Những Kết Quả Của Công Tác Quản Lý Bán Lẻ Ở Các Doanh Nghiệp Việt Nam

Về cơ chế lương thưởng, mức lương của nhân viên và cán bộ đang ngày một tăng, tuy nhiên vẫn còn thấp. Nhân viên chính thức đã có sự chia lãi từ ban quản lý, do đó mức lương của họ đã được cải thiện. Nhiều người lao động, đặc biệt là lao động thời vụ chưa có bảo hiểm xã hội, và có mức lương thấp. Thu nhập bình quân đầu người của Hapro năm 2007 đă tăng 45% so với năm 2006, lượng lao động kỹ thuật trung bình đạt 2.8 triệu đồng, lương lao động giản đơn đạt 1.5 triệu đồng.

2.2. Thực trạng quản lý hàng hoá và chuỗi cung ứng

Quản lý hàng hoá và khâu cung ứng là một phần tối quan trọng trong việc quản lý của nhà bán lẻ, nhất là hàng hoá ở các hệ thống siêu thị hay cửa hàng tiện ích lại vô cùng phong phú, vì vậy việc quản lý là vô cùng khó khăn và phức tạp.

Việc quản lý hàng hoá và quản lý chuỗi cung ứng bao gồm công tác tổ chức nguồn hàng, bảo quản và phân phối hàng hoá.

Công tác tổ chức nguồn hàng đã được các doanh nghiệp chú trọng để có nguồn hàng phong phú, đa dạng, đảm bảo chất lượng và giá cả hợp lý.

Nguồn hàng của các hệ thống bán lẻ hiện nay đã bao gồm cả hàng nội và hàng nhập khẩu, chứ không chỉ có hàng nhập khẩu như trước đây. Các doanh nghiệp thường mua trực tiếp hàng nội từ các nhà sản xuất uy tín trong nước, còn hàng nhập khẩu được mua từ đại lý phân phối chính thức của các hãng nước ngoài. Hàng nhập khẩu thường là các loại rượu, thực phẩm, đồ uống, đồ điện tử gia dụng. Các loại hàng hoá thường được các siêu thị, cửa hàng kinh doanh là:

- Thực phẩm công nghệ: đường, sữa, bánh, kẹo, trà, cà phê, dầu ăn…

- Thực phẩm chế biến: đồ hộp, giò chả, xúc xích…

- Lương thực chế biến: mỳ gói, mỳ nui, spaghetti…

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 105 trang tài liệu này.

- Hóa mỹ phẩm: chất tẩy rửa, mỹ phẩm

- Đồ dùng gia đình bằng nhôm, nhựa, inox, thuỷ tinh, sứ

- Hàng may mặc

- Hàng thực phẩm đông lạnh

- Hàng thực phẩm tươi sống

Cơ cấu hàng hoá ở các siêu thị hiện nay như sau:

- Thực phẩm: 30-35%

- Đồ gia dụng: 30%

- Mỹ phẩm: 20-25%

- Thực phẩm tươi sống: 5-10%

- Tỷ lệ hàng nội địa: hơn 70%

Nhìn chung với cơ cấu hàng hoá nói trên, các siêu thị, cửa hàng bán lẻ đã tương đối đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, tuy nhiên tỷ lệ thực phẩm tươi sống còn quá ít, so với nhu cầu tiêu thụ của người tiêu dùng.

Các doanh nghiệp bán lẻ thường mua hàng của nhà cung cấp theo các phương thức sau:

 Mua tự do: Đây là phương thức mua hàng linh hoạt trên cơ sở nhà cung cấp và doanh nghiệp thoả thuận với nhau về số lượng, chất lượng, giá cả. Phương thức này được áp dụng đối với các loại hàng hoá có khả năng bảo quản được lâu (quần áo, đồ gia dụng…), và mẫu mã, chất lượng thường không theo một tiêu chuẩn cụ thể nào, mà tuỳ thuộc sự thoả thuận đánh giá của hai bên.

 Trở thành đại lý bán hàng cho nhà sản xuất: Nhà phân phối ký hợp đồng làm đại lý phân phối bán lẻ cho nhà sản xuất và hưởng hoa hồng theo tỷ lệ % trên doanh thu bán hàng. Hình thức này có lợi cho doanh nghiệp phân phối, vì không phải bỏ vốn mua hàng và cũng không lo lỗ lãi khi hàng không tiêu thụ được. Các loại sản phẩm được mua theo hình thức này là hàng thực phẩm chế biến sẵn dùng ngay được như: sữa, đồ hộp, thịt, thuỷ hải sản đông lạnh, rau củ quả tươi, giò chả, xúc xích, rau quả, muối chua…

 Mua theo hợp đồng: Cửa hàng ký hợp đồng mua hàng dài hạn của các nhà cung cấp, giúp ổn định được nguồn hàng, tiết kiệm được chi phí tồn

trữ hàng. Các doanh nghiệp áp dụng được hình thức này thường phải có vốn lưu động lớn và uy tín. [2]

Tuy nhiên, ở các doanh nghiệp bán lẻ vẫn còn tình trạng chưa chủ động từ khâu thu mua, kiểm định, sơ chế, đóng gói đến bán ra thị trường. Trong khi các khâu này đều đóng vai trò rất quan trọng trong chuỗi cung ứng, góp phần đảm bảo hàng hoá luôn được đầy đủ tại gian hàng, đồng thời đảm bảo về chất lượng.

Còn nhiều doanh nghiệp phân phối hiện này chưa chủ động liên kết với nhà sản xuất để đảm bảo nguồn cung hàng. Việc thu mua hàng hoá còn rời rạc do không có cam kết lâu dài với nhà sản xuất, không có các hình thức bảo hiểm hàng hoá, vì vậy thường xảy ra các hiện tượng nhà sản xuất huỷ bỏ hợp đồng cung cấp khi thị trường có dấu hiệu biến động. Hơn nữa, các nhà phân phối trong nước đôi lúc còn gây ra khó chịu đối với các nhà sản xuất bởi sự không rõ ràng khi đặt ra tiêu chuẩn đối với hàng hoá. Trong khi đó công tác này lại được làm rất cẩn thận và rõ ràng đối với các nhà phân phối nước ngoài, khiến các nhà cung cấp cảm thấy yên tâm hơn khi làm ăn với các doanh nghiệp nước ngoài. Giám đốc của một doanh nghiệp dệt may cho biết: Khi chào hàng ở Metro, bộ phận mua hàng ở đây trình bày tất cả những quy chuẩn của ngành hàng, mẫu mã, màu sắc, kích cỡ, phần trăm cho tiếp thị quảng cáo, những điều khoản hỗ trợ bên mua và những yêu cầu đối với nhà cung cấp… Tất cả được vi tính hoá, cập nhật và trình bày rõ ràng, minh bạch cho nhà cung cấp tham khảo. Trong khi đó, làm việc với các siêu thị Việt Nam, quá trình thương lượng diễn ra rất sơ sài, và doanh nghiệp Việt Nam từ chối bán hàng của doanh nghiệp. Điều này làm cho nhà cung cấp không tâm phục, khẩu phục. Hiện tượng này cho thấy các nhà bán lẻ Việt nam còn chưa xác định được định hướng lâu dài cho nguồn hàng của mình, cũng như đã làm giảm lợi thế cạnh tranh của mình so với các doanh nghiệp nước ngoài.

Bên cạnh vấn đề nguồn hàng, việc bảo quản hàng và phân phối hàng hoá của các doanh nghiệp Việt Nam còn có khá nhiều bất cập, do công tác

hậu cần như kho dự trữ, kho lạnh, bến bãi, hệ thống cơ sở vật chất còn quá ít và thô sơ. Các loại xe tải chuyên dụng cũng chưa đạt tiêu chuẩn khu vực và quốc tế, một số doanh nghiệp còn phải vận chuyển bằng xe máy thô sơ do điều kiện đường xá Việt Nam chật hẹp và hay ùn tắc. Đến tháng 6/2006, cả nước mới có 239,470 xe tả (tương ứng với 37.9% lượng ôtô), trong đó có 58,458 xe chuyên dụng (chiếm 9.2% lượng ôtô). Lượng xe chuyên dụng này mới đáp ứng được 53% khối lượng vận chuyển hàng hoá và 10% khối lượng luân chuyển hàng. Luợng xe tải có trọng tải 3 tấn chỉ chiếm 16%, trọng tải 2-7 tấn chiếm 13.2%, và hơn 7 tấn chiếm 8.6% [3]. Hơn nữa, việc điều phối xe giao hàng sao cho đúng loại, đúng nơi, đúng thời điểm vẫn còn được điều hành quản lý khá đơn giản ở các doanh nghiệp phân phối, gây ảnh hưởng nhiều đến hoạt động kinh doanh. Các điều kiện cung ứng như vậy gây khó khăn không ít cho công tác quản lý hàng hoá, khó đảm bảo chất lượng, chi phí lưu thông cao, do đó dẫn đến giá thành sản phẩm cao.

Một ví dụ về thất bại của doanh nghiệp Việt Nam do không tổ chức tốt được khâu cung ứng, đó là trường hợp của G7 Mart. Hệ thống cửa hàng tiện ích G7 Mart ra đời từ năm 2001, và được chuẩn bị rất kỹ lưỡng trong việc kết hợp tối ưu hoá phân phối giữa các hệ thống cửa hàng đa dạng, gắn chặt với người tiêu dùng, công tác PR rầm rộ, kết hợp quản lý kinh doanh hiện đại và đặc tính phân phối cổ truyền. Tuy nhiên, việc làm ăn của hệ thống này vẫn thất bại do công tác tổ chức chuỗi cung ứng chưa được tốt, không thoả thuận được nguồn hàng, chủng loại, giá cả, chiết khấu, không có được mức giá cung cấp tốt và hợp lý nhất, do vậy không kiểm soát được lợi nhuận. Vì thế, chuỗi cửa hàng này đã phải đóng cửa sau gần một năm hoạt động.

Để liên kết tốt hơn với các nhà cung cấp cũng như đảm bảo chất lượng của công tác quản lý hàng hoá, ngoài việc tăng cường liên kết kinh doanh với các nhà sản xuất như đã nói ở phần Thực trạng hoạt động, các siêu thị, cửa hàng còn tăng cường áp dụng công nghệ cao nhằm quản lý tốt hơn nguồn hàng nhập kho, số lượng hàng hoá hiện có ở cửa hàng, số lượng hàng hoá đã

được bán ra. Các công nghệ thường được sử dụng là công nghệ mã vạch, các phần mềm có chức năng đặc thù như kế toán, tính tiền,… Hiện nay, Saigon Coop và G7 Mart đều đã ký kết hợp đồng với Microsoft trong việc sử dụng các phần mềm quản lý hiện đại trong việc kinh doanh quản lý. G7 Mart đã sử dụng giải pháp bán lẻ Microsoft Dynamic (GMS). Hệ thống Hapro đang tiến hành triển khai dự án tổng công ty điện tử e-Hapro, với mục đích liên kết với nhà sản xuất và khách hàng qua mạng. Công tác xây dựng bao gồm việc sử dụng hệ thống phẩn mềm quản trị chuỗi cung ứng (SCM), xây dựng cổng thông tin điện tử e-portal… Tuy vậy, tỷ lệ doanh nghiệp sử dụng công nghệ thông tin ở nước ta còn rất nhiều hạn chế và sơ đẳng, chủ yếu mới dừng ở việc sử dụng các phần mềm kế toán, website, mà chưa biết khai thác lợi thế sâu hơn của công nghệ thông tin trong công tác quản lý.

2.3. Thực trạng quản lý khách hàng

Khách hàng đến với hệ thống bán lẻ hiện đại ngày nay không chỉ có tầng lớp trung lưu như trước kia, mà thường là những khách hàng có thu nhập từ trung bình trở lên, phần đông là công nhân viên chức, học sinh, sinh viên. Số lượt khách đến siêu thị mua sắm hàng tuần khoảng 700 đến 800 lượt đối với các siêu thị nhỏ, và lên đến vài ngàn lượt/tuần ở siêu thị lớn. Số lượng này trong những ngày nghĩ, lễ Tết còn có thể tăng đến 3000-4000 lượt/ngày.

Công tác quản lý khách hàng cũng là công tác khá phức tạp do số lượng khách hàng đến rất lớn. Như đã nói ở chương 1, chức năng của công tác quản lý khách hàng là thu thập thông tin khách hàng, kể cả khách hàng tiềm năng, khách hàng lâu dài, và khách hàng cũ, từ đó lập nên các chế độ chăm sóc khách hàng cần thiết. Mục đích của công tác này chính là đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

Hiện nay, công tác quản lý khách hàng của các siêu thị, trung tâm thương mại còn chưa chuyên nghiệp, do gặp khó khăn trong việc thu thập thông tin khách hàng. Rất nhiều doanh nghiệp còn không biết nhóm khách hàng nào đem lại nhiều lợi nhuận nhất cho mình. Một số doanh nghiệp cũng

chỉ thường chú ý đến việc phân tích dữ liệu, số liệu giao dịch của khách hàng, mà chưa quan tâm thực sự đến việc thu hút, giành cảm nhận tốt từ phía khách hàng trong và sau khi mua hàng. Điều này dẫn tới tình trạng nhà bán lẻ thiếu thông tin về cảm nhận của khách hàng, cản trở việc nâng cấp chất lượng sản phẩm và dịch vụ của cửa hàng. Vì thế, doanh nghiệp khó có thể có khách hàng lâu năm.

Một số doanh nghiệp như Hapro đã nghĩ tới việc áp dụng phần mềm CRM (Customer relation management) – phần mềm quản trị quan hệ khách hàng. Tuy nhiên để sử dụng tốt giải pháp này, doanh nghiệp vẫn cần có kế hoạch thu thập thông tin khách hàng một cách chi tiết, mới có đủ dữ liệu để phần mềm phát huy tác dụng là lập ra các kế hoạch chăm sóc khách hàng hợp lý. Đã có nhiều doanh nghiệp không xác định được rõ mục đích khi sử dụng các phần mềm này, do vậy không thu được lợi ích như mong muốn, dẫn đến việc đầu tư không hiệu quả.

2.4. Thực trạng quản lý thương hiệu

Trở thành doanh nghiệp bán lẻ có thương hiệu tốt trong lòng khách hàng luôn là mục đích của các nhà bán lẻ, và đây cũng chính là cách thu hút khách hàng hiệu quả nhất.

Hiện nay, các doanh nghiệp bán lẻ có thương hiệu mạnh nhất ở Việt Nam là Metro, Big C, Fivimart và Intimex ở Hà Nội, Coopmart, siêu thị Miền Đông ở TP Hồ Chí Minh. Các siêu thị này thu hút được nhiều khách hàng dựa vào nguồn hàng phong phú, và đầy đủ, trưng bày đẹp mắt, giá cả phải chằng, chất lượng dịch vụ tốt, và nhân viên chu đáo. Các doanh nghiệp hiện nay ngày càng nhận ra rằng phát triển thương hiệu phải dựa trên tổng thể các yếu tố, chứ không chỉ phcụ thuộc vào quảng cáo, marketing.

Các hoạt động quảng cáo, marketing vẫn luôn được các doanh nghiệp chú trọng. Chuỗi cửa hàng Hapromart vừa hoàn thành việc nhận diện thương hiệu với logo nền xanh lá, và phát triển chuỗi cửa hàng của mình cũng trên

nền xanh đó. Tất cả các siêu thị đều có các hình thức khuyến mãi đa dạng, như giảm giá, thẻ tích điểm, Câu lạc bộ khách hàng…

3. Nhận xét chung

3.1. Những kết quả của công tác quản lý bán lẻ ở các doanh nghiệp Việt Nam

Qua phân tích về thực trạng quản lý hiện nay, có thể thấy công tác quản lý bán lẻ của nước ta đã có những kết quả bước đầu sau:

 Cơ cấu tổ chức nhân sự ngày một hiệu quả, mức lương cán bộ nhân viên đang ngày càng được cải thiện, điều kiện làm việc nhân viên được nâng cao.

 Công tác tổ chức chuỗi cung ứng ngày càng được chú trọng và đang được nâng cấp. Nhiều doanh nghiệp đang tiến hành áp dụng công nghệ cao vào công tác quản lý này.

 Quản lý khách hàng được quan tâm một cách nghiêm túc hơn, nhu cầu của khách hàng được đáp ứng tốt hơn.

 Các doanh nghiệp đã nhận ra tầm quan trọng của việc quản lý thương hiệu phải dựa trên việc nâng cao chất lượng quản lý của tất cả các khâu quản lý bán lẻ.

3.2. Những yếu kém trong công tác quản lý bán lẻ

 Lực lượng lao động bán lẻ không chuyên nghiệp, do chưa qua đào tạo và công tác sử dụng lao động chưa hiệu quả.

 Công tác tổ chức quản lý hàng hoá và chuỗi cung ứng sô thơ, chưa đạt yêu cầu.

 Việc quản lý khách hàng không chuyên nghiệp, chưa đáp ứng được đầy đủ nhu cầu khách hàng.

 Phần lớn công tác quản lý thương hiệu vẫn tập trung vào việc đầu tư quảng cáo, marketing, mà chưa thực sự nâng cao được hình ảnh của hệ thống bán lẻ hiện đại trong mắt khách hàng.

3.3. Nguyên nhân yếu kém

Nguyên nhân chủ yếu của các yếu kém trong quản lý bán lẻ chủ yếu bởi các nguyên nhân sau:

- Hoạt động phân phối bán lẻ hiện đại còn khá mới mẻ ở nước ta, do vậy cơ sở vật chất hạ tầng còn yếu kém, các nhà phân phối chưa thực sự tìm ra giải pháp trong việc phát triển cơ sở hạ tầng.

- Công tác đào tạo cho nguồn nhân lực hạn chế, kiến thức về quản lý bán lẻ hiện đại chưa được biết đến nhiều ở Việt Nam. Các cán bộ quản lý thiếu kinh nghiệm trong việc lập kế hoạch kinh doanh và ra quyết định.

- Thiếu vốn luôn là vấn đề quan trọng của các nhà bán lẻ Việt Nam hiện nay trong việc nâng cấp công tác hậu cần, các trang thiết bị kỹ thuật trong việc bán hàng.

Bên cạnh các nguyên nhân trên phương diện vi mô, còn phải kể đến một số nguyên nhân vĩ mô như:

- Nhà nước chưa thực sự có quy hoạch cụ thể đối với hệ thống bán lẻ trên cả nước và ở từng địa phương, do vậy hệ thống còn hoạt động một cách manh mún và tự phát.

- Luật liên quan đến việc kinh doanh hệ thống bán lẻ chưa được Quốc hội thông qua.

- Các quy định thúc đẩy việc kinh doanh hệ thống bán lẻ của các doanh nghiệp trong nước chưa được Nhà nước chú trọng.

Các lý do trên thực sự là rào cản lớn đối với các doanh nghiệp nội địa trong cuộc cạnh tranh gay gắt hiện nay với các đại gia bán lẻ nước ngoài.