Lợi Thế Của Các Doanh Nghiêp Bán Lẻ Nước Ngoài

thông qua phó giám đốc. Gián đốc điều hành chung mọi vấn đề của siêu thị và chịu trách nhiệm trước tổng Công ty về hiệu quả hoạt động kinh doanh của siêu thị. Cách điều hành này tỏ ra rườm rà, kém chủ động, đôi khi cứng nhắc khiến siêu thị bỏ lỡ những cơ hội kinh doanh hấp dẫn.

2.2.2.6.Cơ sở hậu cần (Logistic)

Kinh doanh bán lẻ hiện đại đòi hỏi một hệ thống hậu cần chuyên nghiệp. Tổng giám đốc Metro Cash&Carry cho biết Metro đã chi gần 20 triệu Euro trang bị hệ thống cung ứng hàng bao gồm kho lạnh, xe chuyên dụng, thiết bị kiểm tra, bảo quản hàng hóa… Trong khi đó, ở các siêu thị Việt Nam, ban lãnh đạo siêu thị vẫn đang đau đầu tìm biện pháp khắc phục các nhà kho cũ thành các kho dự trữ hàng. Cơ sở hậu cần bán lẻ như cảng, kho, vận chuyển, công nghệ thông tin… đã ít lại thiếu đồng bộ.

Trong khi xu hướng của thế giới là sử các loại xe có tải trọng lớn 10-14 tấn, thậm chí 32 tấn hoặc xe kéo container thì ở Việt Nam phổ biến vẫn là các loại xe dưới 7 tấn. Nếu như một doanh nghiệp chuyên vận tải lớn nhất ở Việt Nam có khoảng 200 đầu xe, thì một doanh nghiệp hạng vừa của các nước trong khu vực cũng đã có tới 2.000 đầu xe. Hơn nữa việc điều phối các xe giao hàng đúng loại, đúng nơi, đúng thời điểm vẫn còn được điều hành và quản lý khá đơn giản, chưa đạt được hiệu quả cao, đôi khi còn ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và làm tăng chi phí lao động cũng như quản lý.

2.2.2.7.Hoạt động Marketing

Hoạt động Marketing của các doanh nghiệp bán nói chung là còn yếu. Phần lớn các doanh nghiệp đều có Website riêng nhưng nội dung vẫn còn sơ sài, các chương trình quảng cáo thưa thớt do chưa được quan tâm đầu tư thích đáng.

Trong khi các doanh nghiệp nước ngoài luôn đẩy mạnh các chiến lược Marketing rầm rộ để mở rộng ảnh hưởng và các chương trình khuyến mại, giảm giá, bốc thăm trúng thưởng bàn bản, quy mô lớn, thu hút sự quan tâm

đông đảo của người tiêu dùng; thì các doanh nghiệp trong nước lại thụ động trông chờ vào các nhà sản xuất cung cấp các chương trình khuyến mại giảm giá (nhân dịp Lễ, Tết, giao mùa…).Các chương trình này cũng rất mờ nhạt và hầu như chưa thực sự hấp dẫn được khách hàng.‌

Phần lớn các doanh nghiệp chưa chú ý đúng mức đến yếu tố thương hiệu hay tạo nét riêng trong hoạt động kinh doanh của mình.

2.3. Đánh giá chung

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 115 trang tài liệu này.

2.3.1. Doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài

2.3.1.1.Lợi thế của các doanh nghiêp bán lẻ nước ngoài

Thị trường bán lẻ Việt Nam hiện nay đang được coi là miếng bánh ngon với đầy tiềm năng và cơ hội cho các tập đoàn bán lẻ nước ngoài. Có thể nói như vậy vì ở thị trường Việt Nam, số lượng các nhà bán lẻ được đánh giá là có quy mô lớn và làm ăn chuyên nghiệp còn rất nhỏ bé. Chính sự thiếu chuyên nghiệp này đã tạo ra nhiều lợi thế cho các tập đoàn bán lẻ nước ngoài có cơ hội cạnh tranh tốt hơn, bởi đa số các tập đoàn bán lẻ nước ngoài có mặt trên thị trường Việt Nam hiện nay đều là các tập đoàn bán lẻ toàn cầu. Họ có rất nhiều ưu thế so với các doanh nghiệp trong nước như phương thức kinh doanh hiện đại, tiềm năng vốn lớn, công nghệ quản lý ưu việt, khinh nghiệm kinh doanh cũng như sự hỗ trợ từ mạng lưới kinh doanh toàn cầu. Các tập đoàn này đều có các dự án với quy mô lên tới vài chục triệu, thậm chí vài trăm triệu USD tại thị trường Việt Nam. Hệ thống siêu thị của các tập đoàn nước ngoài có quy mô lớn và hiện đại hơn nhiều so với siêu thị của các doanh nghiệp trong nước.

Thêm vào đó là phương thức quản lý chuyên nghiệp giúp giảm bớt các chi phí, đội ngũ nhân viên được đào tạo để biết cách làm hài lòng khách hàng. Theo các chuyên gia kinh tế thì ngoài những yếu tố truyền thống như kinh nghiệm, tiềm lực tài chính thì họ đã tạo ra một luật chơi rất công bằng với người tiêu dùng Việt Nam mà các doanh nghiệp bán lẻ trong nước chưa

hề làm: Đưa ra giá cả phù hợp nhằm tạo cơ hội cho người tiêu dùng mua được nhiều hàng hóa hơn, đồng thời tăng khả năng bán hàng của mình gấp nhiều lần so với doanh nghiệp Việt Nam. Lợi thế này là do sức mạnh của cả hệ thống phân phối ở nhiều quốc gia trên thế giới.

Lợi thế nữa là hàng hóa trong các siêu thị rất phong phú, chất lượng và vệ sinh an toàn được đảm bảo, tạo được niềm tin với khách hàng. Các doanh nghiệp này cũng có số lượng hàng hóa nhập khẩu thường xuyên hơn, tạo tính đa dạng cho hàng hóa của mình, thu hút được nhiều khách hàng với tính hiếu kỳ, muốn dùng thử "hàng ngoại".

Các tập đoàn nước ngoài với tiềm lực tài chính lớn và lợi thế sớm có mặt tại thị trường Việt Nam nên cũng đã giành được những vị trí đẹp để xây dựng siêu thị, trung tâm thương mại quy mô lớn. Quan trọng hơn là mặc dù đang hoạt động trên thị trường Việt Nam nhưng sức cạnh tranh từ phía các công ty bán lẻ Việt Nam là rất thấp vì thị trường bán lẻ Việt Nam cũng mới chỉ hình thành một số công ty cỡ vừa, không thể so được với các công ty nước ngoài về tiềm lực vốn hay kinh nghiệm bán lẻ.

2.3.1.2.Khó khăn của các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài

Bên cạnh những ưu thế nêu trên thì các doanh nghiệp nước ngoài cũng gặp không ít khó khăn khi kinh doanh tại thị trường bán lẻ Việt Nam. Điều tất nhiên là khi kinh doanh ở nước ngoài thì sẽ gặp phải một số rào cản và bất lợi nhất định.

Khó khăn trước mắt là những hạn chế về phạm vi kinh doanh và hoạt động nên số lượng siêu thị của các doanh nghiệp nước ngoài bị hạn chế ở một mức nhất định.

Do điều kiện cơ sở hạ tầng của Việt Nam còn yếu kém, nhất là vấn đề thiếu mặt bằng cho kinh doanh nên khi đầu tư vào Việt Nam, các doanh nghiệp nước ngoài gặp khó khăn trong việc tìm kiếm mặt bằng để tiến hành hoạt động kinh doanh và mở rộng hệ thống. Có mặt tại Việt Nam từ 2000,

nhưng Parkson mới chỉ tập trung tại thành phố Hồ Chí Minh và Hải Phòng. Parkson đã muốn thâm nhập thị trường Hà Nội từ năm 2005, nhưng đến nay mới thành hiện thực. Lý do chính là thiếu mặt bằng. Để mở được một trung tâm bán lẻ thì cần có mặt bằng lớn trên 10.000m2 sàn, trên những vị trí thuận tiện, nhưng tại Hà Nội thời gian qua có rất ít nơi nào đáp ứng được.

Khó khăn tiếp theo là về nguồn hàng. Đa phần hàng hóa của các siêu thị nước ngoài đều phải lấy từ nguồn cung cấp của các nhà sản xuất nội địa, nhưng hệ thống phân phối của Việt Nam còn rất nhỏ lẻ, không đồng bộ, không phù hợp với phong cách làm việc của các doanh nghiệp nước ngoài. Còn hàng nhập khẩu vẫn phải chịu mức thuế cao, nhiều mặt hàng được xếp vào danh mục hàng xa xỉ, có doanh số bán ra thấp.

Nhưng có lẽ khó khăn lớn nhất của các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài là rào cản văn hóa, tập quán và thói quen tiêu dùng của người dân nước sở tại. Các tập đoàn bán lẻ có thể vượt qua được rào cản về tiếp cận thị trường và đối xử quốc gia thông qua các cuộc đàm phán thương mại quốc tế, nhưng các rào cản "vô hình" trên không thể đàm phán (non-negotiable) và không thể thay đổi trong "một sớm một chiều". Với cơ cấu dân cư, mức sống ở Việt Nam chưa thể một lúc thích ứng ngay với các mô hình mua sắm hiện đại; thực tế cũng đã có những nhà đầu tư nước ngoài thất bại ở Việt Nam vì mô hình chưa phù hợp với sự phát triển dân cư.

Hoạt động bán lẻ hiện đại phát triển mạnh mẽ trong thời gian qua, nhưng phần đông người tiêu dùng Việt Nam, đặc biệt là người tiêu dùng ở vùng ngoại thành, các tỉnh, vùng nông thôn vẫn giữ thói quen "đi chợ", thói quen mua sắm tại các khu chợ, các cửa hàng. Với nhiều người mua sắm ở "siêu thị" hay "trung tâm thương mại" vẫn là điều xa xỉ.

Mặc dù các công ty nước ngoài khi vào thị trường Việt Nam đã tiến hành các cuộc điều tra thị trường trên qui mô lớn với chi phí khổng lồ, nhưng khi bước vào hoạt động họ vẫn vấp phải những lỗi chủ yếu trong kinh doanh

bán lẻ như: sản phẩm thực phẩm không phù hợp với khẩu vị của người tiêu dùng, bán những sản phẩm quá cao cấp, vượt quá khả năng thanh toán của người tiêu dùng. Điều này là cản trở lớn với các doanh nghiệp dẫn đến tình trạng đọng vốn và phải thanh lý sản phẩm với mức giá chỉ còn 40%-50% giá trị nhập hàng. Đơn cử trường hợp của siêu thị Metro Cash&Carry Việt Nam phải bán hạ giá đồng loạt các mặt hàng thực phẩm đóng hộp vào năm 2003, chủ yếu là các sản phẩm như bánh Snack giá đến 350.000 VNĐ/hộp, giá bơ cũng lên tới 320.000-390.000 VNĐ/hộp… không tiêu thụ được buộc phải bán hạ giá với mức giá chỉ bằng một nửa giá ban đầu.

Vẫn còn một số doanh nghiệp nước ngoài thực hiện các quy trình dịch vụ chưa phù hợp với tâm lý tiêu dùng của người Việt Nam. Chẳng hạn như khâu kiểm tra lại hàng hóa ở siêu thị Metro. Thực hiện kiểm tra lại hàng hóa sau khi mua hàng là một trong những khâu giúp hoàn thiện bán hàng, tuy nhiên người tiêu dùng Việt Nam lại không quen và không thích điều này. Họ có quan điểm "họ đã mua hàng, đã trả tiền thì hàng hóa đương nhiên là của họ, siêu thị không có quyền kiểm tra nữa". Với họ kiểm tra lại hàng hóa là "một kiểu hành xử lạ đời". Siêu thị luôn đông khách, mua hàng đã lâu, thanh toán phải chờ đợi, lại thêm khâu kiểm tra lại hàng hóa cũng phải xếp hàng cả tiếng đồng hồ thì quả là mệt mỏi. Tuy đi vào hoạt động đã lâu nhưng Metro vẫn giữ gìn "bản sắc" này của mình.

Nếu các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài hiểu hơn tâm lý cũng như thói quen tiêu dùng của khách hàng thì hoạt động kinh doanh của họ sẽ dễ dàng và hiệu quả hơn. Tối ưu hóa lợi nhuận trên doanh thu bằng việc thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng tại thị trường khai thác đồng thời phục vụ bán lẻ sao cho khách hàng có cảm giác thoải mái và tiện dụng nhất có lẽ là những điều doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài cần quan tâm hơn.

Ngoài ra còn có khó khăn với các doanh nghiệp nước ngoài về vấn đề pháp lý. Phải công nhận rằng các siêu thị nước ngoài có rất nhiều nhân tài, họ

có những chuyên gia luật giỏi được đào tạo, họ còn có các chuyên gia hoạch định chính sách, các nhà chiến lược tài năng đưa từ Công ty mẹ sang. Tuy nhiên để khẳng định là họ đã am hiểu về pháp luật Việt Nam thì có lẽ ít doanh nghiệp nào dám nhận vì hệ thống pháp luật của Việt Nam còn đang trong thời gian hoàn thiện, nhiều văn bản luật chưa rõ ràng đã làm doanh nghiệp đau đầu khi áp dụng. Chẳng hạn Luật đầu tư trong một thời gian dài đã gây không ít khó khăn cho các nhà kinh doanh vì đợi được cấp phép xây dựng siêu thị, trung tâm thương mại họ phải trả chi phí quá cao. Thêm vào đó trong quá trình kinh doanh họ cũng mắc phải những vi phạm thông thường về quản lý chất lượng, quảng cáo hay thuế. Vì vậy để khắc phục các khó khăn đó các siêu thị nước ngoài nên hoàn chỉnh đội ngũ nhân lực là người bản địa, có các chính sách hấp dẫn thu hút các nhân viên có năng lực và am hiểu pháp luật.

2.3.2. Doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam

2.3.2.1.Thành tựu

Hệ thống bán lẻ hiện đại đang phát triển nhanh và hứa hẹn nhiều tiềm năng góp phần hình thành thói quen mua sắm mới trong dân cư.

Cùng với việc mở của nền kinh tế, mức sống của người dân ngày một cao, dẫn đến tất yếu khách quan là sự phát triển không ngừng của các kênh phân phối hiện đại trong nền kinh tế quốc dân. Sự phát triến mạnh mẽ này thể hiện rõ nét trong vòng 5 năm trở lại đây, khi các siêu thị, trung tâm thương mại Việt Nam mở ra ngày càng nhiều và bước đầu đi vào hoạt động đã thu được những kết quả khả quan.

Tốc độ tăng trưởng hàng năm của kênh phân phối hiện đại này khoảng 15%-20%, cao hơn tốc độ tăng trưởng của các ngành bán lẻ khác (10%) và của nền kinh tế (7%-8%). Một số siêu thị có phương thức kinh doanh hiệu quả đã đạt được mức tăng trưởng cao trong thời gian qua: Chuỗi siêu thị Maximark có mức tăng trưởng bình quân từ năm 1993 đến năm 2005 là trên 20%; chuỗi siêu thị Co.op Mart có mức tăng trưởng bình quân giai đoạn

2000-2004 là 30%, năm 2005 tốc độ tăng doanh thu toàn chuỗi là 20-25% (riêng mặt hàng rau quả, thực phẩm tươi sống có tốc độ tăng trưởng 30%)18.

Lợi nhuận kinh doanh siêu thị cũng ở mức khả quan. Với mức lợi nhuận trung bình từ 10-15% trong doanh thu hàng nội và 15-20% trong doanh thu hàng ngoại, kinh doanh siêu thị thực sự là sự lựa chọn đầy hấp dẫn.

Theo đó cũng đã hình thành thói quen mua sắm trong các siêu thị, trung tâm thương mại hiện đại của đại bộ phận dân cư thành thị. Trên thực tế, các siêu thị và trung tâm thương mại đang dần trở nên quen thuộc với tầng lớp bình dân. Khảo sát của Co.op Mart cho thấy những năm gần đây tại các thành phố Mỹ Tho, Long Xuyên, Phan Thiết… có đến 50% những người mua sắm chính trong các hộ gia đình đã từng mua hàng tại các siêu thị (mặc dù các thành phố trên chưa có siêu thị) và có đến hơn 85% những người được phỏng vấn sẵn sàng mua sắm tại siêu thị nếu có loại hình này tại thành phố của họ. Riêng tại thành phố Hồ Chí Minh, mức gia tăng chi dùng của các hộ gia đình cho loại hình siêu thị trong giai đoạn 2003-2006 bình quân khoảng 35%/năm.

Phương thức kinh doanh của các doanh nghiệp bán lẻ hiện đại và chủ động hơn.

Các doanh nghiệp đã tự xây dựng được chiến lược đầu tư lâu dài cho sản xuất, tạo nguồn hàng ổn định mang tính cạnh tranh cao. Do vậy, chỉ sau 10 năm hình thành và phát triển, loại hình phân phối hàng hóa hiện đại đã làm một cuộc hành trình đảo ngược, từ 100% hàng nhập khẩu trong thời gian đầu, đến nay đã giảm xuống khoảng 30%, thậm chí ở một số ngành, hàng hóa Việt Nam đã chiếm tới 85%.

Bình quân mỗi hệ thống siêu thị có 500 - 1.000 nhà cung cấp hàng hóa là các doanh nghiệp, cơ sở sản xuất trong nước. Siêu thị đang trở thành kênh quảng bá thương hiệu quan trọng cho hàng Việt Nam và là một trong những mục tiêu mà nhiều doanh nghiệp hướng tới. Điển hình như siêu thị Saigon

18 Nguồn: Bộ Công thương, Vụ chính sách và thị trường trong nước

Co.op đã trực tiếp ký hợp đồng cung cấp hàng hóa với công ty đánh bắt thủy sản Bình Thuận để đảm bảo nguồn hàng tươi sống, giá cả cạnh tranh.

Chính nhờ sự khai thác hiệu quả nguồn hàng trong nước đã giúp các nhà bán lẻ chủ động về nguồn hàng, đảm bảo nguồn cung cấp ổn định, chất lượng được đảm bảo hơn, tiết kiện chi phí và tăng hiệu quả kinh doanh. Điều này góp phần tạo ra nhiều lợi ích cho xã hội vì người tiêu dùng được mua hàng tốt với giá rẻ hơn, các nhà sản xuất trong nước có kênh phân phối hiệu quả để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, tạo động lực thúc đẩy sản xuất phát triển.

Bên cạnh đó, các siêu thị cũng không ngừng nỗ lực để mang lại sự thỏa mãn tối đa cho khách hàng. Các siêu thị đang được mở rộng, xây mới ngày càng hiện đại, tiện nghi. Chất lượng phục vụ ngày càng được nâng lên, các chương trình khuyến mại, các dịch vụ gia tăng, các dịch vụ sau bán hàng… đã được quan tâm. Tuy bước đầu thực hiện còn vấp phải một số khó khăn nhưng các siêu thị đang từng bước khắc phục và đã thu được một số kết quả khả quan. Nhiều siêu thị đã tạo được phong cách riêng, bài trí, phục vụ, tạo được ấn tượng tốt cho khách hàng. Để tạo sự thuận lợi cho khách hàng, các siêu thị, trung tâm thương mại đều đặt máy rút tiền tự động, mở Website bán hàng qua mạng, thanh toán điện tử, G7 Mart áp dụng "thẻ tiện lợi", "dịch vụ thanh toán tiện lợi" giúp khách hàng tiết kiệm thời gian mua sắm; chuỗi cửa hàng tiện lợi Small Mart 24h/7 thuộc Công ty TNHH Dịch vụ Thương mại Phạm Trang lại có thêm dịch vụ giao báo, sữa và bánh ngọt buổi sáng cho các hộ gia đình, giao hàng tận nhà cho khách hàng cả ngày lẫn đêm trong bán kính 5 km của cửa hàng… Trong bối cảnh nền thương mại nước ta hiện nay, những nỗ lực nêu trên của các doanh nghiệp bán lẻ là rất đáng ghi nhận.

Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam đang có những chiến lược cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Để có thể cạnh tranh với các tập đoàn bán lẻ hùng mạnh của nước ngoài khi thị trường hoàn toàn mở cửa, các doanh nghiệp Việt Nam đang