơ hội để vươn lên trong nhóm các ngân hàng có cùng quy mô. Với những kết quả đạt được trong năm 2012, có thể nói MB là một trong những ngân hàng tốt nhất trong hệ thống các ngân hàng thương mại tại Việt Nam.

Điều này được minh chứng qua các con số hoạt động của MB trong năm 2012: tổng tài sản tăng gần 30% so với mức tăng 2,54% của toàn ngành, vươn lên đứng thứ 2 về tổng tài sản và đứng đầu về dư nợ và huy động trong các NHTMCP có trụ sở tại Hà Nội. Hoạt động kinh doanh có hiệu quả với lợi nhuận vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và đứng thứ 5 trong ngành ngân hàng, nợ xấu được kiểm soát ở mức dưới 2%. Các chương trình chiến lược được triển khai đồng bộ theo tiến độ đề ra nhằm tạo ra những năng lực và lợi thế cạnh tranh so với các ngân hàng khác trên tất cả các phân khúc khách hàng.

Trong năm, MB cũng đã vinh dự đón nhận Cờ thi đua của Chính phủ do hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ công tác và thực hiện các chủ trương, chính sách của Chính phủ và NHNN góp phần ổn định kinh tế vĩ mô.

Đứng trước bối cảnh khó khăn của hệ thống ngân hàng, MB tiếp tục xác định

thực hiện các mục tiêu đã đặt ra trong chiến lược phát triển kinh doanh giai đoạn 2010

– 2015 như sau:

Giữ vững mục tiêu gắn bó, phục vụ các khách hàng quân đội, góp phần xây dựng quân đội, củng cố quốc phòng an ninh. Liên kết chặt chẽ với các khách hàng trên thị trường. Coi trọng liên kết với các cổ đông chiến lược trong và ngoài quân đội. Liên kết với các công ty trực thuộc, phát huy lợi thế, tiềm năng của từng đơn vị.