Mối Quan Hệ Giữa Yêu Cầu Công Việc Thách Thức Và Cản Trở, Động Lực Làm Việc

diện về động lực có tính tự quyết cao dựa vào những phát triển mới trong lý thuyết SDT

(Homburg và cộng sự, 2019; Ryan và Deci, 2020).

­ Các nghiên cứu vận dụng lý thuyết SDT trong lĩnh vực bán hàng chủ yếu thực

hiện ở một số đối tượng khảo sát gồm nhân viên và quản lý ở bộ phận bán hàng. Điển hình các nghiên cứu liên quan đối tượng là nhân viên bán hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ khác nhau như viễn thông, du lịch, dịch vụ tài chính, bảo hiểm, dịch vụ công (xem phụ lục 1.2). Ngoài ra, còn có các nghiên cứu liên quan đến vị trí quản lý bán hàng như nghiên cứu của Pullins (2001), Miao và Evans (2012)… Bên cạnh đó, các nghiên cứu chủ yếu tập trung tại các quốc gia như Tây Ban Nha, Bỉ, một số quốc gia ở Châu Âu,

Châu Mỹ

và châu Á, Na Uy,... (xem phụ

lục 1.2) mà chưa được trung nhiều vào các

nghiên cứu liên quan đến động lực ngoại sinh đối với nhân viên thị trường bất động sản tại Việt Nam.

b) Các biến tiền đề của động lực theo lý thuyết SDT

Như đã trình bày trước đó, lý thuyết SDT là lý thuyết lớn về hành vi cá nhân trong tổ chức. Do đó, các công trình nghiên cứu hai đối tượng chính là nhân viên và quản lý. Lý thuyết SDT thể hiện trong nghiên cứu giữ nhiều vai trò và chức năng khác nhau. Các biến nguyên nhân ảnh hưởng đến động lực gồm xung đột nhiệm vụ, xung đột mang tính

Có thể bạn quan tâm!

• Tính Liên Tục Của Động Lực Tự Quyết Theo Mức Độ Điều Chỉnh Hành Vi.
• Sự Khác Biệt Giữa Yêu Cầu Công Việc Thách Thức Và Cản Trở
• Các Công Trình Liên Quan Động Lực Nội Sinh Và Ngoại Sinh Theo Lý Thuyết Sdt
• Mối Quan Hệ Giữa Nguồn Lực Cá Nhân Và Động Lực Làm
• Mối Quan Hệ Giữa Động Lực Làm Việc Và Hành Vi Cá Nhân
• Quy Trình Thực Hiện Nghiên Cứu Sơ Bộ Định Tính

Xem toàn bộ 205 trang tài liệu này.

cá nhân, môi trường vì sự

sáng tạo, lãnh đạo trao quyền, hỗ

trợ

đồng nghiệp (Hon,

2012); CD và HD (Olafsen và Frølund, 2018); công cụ kiểm soát công ty và định hướng bán hàng (Homburg và cộng sự, 2019); các hoạt động bán hàng cho tổ chức (Conde và Prybutok, 2021); đánh giá công việc mang tính thách thức, đánh giá công việc mang tính cản trở (Parker và cộng sự, 2019; Vujčić và cộng sự, 2017); quá tải vai trò, kiểm soát

công việc, hỗ trợ xã hội, mơ

hồ vai trò, sự

công nhận và nhận thức của cộng đồng

(Fernet và cộng sự, 2013; Fenet, Trépanier, Austin và Levesque­Côté, 2016),... lục 1.3).

(xem phụ

Như vậy, mặc dù có nhiều nguyên nhân khác nhau ảnh hưởng đến động lực nhân viên bán hàng trong các bối cảnh công việc khác nhau, ở các quốc gia khác nhau. Tuy nhiên, hiện tại còn ít các nghiên cứu tập trung vào các đối tượng là nhân viên thị trường bất động sản. Ngoài ra, tùy vào các bối cảnh khác nhau mà có thể sử dụng nhiều dạng động lực khác nhau trong lý thuyết SDT. Tuy nhiên, các nghiên cứu tổng hợp trong lĩnh

58

vực bán hàng các sản phẩm và dịch vụ cũng cho thấy động lực tự quyết theo hình thức

tự chủ trong công việc vẫn còn chưa chú trọng đánh giá quá trình chuyển biến tâm lý

(động lực chuyển hoá và IM) của nhân viên trước áp lực công việc (Vujčić và cộng sự, 2017).

c) Các biến kết quả của động lực theo lý thuyết SDT

Nhiều kết quả nghiên cứu phát hiện động lực làm việc còn ảnh hưởng đến hiệu quả sáng tạo của nhân viên (Hon, 2012); EPL, EPR của nhân viên bán hàng (Sok và cộng

sự, 2016); hiệu quả bán hàng (Mallin và Ragland, 2017; Mallin và cộng sự, 2017;

Homburg và cộng sự, 2019; Good, Hughes và LaBrecque, 2020); tình cảm tích cực và gắn bó công việc (Vujčić và cộng sự, 2017),... (xem phụ lục 1.4). Tuy nhiên, trong môi trường có áp lực công việc có nhiều CD và HD như nghề bán hàng thì việc kiểm định các mối quan hệ ảnh hưởng của EPR, EPL, IM và EM ảnh hưởng đến PERF bán hàng là phù hợp với đề xuất của Gerhart và Fang (2015), Sok và cộng sự (2016).

d) Vai trò trung gian và vai trò điều tiết của động lực

Ngoài việc động lực tự quyết đóng vai trò biến nguyên nhân và biến kết quả như đã đề cập trong nội dung trên. Động lực còn làm trung gian cho các mối quan hệ như xung đột nhiệm vụ, xung đột mang tính cá nhân, môi trường vì sự sáng tạo, lãnh đạo trao quyền, hỗ trợ đồng nghiệp và hiệu quả sáng tạo của nhân viên trong nhóm; CD ­ HD và sự tồn tại của chủ doanh nghiệp mới thành lập; kiểm soát hoạt động, kiểm soát khả năng, kiểm soát đầu ra và kết quả hành vi, kết quả đầu ra của nhân viên bán hàng (Miao và cộng sự, 2007); lãnh đạo theo hướng phục vụ và sự chủ động, sự thích nghi của nhân viên bán hàng (Bande và cộng sự, 2016); công cụ kiểm soát công ty và định hướng bán hàng và hiệu quả bán hàng những sản phẩm mới của nhân viên bán hàng (Homburg và cộng sự, 2019); các hoạt động bán hàng và thâm niên hay nhiệm kỳ công việc nhân viên bán hàng (Conde và Prybutok, 2021); đánh giá công việc mang tính thách thức, đánh giá công việc mang tính cản trở và kiệt sức tình cảm (căng thẳng), hành vi mang tính xã hội (Parker và cộng sự, 2019); quá tải vai trò, kiểm soát công việc, hỗ trợ xã hội, mơ hồ vai trò và kiệt sức tình cảm, làm mất nhân cách, thành tích cá nhân (Fernet và cộng sự, 2013); quá tải vai trò, kiểm soát công việc, sự công nhận, nhận thức của mọi người và kiệt sức tình cảm, cam kết và sự hiện diện của học sinh (Fenet và cộng sự, 2016); CD, HD và

tình cảm tích cực và gắn bó công việc (Vujčić và cộng sự, 2017). Hơn nữa, một số

nghiên cứu khác theo truyền thống trước đây còn cho thấy động lực tham gia điều tiết các mối quan hệ như IM điều tiết mối quan hệ giữa sự mơ hồ vai trò và PERF (Miao và Evans, 2012), điều tiết sự thích ứng việc bán hàng và hiệu quả bán hàng (Kimura, Bande

và Fernández­Ferrín, 2019). Nghiên cứu của

Kao và Chen (2016) sử

dụng các phần

thưởng bên ngoài làm giảm mối quan hệ ảnh hưởng IM lên hành vi hai mặt cá nhân.

Như vậy, tùy theo mục tiêu, bối cảnh công việc có thể ảnh hưởng đến các kết quả khác nhau. Ngoài ra, các kết quả nghiên cứu cũng cho thấy động lực nhân có ảnh hưởng đến PERF bán hàng (Cerasoli và cộng sự, 2014; Mallin và cộng sự, 2017;…). Hơn nữa, các nghiên cứu khác gần đây cũng phát hiện động lực có ảnh hưởng đến hành vi cá nhân của nhân viên bán hàng (Caniëls và cộng sự, 2017; Sok và cộng sự, 2016). Tuy nhiên, các nghiên cứu còn chưa tập trung đánh giá mối quan hệ động lực tự quyết ảnh hưởng đến các hành vi cá nhân trong việc thực hiện các EPL và EPR trong bối cảnh công việc nhiều khó khăn và thách thức. Do đó, nghiên cứu này thực hiện khám phá các mối quan hệ giữa động lực ngoại sinh và nội sinh với hành vi cá nhân (khai thác và khám phá) ảnh hưởng lên PERF bán hàng của nhân viên thị trường bất động sản là thật sự cần thiết.

2.2.5. Tính hai mặt của hành vi cá nhân

Các học giả đã thực hiện nhiều nghiên cứu và kiểm định sự phù hợp tính hai mặt của hành vi để đáp ứng với các điều kiện phức tạp của các tổ chức và nhân viên (Raisch và Birkinshaw, 2008). Môi trường làm việc phức tạp như vậy đòi hỏi cá nhân và tổ chức phải học hỏi liên tục để điều chỉnh và thích nghi thông qua việc cân bằng tính linh hoạt

và hiệu quả

trong quá trình phát triển cơ hội

(Adler, Goldoftas và Levine, 1999). Các

nghiên cứu thực nghiệm trước đây đã cho thấy mối quan hệ giữa tính hai mặt của hành vi với sự đổi mới của tổ chức, sự tồn tại, phát triển và hiệu quả hoạt động của tổ chức (Auh và Menguc, 2005; Gibson và Birkinshaw, 2004). Việc tham gia một cách riêng lẻ đối với EPR hoặc EPL có thể dẫn đến PERF dưới mức tối đa và như vậy có thể cản trở lợi ích của tổ chức và cá nhân (March, 1991). Do đó, khả năng duy trì sự cân bằng hiệu quả giữa các EPR và EPL là chìa khóa thành công của tổ chức (Andriopoulos và Lewis 2010; Cao và cộng sự, 2009).

60

Tính hai mặt của hành vi (mâu thuẫn hành vi) cá nhân được định nghĩa là khả năng

khám phá các cơ hội mới đồng thời khai thác các năng lực hiện có của nhân viên

(Jasmand, Blazevic và De Ruyter, 2012). Cùng quan điểm này, Mom, Van Den Bosch và Volberda (2007) cho rằng mâu thuẫn hành vi của cá nhân bao gồm việc đổi mới và hoàn thiện kiến thức bằng cách khám phá và khai thác. Ví dụ, nhân viên dịch vụ khách hàng có thể tự chủ động tìm hiểu kiến thức mới về sản phẩm (EPR) và đồng thời sử dụng

kiến thức hiện tại của họ để

để thực hiện giới thiệu sản phẩm cho tổ chức

(EPL).

Những hành vi như vậy đã được chứng minh là đóng góp tốt vào việc làm tăng hiệu quả

công tác bán hàng và cung cấp dịch vụ (Kao và Chen, 2016; Yu, Patterson và de Ruyter, 2013).

Các hoạt động liên quan đến EPR và EPL có thể thúc đẩy sự cạnh tranh trong việc

tận dụng các nguồn lực hạn chế và điều này có thể dẫn đến xung đột vai trò giữa các cá nhân (Agnihotri và cộng sự, 2017). Trong các nhiệm vụ hàng ngày của mình, các cá nhân thực hiện đồng thời EPR và EPL, do đó tạo ra sự mâu thuẫn cá nhân. Ví dụ, trong khi một số cá nhân có thể tạo ra PERF bằng cách tập trung vào một mục tiêu nhất định hiệu quả hơn trong khi những người khác có thể theo đuổi sự linh hoạt bằng cách tạo các mục tiêu nhiệm vụ mới (Adler, Goldoftas và Levine, 1999).

Tương tự, Gabler, Ogilvie, Rapp và Bachrach (2017) đã phát hiện có sự tác động ngược chiều của tính hai mặt của hành vi đến PERF bán hàng và cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Sự đánh đổi này có thể tác động đáng kể đến nhân viên về mặt phân bổ nguồn lực (Gabler và cộng sự, 2017). Như vậy, điều quan trọng là phải xem xét mức độ

đáp

ứng của nhân viên với cả

hai vai trò công việc (không thể

đoán và không lường

trước được) được tạo ra từ

những thay đổi trong điều kiện làm việc. Để

làm được

được điều này, nhân viên cần phải quản lý được bản chất nghịch lý của các yêu cầu liên quan đến các đặc điểm của hệ thống dịch vụ để tăng cường PERF của tổ chức. Do đó, các nguồn lực thích ứng nghề nghiệp có thể cung cấp một cơ chế tâm lý để tác động đến hành vi có tính hai mặt của nhân viên.

Lý thuyết hành vi được sử dụng phổ biến trong các tổ chức liên quan đến nhân

viên. Nghiên cứu của Asif (2017) đã cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân gồm cấp độ tổ chức, nhóm, cá nhân. Tuy nhiên, việc nghiên cứu hành vi cá nhân bị ảnh

hưởng trong môi trường năng động (vừa mang tính áp lực vừa mang tính thách thức)

trong tổ chức như bộ phận bán hàng vẫn còn hạn chế các nghiên cứu đề cập đến.

Các công trình còn tìm thấy hành vi hành vi cá nhân cũng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc (Kao và Chen, 2016; Kobarg, Wollersheim, Welpe và Spoerrle, 2017; Hong, Yu và Hyun, 2018; Affum­Osei và cộng sự, 2020); hiệu quả công ty (Lubatkin, Simsek, Ling và Veiga, 2006), hiệu quả thuộc tài chính công ty (Yu và cộng sự, 2013);

hiệu quả nhóm, hiệu quả bộ phận, hiệu suất bộ phận (Schnellbächer, Heidenreich và

Wald, 2019); hành vi sáng tạo (Mom, Chang, Cholakova và Jansen, 2019; Shahzadi và Khurram, 2020, Lekhawichit, Chavaha, Chienwattanasook và Jermsittiparsert, 2021); hiệu quả công việc sáng tạo (Zacher, Robinson và Rosing, 2016); sự sáng tạo của nhóm (Tho và Duc, 2021); hành vi nhóm (Salas­Vallina, Moreno­Luzón và Gil­Marqués, 2020); sự gia

tăng doanh số

(Lam, DeCarlo và Sharma, 2019); sự

hài lòng khách hàng

(Agnihotri và

cộng sự, 2017). Tuy nhiên, chủ yêu các nghiên cứu tập trung vào mối quan hệ giữa EPL và EPR với PERF ở khía cạnh trong tổ chức mà chưa xem xét ở mức độ cá nhân trong tổ chức. Ngoài ra, hiện các học giả vẫn còn ít nghiên cứu các vấn đề liên quan đến hành vi của nhân viên ở mức độ cá nhân (Aman và cộng sự, 2021), đặc biệt là trong môi trường nhân viên chịu nhiều áp lực như nghề môi giới bất động sản.

Ngoài ra, hành vi cá nhân còn là biến trung gian cho mối quan hệ giữa trí tuệ và kết quả thích nghi (Good và Michel, 2013); hành vi lãnh đạo đóng, mở và hiệu quả công việc sáng tạo (Zacher và cộng sự, 2016); IM và PERF (Kao và Chen, 2016); trao quyền, hỗ trợ nhóm, lãnh đạo chuyển giao (mức độ chi nhánh và cá nhân) và hiệu quả thuộc tài chính công ty (Yu và cộng sự, 2013); hành vi lãnh đạo và giá trị cùng tạo lập với khách hàng (Luu, Rowley và Dinh, 2018), thích nghi nghề nghiệp và PERF trong dịch vụ (Affum­Osei và cộng sự, 2020); cấu trúc tổ chức, bối cảnh tổ chức và hiệu quả nhóm, hiệu quả bộ

phận

(Schnellbächer và cộng sự, 2019); khả

năng tiếp

nhận

và hành vi sáng tạo

(Lekhawichit và cộng sự, 2021), sự

tự tin

và hành vi sáng tạo (Shahzadi và Khurram,

2020); tự tin mở rộng vai trò, định hướng IM của nhân viên và hành vi hai mặt trong tổ chức (Mom và cộng sự, 2019).

Các nghiên cứu khác còn thể hiện sự tham gia của các biến điều tiết lên việc tác động cùng chiều giữa biến hành vi cá nhân và các biến khác như yêu cầu khách hàng

62

điều tiết mối quan hệ giữa hành vi cá nhân ảnh hưởng đến hành vi đáp ứng việc bán

hàng, xung đột vai trò (Agnihotri và cộng sự, 2017); trí tuệ cảm xúc điều tiết mối quan hệ

cùng chiều giữa IM lên hành vi cá nhân, phần thưởng bên ngoài điều tiết ảnh hưởng

cùng chiều của IM lên hành vi cá nhân (Kao và Chen, 2016); động lực điều tiết quan hệ ảnh hưởng cùng chiều của hành vi lãnh đạo lên hành vi cá nhân (Luu và cộng sự, 2018); sự ủng hộ của tổ chức điều tiết mối quan hệ cùng chiều giữa hành vi và hiệu quả dịch vụ (Affum­Osei và cộng sự, 2020); kinh nghiệm quốc tế và hành vi tương tác trong nhóm sinh viên tham gia điều tiết mối quan hệ hành vi cá nhân lên hành vi nhóm (Salas­Vallina và cộng sự, 2020); trang trọng hoá tham gia điều tiết quá trình tác động của hành vi cá nhân và hành vi công việc sáng tạo (Shahzadi và Khurram, 2020).

Như vậy, mặc dù đã được thảo luận nhiều trong các kết quả nghiên cứu trước nhưng việc khám phá quan hệ giữa động lưc và hành vi cá nhân vẫn chưa được nghiên cứu nhiều. Cụ thể, Sok và cộng sự (2016) đã kết hợp thuyết SDT và lý thuyết hành vi để nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên nhưng nghiên cứu chỉ đề cập đến IM mà chưa đề cập đến động lực ngoại sinh. Tương tự, Kao và Chen (2016) chỉ nghiên cứu IM và vai trò kiểm soát của phần thưởng, tính cách chủ động và trí tuệ cảm xúc. Mặc dù yếu tố động lực ngoại sinh đã được Caniëls và cộng sự (2017) đề cập trong nghiên cứu của mình nhưng vai trò tác động trực tiếp của yếu tố này như một tiền tố của hành vi cá nhân vẫn chưa được phân tích. Do đó, việc kết hợp giữa lý thuyết SDT (lý thuyết lớn) và lý thuyết hành vi cá nhân mà trong đó sử dụng động lực tự quyết với hai dạng động lực gồm IM và EM trong nghiên cứu PERF bán hàng là quan trọng và góp phần bổ sung vào cơ sở lý thuyết về hành vi tổ chức do Pertusa­Ortega, Molina­Azorín, Tarí, Pereira­ Moliner và López­Gamero (2020) đã tổng kết và đề xuất.

Hành vi khám phá liên quan đến các hoạt động tạo ra sự đa dạng và linh hoạt thông qua các hoạt động như tìm kiếm, khám phá và chấp nhận rủi ro trong khi mục tiêu của EPL tập trung vào hiệu quả và tạo độ tin cậy thông qua các hoạt động như sàng lọc, triển khai và tổ chức thực hiện (Kao và Chen, 2016; Mom, Van Den Bosch và Volberda, 2009). Ở cấp độ cá nhân, khám phá có thể là tìm kiếm các ý tưởng mới, công nghệ, mô

hình và kiến thức chung để thay đổi các quy trình hiện có và tìm ra các lợi thế để tiến hành kinh doanh (March, 1991).

Hành vi khám phá dựa trên các hoạt động gia tăng mối bất hòa, ví dụ, thử và sai

hoặc học bằng cách thực hiện. Việc duy trì tư duy cần thiết cho cả hai loại hoạt động là một thách thức, vì mọi người thường nghiêng về thực hành khám phá hoặc khai thác (Smith và Tushman, 2005). Sự liên kết hướng tới khám phá hoặc khai thác có thể được mô tả giống như đặc điểm công việc vì nó là một khuynh hướng sâu xa; do đó, cần có

thời gian và nỗ

lực để

chuyển sang loại hành vi khác (Laureiro­Martínez, Brusoni,

Canessa và Zollo, 2015). Ngoài ra, các cá nhân phải vượt qua các thách thức trong việc phân phối nguồn lực giữa EPL và EPR và cách tích hợp các kết quả để tạo ra hiệu quả tốt hơn (Fairhurst và cộng sự, 2016).

Ngoài ra, EPR còn liên quan đến việc tạo ra tính linh hoạt và tính biến đổi thông qua các hoạt động như tìm kiếm, khám phá và chấp nhận rủi ro, trong khi mục tiêu khai thác tập trung vào hiệu quả và tạo độ tin cậy thông qua các hoạt động như sàng lọc và thực hiện (Kao và Chen, 2016). Ví dụ, nhân viên dịch vụ khách hàng có thể chủ động cá nhân để tìm hiểu kiến thức mới về sản phẩm (tức là thăm dò) và sử dụng kiến thức hiện tại của họ để quảng bá cho tổ chức các sản phẩm (tức là khai thác) cùng một lúc. Những hành vi như vậy đã được chứng minh là đóng góp tốt hơn vào hiệu quả bán hàng và dịch vụ (Kao và Chen, 2016; Yu và cộng sự, 2013).

Ở cấp độ nhân viên, thực hiện các hoạt động khám phá bao gồm các hành vi như

tạo và thực hiện ý tưởng mới, tìm kiếm các giải pháp cạnh tranh và tư duy đổi mới

(Gibson và Birkinshaw, 2004; Kang và Snell, 2009). Trong khi các hoạt động khám phá có lợi cho công ty, chúng cũng là một nỗ lực tốn kém và rủi ro. Ngược lại, thực hiện các hoạt động khai thác bao gồm tận dụng các nền tảng kiến thức hiện có để cải thiện hiệu

quả (Gibson và Birkinshaw, 2004; Kang và Snell, 2009). Loại hoạt động này có vẻ ít

quan trọng hơn nhưng lại có giá trị cho các tổ chức thường xuyên điều chỉnh các quy trình của họ, vì bất kỳ cải tiến nào cũng có thể tăng hiệu quả, tác động đến sự hài lòng và thúc đẩy lợi nhuận của tổ chức.

Hành vi khai thác ở cấp độ cá nhân bao gồm cải thiện, tiêu chuẩn hóa và xây dựng các quy trình được thiết lập bằng cách thu thập các yếu tố tốt nhất từ các bộ phận khác và áp dụng chúng cho các bộ phận của chính mình (Birkinshaw và Gibson, 2004). Không giống như tính hai mặt trong hành vi của tổ chức, tính hai mặt trong hành vi cá nhân bao

64

gồm kết hợp việc khám phá các cơ hội mới và khai thác các khả năng hiện có trong một

khoảng thời gian. Khai thác bắt nguồn từ

các hoạt động giảm sự

xung đột như

giải

quyết vấn đề trong công việc (Smith và Tushman, 2005).

Levinthal và March (1993) cho rằng hoạt động khai thác giúp tạo ra độ tin cậy trong việc hoàn thành nhiệm vụ. Khai thác cá nhân cung cấp sự chắc chắn bằng cách tập trung sự chú ý vào những gì đã biết thay vì tìm kiếm thông tin mới (Holmqvist, 2004). Để thực hiện EPL, một cá nhân cần thu hẹp sự chú ý và tập trung vào các thông số hiện có của nhiệm vụ (Nelson và Winter, 1982). Dựa vào quan điểm này, một khả năng song song với việc khai thác ở cấp độ cá nhân là khả năng tập trung sự chú ý (Laureiro­Martinez, Brusoni và Zollo, 2010). Khả năng tập trung chú ý là mức độ tham gia để trình bày các vấn đề có liên quan trong khi bỏ qua thông tin mới và có khả năng tạo ra sự đột phá. Như vậy, chính quá trình tập trung này giúp nhân viên tránh các thông tin nhiễu để tập trung vào các vấn đề yêu cầu quan trọng có liên quan công việc. Trong các tình huống

năng động, con

người phải có thể kiểm

soát các mức

độ tác động của thông tin đến

trong quá trình hành động nhận thức hiện tại (Anderson, 1983).

2.3. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.3.1. Mối quan hệ giữa yêu cầu công việc thách thức và cản trở, động lực làm việc

Nghiên cứu trước đã chỉ rõ các đặc điểm công việc có ảnh hưởng đến hành vi thực

hiện nhiệm vụ công việc bằng việc thông qua sự thỏa mãn nhu cầu cơ bản và tạo ra động lực làm việc (Fernet và cộng sự, 2013). Điều này được thể hiện trong thuyết JD­R của Bakker và Demerouti (2007) và lý thuyết đã nêu rõ vai trò của các yếu tố thuộc đặc điểm công việc đến động lực của nhân viên. Trong đó, tiến trình hình thành nên động lực làm việc và tiến trình làm suy giảm sức khỏe tinh thần được cho là một trong hai tiến trình chính của thuyết JD­R (Schaufeli và Taris, 2014). Trong hai tiến trình này, JD là biến liên quan đến tiến trình tạo ra căng thẳng trong công việc của nhân viên nhưng lại được phân ra thành 2 loại. Cụ thể, với những JD mang tính chất cản trở quá trình thực hiện nhiệm vụ sẽ hao tổn năng lượng và tâm lý nhân viên. Cụ thể, HD tạo ra sự căng thẳng về tinh thần, dẫn đến sự mệt mỏi của nhân viên. Ngược lại, những yêu cầu thử thách