Năng Lực Xây Dựng & Phát Triển Thương Hiệu

triển thương hiệu và năng lực tích hợp đa kênh.

2.2.2.1 Năng lực hấp thụ

Năng lực hấp thụ được xem là một trong các năng lực đầu tiên cấu thành năng lực động (Eisenhardt & Martin, 2000; Zahra & George, 2002; Wang & Ahmed, 2007; Banjongprasert, 2013; Rehman & Saeed, 2015). Năng lực hấp thụ đề cập đến khả năng và cách thức mà một tổ chức có thể tiếp thu và tận dụng các thông tin, tri thức và nguồn lực từ bên ngoài. Các nghiên cứu đã đưa ra các định nghĩa về năng lực hấp thụ, cụ thể: Cohen & Levinthal (1990) coi năng lực hấp thụ là “khả năng của doanh nghiệp trong việc xác định giá trị tri thức, đồng hóa tri thức và ứng dụng các tri thức từ bên ngoài để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”. Đồng quan điểm đó, Zahra & George (2002) coi năng lực hấp thụ như là “một tập hợp các thói quen và các quy trình mang tính chiến lược của tổ chức mà thông qua đó, tổ chức có thể thu nhận, đồng hóa, chuyển đổi và ứng dụng các tri thức với mục đích tạo ra các năng lực cho tổ chức”. Có thể nói, quan điểm về năng lực hấp thụ của Cohen & Levinthal (1990); Zahra & George (2002) được coi là tiền đề quan trọng để các tác giả sau này kế thừa và phát triển lý thuyết về năng lực hấp thụ. Các tác giả sau này Lane & cộng sự (2006), Tu & cộng sự (2006), Todorova & Durisin (2007), Camisón & Forés (2010), Banjongpraset (2013), Nguyễn Phúc Nguyên (2016) cũng thừa nhận năng lực hấp thụ là một dạng thức định hướng khả năng học hỏi của tổ chức với các nguồn lực và tri thức từ bên ngoài để giúp doanh nghiệp phát triển và đạt được mục tiêu đã định. Trong đó, Camisón & Forés (2010) trong nghiên cứu của mình đã thừa nhận năng lực hấp thụ là một nhóm thành tố năng lực động, nó được thể hiện thông qua những nỗ lực nhận dạng, thu nhận, đồng hóa các tri thức mới từ bên ngoài; và chuyển đổi, ứng dụng các tri thức đó với các tri thức nội bộ hiện thời để sáng tạo các năng lực mới cho doanh nghiệp.

Từ các phân tích ở trên, luận án đưa ra định nghĩa và cách tiếp cận về năng lực hấp thụ như sau: “Năng lực hấp thụ là năng lực của doanh nghiệp, cho phép doanh nghiệp lĩnh hội (thu nhận), đồng hóa các tri thức từ bên ngoài, chuyển đổi chúng thành các tri thức mới phù hợp với điều kiện hiện tại của doanh nghiệp và sử dụng các tri thức này nhằm thích ứng với sự biến đổi của môi trường bên ngoài và đạt được các mục tiêu xác định của doanh nghiệp”.

Từ khái niệm đã được chỉ ra, năng lực hấp thụ trong nghiên cứu này có một số đặc điểm như sau:

(1)- Năng lực hấp thụ giúp doanh nghiệp nhận dạng, tiếp cận, thích nghi hiệu quả các tri thức mới từ bên ngoài và biến chúng thành các tri thức của chính doanh nghiệp (Cohen & Levinthal, 1990).

(2)- Năng lực hấp thụ có được thông qua quá trình học hỏi của doanh nghiệp (Lane & cộng sự, 2006). Quá trình học hỏi các nguồn tri thức bên ngoài thông qua ba giai đoạn: nhận dạng và hiểu rõ các tri thức từ bên ngoài; đồng hóa các tri thức bên ngoài thông qua việc chuyển đổi tri thức; và sử dụng các tri thức mới để sáng tạo ra các tri thức mới của doanh nghiệp thông qua việc học hỏi cách thức khai thác tri thức. (3)- Năng lực hấp thụ là một thành tố của năng lực động. Năng lực hấp thụ giúp doanh nghiệp có thể chọn lọc, nhận dạng các nguồn thông tin từ bên ngoài để từ đó thu nhận, tiếp thu các tri thức mới có giá trị và phù hợp với doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp sẽ có cách để đồng hóa, biến đổi và thích nghi với các tri thức khác nhau và mang tính riêng biệt căn cứ vào khả năng và mục tiêu của từng doanh nghiệp. Việc chuyển đổi tri thức đã được tiếp nhận và đồng hóa thành các tri thức của riêng doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp khai thác tối ưu các tri thức này và đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra là yếu tố mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể sao chép và thích ứng. Cách thức doanh nghiệp hấp thụ các tri thức mới và chuyển đổi, sử dụng chúng thành tri thức của chính mình, giúp đạt tới khả năng cạnh tranh tốt hơn, thích ứng tốt hơn với sự thay đổi từ môi trường bên ngoài là yếu tố mà không phải đối thủ nào cũng có thể dễ dàng thích ứng, sao chép hoặc tạo ra một khả năng tương đương có thể thay thế và cạnh tranh được; do vậy, năng lực hấp thụ có tính không thể thay thế.

Như vậy, năng lực hấp thụ đạt được các yêu cầu của tiêu chuẩn VRIN nên năng lực hấp thụ được xem là một thành tố năng lực động.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 235 trang tài liệu này.

Các nghiên cứu đã chỉ ra năng lực hấp thụ được cấu thành bởi bốn yếu tố cấu thành: năng lực lĩnh hội tri thức (năng lực thu nhận tri thức - acquisition); năng lực đồng hóa tri thức (assimilation); năng lực chuyển đổi tri thức (transformation); và năng lực ứng dụng tri thức (application) (Cohen & Levinthal, 1990; Zahra & George, 2002; Lane & cộng sự, 2006; Todorova & Durisin, 2007; Camisón & Forés, 2010; Davila & cộng sự, 2019).

Năng lực lĩnh hội tri thức (thu nhận tri thức) phản ánh cách thức doanh nghiệp nhận dạng các tri thức mới từ bên ngoài, xác định giá trị và thu nhận các tri thức đó (Zahra & George, 2002; Liao & cộng sự, 2003 trích dẫn trong Camisón & Forés, 2010). Năng lực lĩnh hội tri thức chịu ảnh hưởng bởi cường độ, tốc độ và định hướng nhận dạng tri thức. Cường độ và tốc độ nhận dạng và tập hợp tri thức của doanh nghiệp có thể xác định khả năng thu nhận tri thức của doanh nghiệp như thế nào; trong khi định hướng tích lũy tri thức cũng có thể ảnh hưởng mạnh đến khả năng lĩnh hội tri thức (Zahra & George, 2002).

Năng lực đồng hóa tri thức là khả năng của doanh nghiệp để tiếp thu các tri thức từ bên ngoài (Szulanski, 1996 trích dẫn trong Eisenhardt & Martin, 2000). Nội dung

quan trọng của năng lực đồng hóa tri thức là doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống các hoạt động và quy trình để có thể xử lý, phân tích, lý giải, hiểu rõ và phân loại các tri thức mới cũng như nội bộ hóa chúng để làm tiền đề cho việc chuyển đổi và sử dụng các tri thức này.

Năng lực chuyển đổi tri thức liên quan đến khả năng doanh nghiệp hoàn thiện và phát triển các quy trình, hoạt động nội bộ để dễ dàng phối kết hợp các tri thức hiện có với các tri thức mới đã được doanh nghiệp thu nhận và đồng hóa (Camisón & Forés, 2010). Để đạt được hiệu quả và thành công trong chuyển đổi tri thức, doanh nghiệp cần chú trọng việc bổ sung hoặc loại bỏ những tri thức lỗi thời hoặc không phù hợp với điều kiện hiện tại cũng như mục tiêu hiện tại của doanh nghiệp, bên cạnh đó, doanh nghiệp cần giải thích được và kết hợp được các tri thức hiện tại với các tri thức mới lĩnh hội và đồng hóa theo cách sáng tạo và khác biệt hơn.

Năng lực ứng dụng và khai thác tri thức liên quan đến cách thức doanh nghiệp chọn lọc, mở rộng và tận dụng các tri thức mới đã được chuyển đổi vào các hoạt động hiện thời của doanh nghiệp để sáng tạo ra các năng lực mới (Zahra & George, 2002; Lane & cộng sự, 2006). Việc ứng dụng và khai thác tri thức ở mỗi doanh nghiệp có thể khác nhau căn cứ vào định hướng và mục tiêu riêng của từng doanh nghiệp. Để khai thác tri thức hiệu quả, cách thức sáng tạo và đồng hóa tri thức cần phải phù hợp với tình thế hiện tại của doanh nghiệp đó.

2.2.2.2 Năng lực đổi mới sáng tạo

Năng lực đổi mới sáng tạo được Crossan & Apaydin (2010) định nghĩa là “khả năng DN tạo ra, kế thừa và sử dụng một cái mới mà mang lại giá trị gia tăng trong lĩnh vực kinh tế và xã hội; khả năng làm mới và mở rộng sản phẩm, dịch vụ và thị trường kinh doanh; khả năng phát triển các phương thức sản xuất mới; và khả năng thiết lập các hệ thống quản trị mới”. Terziovski (2010) cho rằng năng lực đổi mới sáng tạo “là các hoạt động mang tính kỹ thuật công nghệ, thiết kế, sản xuất, quản trị và thương mại mà có liên quan đến việc marketing cho một sản phẩm mới (hoặc cải tiến) hoặc liên quan đến việc lần đầu tiên ứng dụng các hoạt động thương mại cho một quy trình hay một trang thiết bị mới (hoặc cải tiến)”. Như vậy, có thể thấy năng lực đổi mới sáng tạo liên quan đến việc cải tiến và/hoặc tạo ra những điều mới cho DN và có khả năng cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh của DN trên thị trường (Crossan & Apaydin, 2010). Đặt trong bối cảnh của các DN kinh doanh dịch vụ, năng lực đổi mới sáng tạo được xem như là khả năng sử dụng tối ưu các nguồn lực của DN để sáng tạo, đổi mới và cải tiến các quy trình kinh doanh và các sản phẩm dịch vụ cung ứng (Wang & Ahmed, 2004; Grawe & cộng sự, 2009; Hilmi & cộng sự, 2010).

Xuất phát từ các quan điểm trên, gắn với khách thể nghiên cứu là các DN trong

ngành bán lẻ, luận án kế thừa quan điểm về năng lực đổi mới sáng tạo được đưa ra bởi Wang & Ahmed (2004), Grawe & cộng sự (2009), Terziovski (2010). Theo đó, năng lực đổi mới sáng tạo được định nghĩa như sau: “Năng lực đổi mới sáng tạo là khả năng làm mới, cải tiến, sáng tạo và tái sáng tạo các hoạt động, quy trình, sản phẩm mới nhằm thích ứng với sự thay đổi của môi trường và yêu cầu thay đổi trong nội bộ của doanh nghiệp. Năng lực đổi mới sáng tạo được thực hiện dựa trên việc đổi mới sáng tạo các quy trình kinh doanh và đổi mới sáng tạo các dịch vụ cung ứng”.

Như vậy, năng lực đổi mới sáng tạo được tiếp cận trong luận án có một số đặc điểm sau:

Thứ nhất, năng lực đổi mới sáng tạo là khả năng giúp doanh nghiệp thay đổi, cải tiến hoặc tạo ra những điều mới cho doanh nghiệp, giúp thích ứng với những thay đổi của môi trường. Bất kể sự thay đổi có thể đến từ sản phẩm dịch vụ kinh doanh hoặc đến từ nội bộ doanh nghiệp, miễn là sự đổi mới sáng tạo đó giúp doanh nghiệp phản ứng lại một cách hiệu quả với môi trường bên ngoài thì sẽ được coi là một thành tố của năng lực đổi mới sáng tạo (Terziovski, 2010).

Thứ hai, gắn với khách thể các doanh nghiệp dịch vụ, năng lực đổi mới sáng tạo có thể được gộp vào thành hai nhóm: Một là nhóm năng lực đổi mới sáng tạo các quy trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; gồm khả năng thay đổi, cải tiến các quy trình kinh doanh, các phương pháp quản trị doanh nghiệp và các phương pháp giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong nội bộ doanh nghiệp. Hai là nhóm năng lực đổi mới sáng tạo các dịch vụ cung ứng; gồm thay đổi, cải tiến và sáng tạo các phương thức và loại hình dịch vụ cung ứng mới, giúp đáp ứng tốt nhất nhu cầu và mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng (Wang & Ahmed, 2004; Hilmi & cộng sự, 2010).

Xét về vai trò của năng lực đổi mới sáng tạo, Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009) cho rằng năng lực sáng tạo là phương tiện làm thay đổi doanh nghiệp, giúp đạt được sự cải tiến và những phát minh cho doanh nghiệp; doanh nghiệp có năng lực sáng tạo thì có thể đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường và làm tăng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nguyễn Trần Sỹ (2013) trong nghiên cứu của mình đã chỉ ra rằng năng lực đổi mới sáng tạo có thể được cải thiện thông qua làm mới các hoạt động của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài và giúp doanh nghiệp hình thành năng lực động; do vậy, năng lực đổi mới sáng tạo được coi là thành tố năng lực động. Nguyễn Phúc Nguyên (2016) coi sáng tạo là nguồn lực quan trọng trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực sáng tạo giúp doanh nghiệp kiến tạo giá trị mới thông qua sáng tạo sản phẩm; sáng tạo thị trường; sáng tạo quá trình và cải tiến hành vi. Tidd & Bessant (2009) (trích dẫn trong

Davila & cộng sự, 2019) đã kết luận năng lực đổi mới sáng tạo là một thành tố năng lực động. Parashar & Singh (2005) (trích dẫn trong Williamson, 2016) cũng khẳng định rằng năng lực đổi mới sáng tạo được tạo lập dựa trên nền tảng phát triển năng lực động và giúp cấu thành, phát triển năng lực động của tổ chức. Năng lực đổi mới sáng tạo là năng lực đặc thù và riêng biệt của doanh nghiệp, giúp cấu thành năng lực động của doanh nghiệp (Nguyễn Phúc Nguyên, 2016). Năng lực đổi mới sáng tạo được coi là phương tiện làm thay đổi doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được cái mới hay những ý tưởng mới, từ đó làm nên lợi thế cạnh tranh và làm tăng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009; Nguyễn Trần Sỹ, 2013). Thông qua việc tạo ra những ý tưởng hoặc những sản phẩm dịch vụ mới, năng lực đổi mới sáng tạo có thể giúp doanh nghiệp phản ứng lại với những thay đổi từ trong nội bộ doanh nghiệp cũng như từ môi trường bên ngoài. Điều này cho thấy năng lực đổi mới sáng tạo thỏa mãn đủ các điều kiện về tiêu chuẩn có giá trị, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế của VRIN nên năng lực đổi mới sáng tạo được coi là một thành tố quan trọng của năng lực động. Nguyễn Phúc Nguyên (2016) cũng nhận định rằng doanh nghiệp cần tập trung đầu tư vào R&D để có thể tạo lập và phát triển năng lực đổi mới sáng tạo. Năng lực đổi mới sáng tạo dựa trên định hướng học hỏi và kiến tạo giá trị mới của mỗi tổ chức có những đặc thù riêng biệt, không dễ bị thay thế và bắt chước. Do vậy, năng lực đổi mới sáng tạo được coi là một thành tố của năng lực động trong doanh nghiệp (Nguyễn Phúc Nguyên, 2016).

Eisenhardt & Martin (2000) đã chỉ ra rằng việc đổi mới sáng tạo sản phẩm cho phép doanh nghiệp làm mới và tái định dạng các nguồn lực của doanh nghiệp. Trong khi đó, việc làm mới và tái định dạng các nguồn lực của doanh nghiệp là một trong những nội dung chính của năng lực động (Teece & cộng sự,1997). Do vậy, năng lực đổi mới sáng tạo ảnh hưởng đến việc tạo lập và nuôi dưỡng năng lực động của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có năng lực đổi mới sáng tạo cao hơn đối thủ cạnh tranh thì sẽ hoạt động tốt hơn, lợi nhuận cao hơn, giá trị thị trường lớn hơn, xếp hạng tín dụng cao hơn và có khả năng tồn tại cao hơn (Volberda & cộng sự, 2010 trích dẫn trong Davila & cộng sự, 2019). Năng lực đổi mới sáng tạo vừa quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp vừa tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp đó (Crossan & Apaydin, 2010). Bên cạnh đó, nghiên cứu của Wang & Ahmed (2004) còn cho thấy năng lực đổi mới sáng tạo đóng vai trò quan trọng giúp doanh nghiệp đổi mới phương thức sản xuất và cung ứng sản phẩm, đổi mới quy trình và cách thức quản trị doanh nghiệp, từ đó cải thiện đáng kể quy trình và hiệu quả sản xuất cũng như hiệu quả quản trị doanh nghiệp. Một doanh nghiệp sở hữu năng lực đổi mới sáng tạo tốt có thể nâng cao hiệu suất hoạt động của doanh

nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp giảm thiểu các chi phí sản xuất, chi phí hoạt động và vận hành doanh nghiệp, cải thiện và ứng dụng các phương pháp giao hàng mới, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng; từ đó giúp mở rộng thi phần, đạt được hiệu suất hoạt động vượt trội cũng như tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp (O’Sullivan & Dooley, 2009). Do vậy, năng lực đổi mới sáng tạo là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên năng lực động để từ đó làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Năng lực đổi mới sáng tạo tiếp cận trong luận án được phản ánh bởi hai nhóm năng lực, là “Năng lực đổi mới sáng tạo quy trình hoạt động kinh doanh” và “Năng lực đổi mới sáng tạo dịch vụ cung ứng”.

Năng lực đổi mới sáng tạo quy trình hoạt động kinh doanh được xem như là một phương pháp để tái cấu trúc và tái định hình các hoạt động tổ chức vận hành trong nội bộ doanh nghiệp (Hilmi & cộng sự, 2010). Các hoạt động liên quan đến việc thay đổi và cải tiến các công nghệ kỹ thuật, hoạt động nghiên cứu và phát triển, đổi mới và cải tiến các phương pháp quản trị và điều hành, hay các phương thức chung nhằm tạo tiền đề cho việc sáng tạo và ứng dụng các dịch vụ cung ứng mới được xem là những nội dung của năng lực đổi mới sáng tạo quy trình hoạt động kinh doanh.

Năng lực đổi mới sáng tạo dịch vụ cung ứng được hiểu là khả năng của doanh nghiệp trong việc sáng tạo ra những thay đổi có giá trị với dịch vụ mà doanh nghiệp cung ứng cho khách hàng (O’Sullivan & Dooley, 2009). Victorino & cộng sự (2005) đã chỉ ra sự cần thiết của việc đổi mới sáng tạo dịch vụ cung ứng của các doanh nghiệp dịch vụ là xuất phát từ những yêu cầu ngày càng cao hơn từ phía khách hàng với chất lượng và giá cả của dịch vụ cung ứng. Nếu như việc đổi mới sáng tạo sản phẩm hàng hóa được thể hiện thông qua việc thay đổi, cải tiến hoặc làm mới sản phẩm thông qua thiết kế và sản xuất thì việc đổi mới sáng tạo sản phẩm của các doanh nghiệp dịch vụ nói chung và doanh nghiệp bán lẻ nói riêng lại tập trung nhiều vào việc tìm ra các ý tưởng mới để cải thiện một cách hiệu quả dịch vụ cung ứng (Grawe & cộng sự, 2009). Bởi vậy, năng lực đổi mới sáng tạo sản phẩm của các doanh nghiệp dịch vụ sẽ quan tâm tới việc ứng dụng các kỹ thuật và các tính năng chào hàng mới, đồng thời tạo ra các sản phẩm dịch vụ tùy chỉnh, phù hợp với từng đối tượng khách hàng cụ thể.

2.2.2.3 Năng lực xây dựng & phát triển thương hiệu

Theo Aaker (1996), thương hiệu được hiểu là “một tên gọi và/hoặc một biểu tượng (logo, biểu tượng thương hiệu hoặc thiết kế bao bì đóng gói) mà thông qua đó có thể nhận dạng và phân biệt được hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác để tạo ra sự khác biệt của các sản phẩm hàng hóa, dịch vụ so với

các đối thủ cạnh tranh”. Tác giả này cũng cho rằng thương hiệu được coi là một dấu hiệu nhận biết để khách hàng phân biệt sản phẩm của đối thủ và cũng là cách thức để bảo vệ cả khách hàng và nhà sản xuất trước việc bắt chước của đối thủ cạnh tranh. Thương hiệu được coi là cách thức để người tiêu dùng có thể nhận biết sản phẩm hàng hóa dịch vụ cụ thể trong một tập hợp các hàng hóa dịch vụ tương đồng. Một thương hiệu có thể thành công được thì phải có khả năng mang lại các giá trị gia tăng mà người mua hoặc người sử dụng có thể cảm nhận được nó, tiêu dùng được nó và nhận thấy tính duy nhất, không thể tìm được từ các đối thủ cạnh tranh khác.

Để có được một thương hiệu tốt, doanh nghiệp cần sáng tạo, nuôi dưỡng và khai thác hiệu quả các năng lực xây dựng & phát triển thương hiệu. Theo O’Cass & Ngo (2011), năng lực xây dựng & phát triển thương hiệu được hiểu “là khả năng của doanh nghiệp trong việc sắp xếp một nhóm các hoạt động có liên quan để thực hiện các chương trình marketing và các hoạt động truyền thông nhằm truyền tải ý nghĩa của thương hiệu đến với khách hàng”. Xét trên khía cạnh về hiệu suất kinh doanh, Ewing & Napoli (2005) cho rằng “Năng lực xây dựng & phát triển thương hiệu bao gồm một loạt các quy trình hoạt động của doanh nghiệp để sáng tạo và duy trì các cảm nhận chung về ý nghĩa thương hiệu, giúp mang lại giá trị vượt trội cho các bên liên quan và hiệu suất kinh doanh vượt trội hơn cho doanh nghiệp”. Quan điểm này đề cập đến việc tạo lập thái độ, tình cảm và nhận thức đối với thương hiệu của khách hàng và của tất cả các bên liên quan đến doanh nghiệp từ cả môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài. Từ khái niệm này, Ewing & Napoli (2005) cũng chỉ ra tầm quan trọng của việc nghiên cứu và nhận biết nhu cầu của các bên liên quan đề cùng sáng tạo và phát triển thương hiệu phù hợp, góp phần mang lại giá trị gia tăng nhiều hơn. Ni & Wan (2008) lại cho rằng năng lực xây dựng & phát triển thương hiệu có thể được hiểu theo các hướng khác nhau, căn cứ vào cách tiếp cận từ các hoạt động có liên quan đến nội bộ doanh nghiệp (bao gồm các năng lực có liên quan đến tài sản và kiến thức) và tiếp cận từ định hướng bên ngoài (bao gồm các nhân tố thị trường và các yếu tố thể chế vĩ mô). Theo đó, năng lực xây dựng & phát triển thương hiệu có liên quan đến một quá trình sáng tạo và phát triển mang tính “động” các giá trị thương hiệu, nghĩa là quá trình sáng tạo và phát triển này phải linh hoạt thay đổi để thích ứng với điều kiện của thị trường. Từ các quan điểm và định nghĩa được phân tích, có thể thấy năng lực xây dựng & phát triển thương hiệu cần phải được tiếp cận trên cơ sở tạo lập và phát triển các giá trị thương hiệu của doanh nghiệp và mang lại lợi ích cũng như giá trị gia tăng cho khách hàng và các bên liên quan tới doanh nghiệp. Để xây dựng được một thương hiệu tốt, năng lực xây dựng & phát triển thương hiệu cần được đồng nuôi dưỡng và phát triển bởi cả doanh nghiệp và các bên liên quan tới doanh nghiệp. Từ

quan điểm tiếp cận đó, luận án xin đưa ra khái niệm về năng lực xây dựng & phát triển thương hiệu được kế thừa và tổng hợp từ các quan điểm của Ewing & Napoli (2005), Ni & Wan (2008), nghĩa là “Năng lực xây dựng & phát triển thương hiệu là khả năng sáng tạo, nuôi dưỡng và truyền thông các giá trị thương hiệu dựa trên các nguồn lực bên trong và các điều kiện bên ngoài, mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng và các đối tượng có liên quan đến DN và góp phần cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh của DN”.

Trong điều kiện môi trường cạnh tranh biến động, việc chú trọng xây dựng & phát triển thương hiệu cần được thực hiện trong suốt mọi khâu của quá trình vận hành và kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó đặc biệt chú trọng đến các hoạt động tiếp xúc với khách hàng và các đối tác kinh doanh (Brodie & cộng sự, 2017). Merrilees & cộng sự (2011) cũng cho rằng năng lực xây dựng & phát triển thương hiệu giúp xác định tốt hơn ý nghĩa của một thương hiệu đơn giản; sử dụng thương hiệu đó như một công cụ hoạt động; có khả năng truyền đạt tốt hơn ý nghĩa thương hiệu một cách nhất quán và có thể được nhân viên hỗ trợ và đồng tham gia vào quá trình xây dựng & phát triển thương hiệu đó. Keller (2000) (trích dẫn trong Wong & Merrilees, 2005) khẳng định một thương hiệu mạnh là thương hiệu mà ở đó sản phẩm đó luôn đứng đầu trong ngành và có khả năng linh hoạt thích ứng với điều kiện môi trường bên ngoài. Việc phối kết hợp các khả năng xây dựng & phát triển thương hiệu để tương thích với sự thay đổi của môi trường giúp doanh nghiệp đạt được lợi ích hiệu suất thương hiệu như mong muốn (Tsai, 2015). Năng lực xây dựng & phát triển thương hiệu được xem là tài sản giá trị nhất mà một DNBL cần phải sở hữu và nuôi dưỡng được (Frasquet & cộng sự, 2018). Đồng thời, xây dựng & phát triển thương hiệu giúp doanh nghiệp tạo ra và duy trì được thái độ, tình cảm và nhận thức chung về ý nghĩa thương hiệu, từ đó góp phần mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng và các bên liên quan (Ewing & Napoli, 2005). Với ý nghĩa như vậy, năng lực xây dựng & phát triển thương hiệu được xem là có tính giá trị với các doanh nghiệp. Thương hiệu được xem như là một dấu hiệu nhận biết và một đặc trưng riêng có của mỗi doanh nghiệp, giúp phân biệt và tạo sự khác biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác (Aaker, 1996). Vì vậy, xây dựng và phát triển một thương hiệu độc đáo, dễ nhận biết và được khách hàng đón nhận là một trong những yếu tố quan trọng làm nên sự thành công của doanh nghiệp. Phát triển thương hiệu thành công giúp doanh nghiệp tạo được tính duy nhất trên thị trường và khó bị đối thủ cạnh tranh bắt chước, đồng thời dễ dàng kiểm soát rủi ro cũng như thích ứng tốt hơn với điều kiện môi trường (Lei & cộng sự, 2013). Mỗi doanh nghiệp sẽ có những cách thức và định hướng xây dựng & phát triển thương hiệu khác nhau mà các đối thủ không dễ dàng bắt chước và sao chép. Như