Sự Khác Biệt Giữa Yêu Cầu Công Việc Thách Thức Và Cản Trở

thu thập các bộ dữ liệu có quy mô lớn. Mặc dù, việc thực hiện đánh giá PERF cho là bị

thổi phồng, nhưng trọng tâm trong nghiên cứu này nhằm đánh giá những thay đổi bên trong của nhân viên trước bối cảnh JD cao. Với những lý do trên, nghiên cứu này chọn hình thức đánh giá PERF theo dạng tự báo cáo trong nghiên cứu này.

Trong bán hàng, PERF của nhân viên bán hàng có một số khác biệt nhất định so với các nhân viên khác trong tổ chức. Nguyên nhân chính là do nhân viên bán hàng phải đối mặt với nhiều nhiệm vụ phức tạp như thuyết phục người mua, xây dựng lòng tin cho

khách hàng và hoàn thành các chỉ

tiêu của bộ

phận kinh doanh (Herjanto và Franklin,

2019). Krishnan, Netemeyer và Boles (2002) cho rằng hiệu quả của nhân viên bán hàng được định nghĩa và đo lường bằng cách sử dụng số lượng hàng bán, doanh số bán hàng, thang đo đánh giá có thể do cấp quản lý hoặc các thang đo tự báo cáo về hiệu quả bán hàng (có nghĩa là các tiêu chí thể hiện vai trò bên trong). Grant, Cravens, Low và Moncrief (2001) định nghĩa gồm các yếu tố thuộc hành vi (behavior) và kết quả (outcome), trong đó yếu tố hiệu quả thuộc hành vi là định nghĩa được đánh giá là các hoạt động và các chiến lược khác nhau gắn liền trong quá trình thực hiện nhiệm vụ công việc của nhân viên (Ví dụ duy trì quan hệ khách hàng, có kiến thức về sản phẩm của tổ chức và đối thủ, hiểu nhu cầu người mua). Kết quả của sự nỗ lực và các kỹ năng của nhân viên bán hàng là các kết quả mà nó bao gồm trong PERF bán hàng (Ví dụ doanh số bán, số lượng hàng bán hay lợi nhuận).

Luận án sẽ tập trung vào các khía cạnh vai trò bên trong của hiệu quả bán hàng.

Hiệu quả

bán hàng được xác

định

là nhận thức của nhân viên bán hàng về

số lượng

doanh số đạt được, chất lượng quan hệ khách hàng mà họ duy trì và kiến thức mà họ sở hữu về các sản phẩm của họ, sự phân biệt sản phẩm đối thủ và nhu cầu của khách hàng (Krishnan và cộng sự, 2002). Người bán hàng là người làm cầu nối liên giữa tổ chức và khách hàng. Như vậy, việc nhận thức của khách hàng về chất lượng sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức bị ảnh hưởng trực tiếp bởi mối liên hệ với nhân viên bán hàng và mức độ hoạt động của họ (Krishnan và cộng sự, 2002). PERF bán hàng được nhân viên tự đánh giá thông qua việc so sánh kết quả của mình với các đồng nghiệp khác trong bộ

phận bán hàng về

doanh số, việc duy trì các mối quan hệ

khách hàng, hiểu các sản

phẩm hay dịch vụ tổ chức, đối thủ cạnh tranh và nhu cầu của khách hàng.

42

2.2.2. Yêu cầu công việc

Yêu cầu công việc được định nghĩa là “những khía cạnh về mặt vật lý, xã hội và tổ chức của công việc đòi hỏi người nhân viên khi thực hiện công việc phải nỗ lực một cách bền bỉ cả về thể chất lẫn tinh thần để hoàn thành nhiệm vụ; người nhân viên khi

thực hiện những yêu cầu này phải tiêu tốn sức khỏe cả về

thể

chất lẫn

tinh thần”

(Demerouti và cộng sự, 2001). Bakker, Demerouti và Verbeke (2004) khám phá ra JD bao gồm áp lực công việc và các yêu cầu về mặt cảm xúc là yếu tố tác động gián tiếp lên PERF thông qua biến sự mệt mỏi và kiệt sức. Mỗi cá nhân đều có khả năng đối phó hay xử lý công việc nhất định, khi JD vượt quá giới hạn, cá nhân sẽ xuất hiện những suy nghĩ và cảm xúc tiêu cực. Tiếp theo đó, những cảm xúc và suy nghĩ tiêu cực này sẽ được chuyển hóa thành những hành vi mang tính chất phòng vệ dưới dạng lảng tránh công

việc (cả về mặt thể chất lẫn tinh thần). Những JDcao nếu vượt qua ngoài khả năng

thực hiện của nhân viên sẽ gây ra sự căng thẳng về thể chất và tâm lý.

Yêu cầu công việc cao có thể gây ra kết quả không tốt đối với nhân viên. Đây là nhân tố thường gây căng thẳng trong bất kì tổ chức nào và có liên hệ với những biểu hiện khác nhau của sự quá tải trong công việc như sự bất an và sự chán nản (Bakker, Van Veldhoven và Xanthopoulou, 2010). Thông thường, các JD liên quan đến khối lượng công việc lớn và sự căng thẳng. Bakker và cộng sự (2004) khám phá JD gồm áp lực công việc và các yêu cầu về cảm xúc là yếu tố tác động gián tiếp đến PERF thông qua biến sự mệt mỏi và kiệt sức. Các yêu cầu về công việc có thể kể đến bao gồm khối lượng công việc lớn, áp lực công việc và sự tương tác đòi hỏi yếu tố cảm xúc với khách hàng của doanh nghiệp (Bakker và cộng sự, 2010).

Nghiên cứu của Roslan, Ho, Ng và Sambasivan (2015) đã phát hiện mối quan hệ

ngược chiều giữa JD và PERF. Những phát hiện này phù hợp với nghiên cứu trước đây của Bakker, Demerouti, De Boer và Schaufeli (2003) cho rằng JD cao như khối lượng công việc lớn cùng với các hành vi không đúng chuẩn mực của học viên sẽ làm cạn kiệt năng lượng của các giáo viên trong quá trình làm việc. Cụ thể, khi các giáo viên phải đối mặt với một khối lượng công việc lớn sẽ phải huy động hết các nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ và do đó sẽ dẫn đến tình trạng suy giảm về thể chất, mệt mỏi cho giáo viên. Mặt khác, giáo viên cần phải nỗ lực nhiều hơn để giải quyết những vấn đề

liên quan đến hành vi không đúng chuẩn mực của học viên, sự nỗ lực hơn mức bình

thường sẽ làm tiêu hao nhiều năng lượng, gây ra cảm giác mệt mỏi và cuối cùng là sự kiệt sức của giáo viên.

Yêu cầu công việc có thể là nguyên nhân chính làm nhân viên cạn kiệt nguồn lực và tiêu hao năng lượng của họ. Những nỗ lực cảm xúc và nhận thức liên quan đến quá

trình đáp lại các JD sẽ dẫn đến mệt mỏi và kiệt sức (Cooper, Cooper, Dewe và

O'Driscoll, 2001) dẫn đến làm giảm PERF. Yêu cầu công việc càng cao sẽ có xu hướng làm giảm khả năng hoàn thành nhiệm vụ và năng lực sáng tạo của nhân viên. Nhân viên tìm cách sở hữu, duy trì và bảo vệ các nguồn lực có giá trị trong quá trình giải quyết các JD thách thức (Hobfoll, 1989). Mô hình “yêu cầu và căng thẳng trong công việc” đã cho thấy JD tạo ra sự căng thẳng và đòi hỏi những nỗ lực từ phía nhân viên. Do đó, JD có thể dẫn đến PERF kém, vắng mặt trong công ty, nhân viên nghỉ việc.

Những JD quá thách thức như áp lực thời gian và khối lượng công việc lớn có thể làm tăng căng thẳng, kiệt sức về cảm xúc, lo lắng và trầm cảm trong nhân viên (LePine và cộng sự, 2005). Perrewe và Ganster (1989) tìm thấy áp lực công việc quá mức, vượt quá khả năng của cá nhân sẽ dẫn đến sự thất vọng, căng thẳng và bất mãn trong công việc. Khi họ nhận ra một yêu cầu có khả năng đe dọa hoặc gây nguy hại đến bản thân, họ sẽ cảm thấy lo lắng và khó chịu, sử dụng hết năng lượng và thời gian để đối phó với những yếu tố gây căng thẳng này (Roth và Cohen, 1986). Do đó, CD quá mức sẽ ảnh hưởng xấu đến PERF của từng cá nhân bởi vì các cá nhân sẽ tập trung các nỗ lực để đối phó với các yếu tố gây căng thẳng thay vì dùng chúng để hoàn thành các nhiệm vụ chính trong công việc.

Theo lý thuyết về sự chuyển hóa trong căng thẳng, mỗi cá nhân sẽ đánh giá các

trường hợp có chịu áp lực trong công việc hay không dựa trên mức tác động, vai trò của nó đối với sự thoải mái về tinh thần và từ đó sẽ phân loại các tình huống thành hai nhóm thách thức và đe dọa (Lazarus và Folkman, 1984). Kết quả thực nghiệm nghiên cứu của Cavanaugh và cộng sự (2000) cũng ủng hộ cho luận điểm này khi phát hiện ra rằng có hai yếu tố liên quan đến sự căng thẳng bao gồm yếu tố thử thách và yếu tố cản trở công việc. Các CD hoặc cản trở sẽ ảnh hưởng đến cảm xúc và nhận thức, từ đó ảnh hưởng

44

đến cách thức mà một cá nhân ứng phó với những

cộng sự, 2005).

tình huống yêu cầu đó (LePine và

Lazarus và Folkman (1984) cho rằng việc đánh giá một JD có phải là một thách

thức hay một trở ngại hay không còn tùy thuộc vào đặc điểm tính cách của mỗi cá nhân. Các nghiên cứu thực nghiệm với các đối tượng khảo sát là nhân viên (Boswell, Olson­ Buchanan và LePine, 2004) và Giám đốc điều hành (Cavanaugh và cộng sự, 2000) cũng cho thấy sự ủng hộ với quan điểm này. Cụ thể, do sự khác biệt về kinh nghiệm giữa các cá nhân dẫn đến sự khác biệt trong nhận thức về mức độ JD, một số loại yêu cầu có xu hướng được đánh giá là thách thức và các loại yêu cầu khác có nhiều khả năng được đánh giá là trở ngại. Van Den Broeck và cộng sự (2010) cũng phân biệt CD và HD thành 5 loại như định nghĩa, tiến trình, đối tượng, thoả mãn nhu cầu, mối quan hệ tác động cùng chiều (xem bảng 2.1).

2.2.2.1. Yêu cầu công việc thách thức

Rodell và Judge (2009) cho rằng yêu cầu công việc thử thách (Challenge Demands ­ CD) bao gồm mức độ mơ hồ của nhiệm vụ được nhân viên cảm nhận như là một rủi ro tiềm ẩn trong công việc. Các rủi ro này xuất hiện khi nhân viên chưa đáp ứng đúng hạn

công việc hoặc phạm vi giao nhiệm vụ công việc vượt quá khả năng của nhân viên.

Yếu tố công việc thử thách là yếu tố thuộc JD, gây căng thẳng cho nhân viên nhưng lại thúc đẩy nhân viên phát triển và hoàn thiện khả năng làm việc hoặc đạt được các lợi ích trong tương lai.

Yêu cầu công việc thách thức được đánh giá là nguyên nhân tiềm ẩn thúc đẩy sự phát triển của cá nhân, có xu hướng kích thích những cảm xúc tích cực (sự háo hức, phấn khởi) và phương thức giải quyết vấn đề một cách chủ động (các kế hoạch chủ động, sự gia tăng nỗ lực cá nhân). Nhân viên có xu hướng nhận thức những yêu cầu này là cơ hội để học hỏi, đạt được và thể hiện những năng lực được tổ chức đánh giá cao và có vai trò quyết định trong công việc. Các yếu tố thuộc về yêu cầu thử thách có thể kể đến như khối lượng công việc lớn, trách nhiệm trong công việc, áp lực về thời gian. Cá nhân có thể nhận thấy đây là cơ hội phát triển hoặc phần thưởng cho bản thân vì những thử thách này hấp dẫn và có ý nghĩa đối với họ (Kahn, 1990; Lazarus và Folkman, 1984). Do đó, các cá nhân thường sẵn sàng phấn đấu để đáp ứng các CD bởi vì họ có thể

cảm thấy tự tin và an toàn hơn khi những nỗ lực của họ sẽ giúp giải quyết các JD và

dẫn đến thành công.

Các yếu tố mang tính thách thức trong công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên (Olafsen và Halvari, 2017). Bổ sung cho những hạn chế trong mô hình JD­R, thuyết SDT đã giải thích mối quan hệ giữa bối cảnh công việc và c PERF của nhân viên thông qua sự thỏa mãn nhu cầu tâm lý cơ bản và động lực tự quyết (Olafsen và Frølund, 2018). Các yếu tố môi trường tác động đến sự thỏa mãn nhu cầu tâm lý và từ đó tạo nên động lực làm việc của nhân viên. Như vậy, theo lý thuyết SDT, những CD có thể tham gia vào quá trình hình thành động lực tự quyết (IM và EM) thông qua việc thỏa mãn nhu cầu tâm lý cá nhân.

2.2.2.2. Yêu cầu công việc cản trở

Yêu cầu công việc cản trở được xem là JD gây căng thẳng và có khả năng cản trở việc học tập, phát triển và hoàn thành mục tiêu của cá nhân. Yêu cầu công việc cản trở ­ những yếu tố có khả năng gây tổn hại hoặc cản trở lợi ích hay sự phát triển của một cá nhân – có xu hướng tạo ra những cảm xúc tiêu cực (Sự sợ hãi, lo lắng, bất an) và phong cách làm việc thụ động, mang nhiều cảm xúc (sự rút lui khỏi các nhiệm vụ). Các trở ngại có thể bao gồm các xung đột vai trò, sự mơ hồ về vai trò, chính trị tổ chức, sự quan liêu và những rắc rối, khó khăn trong việc thực hiện nhiệm vụ (Cavanaugh và cộng sự, 2000; Lepine và cộng sự, 2005).

Những yêu cầu trở ngại trong công việc có quan hệ ngược chiều đến động cơ làm việc của nhân viên. Nhân viên có xu hướng nhận thức những JD như những hạn chế, rào cản hoặc trở ngại gây cản trở một cách không cần thiết đến tiến trình đạt được mục tiêu của bản thân. Trên thực tế, mọi người có xu hướng nghĩ rằng khi tiêu hao hết các nguồn lực để đối phó với những yêu cầu này sẽ cản trở họ thực hiện những công việc có ý nghĩa hơn. Do đó, họ có rất ít động lực để chủ động giải quyết những yêu cầu này

và thường sẽ (Kahn, 1990).

trở

nên thụ

động, thiếu nhiệt tình trong việc xử

lý những cản trở

này

Điều này phù hợp với quan điểm của Harter, Schmidt và Haye (2002), các tác giả

cho rằng mọi người có xu hướng ít gắn kết (về nhận thức và cảm xúc) với những khó khăn mà họ phải đối mặt chẳng hạn như không biết những gì được mong đợi ở họ hoặc

46

thiếu sót trong công việc. Những cảm xúc tiêu cực mà họ trải qua có thể khiến họ cảm

thấy không thể giải quyết những yêu cầu này một cách thỏa đáng, do đó các cá nhân sẽ ít chấp nhận nỗ lực để đáp ứng các HD. Ví dụ, những người đối mặt với JD liên quan đến xung đột vai trò sẽ có thể tin rằng dù nỗ lực như thế nào cũng không thể đáp ứng được đồng thời mọi yêu cầu. Do đó, thay vì tập trung các nguồn lực để giải quyết từng yêu cầu của công việc, họ có thể sẽ dành tâm trí để đối phó với sự lo lắng và thất vọng do việc không thể giải quyết các xung đột đó gây ra.

Kết quả nghiên cứu của Porath và Erez (2009) chỉ ra các nguồn lực được sử dụng để đối phó với những cảm xúc tiêu cực và mối đe dọa tâm lý do các yếu tố cản trở có sự tương quan đến mức độ suy giảm động lực làm việc và sự tham gia công việc. Điều này cũng phù hợp với phát hiện trong “Thuyết tự quyết” của Deci và cộng sự (2017). Lý thuyết cho thấy các mối đe dọa đối với sự thỏa mãn nhu cầu về năng lực, sự liên kết và quyền tự quyết sẽ làm suy yếu IM. Do đó, khi cá nhân cảm thấy rằng họ sẽ thất vọng trong nỗ lực vượt qua những trở ngại hoặc rào cản này và nhận thức rằng họ sẽ bị cản trở trong việc đạt được kết quả có ý nghĩa, họ trở nên ít sẵn sàng huy động nguồn lực của bản thân để giải quyết những trở ngại và có xu hướng trở nên bị động.

Do đặc điểm công việc và tuỳ theo dạng sản phẩm bất động sản nên nhân viên kinh doanh môi giới bất động sản bán theo từng dự án. Do đó, công việc của họ thường xuyên thay đổi sản phẩm và địa điểm bán hàng. Vì thế, nghiên cứu này dựa trên khái niệm và quan điểm của Rodell và Judge (2009) về các vấn đề liên quan đến các CD và HD trong quá trình ảnh hưởng đến các khái niệm trong mô hình nghiên cứu.

Bảng 2.1. Sự khác biệt giữa yêu cầu công việc thách thức và cản trở

Phân loại

Có thể bạn quan tâm!

• Xuất Phát Từ Khoảng Trống Trong Nghiên Cứu Khoa Học
• Cơ Sở Lý Thuyết Và Mô Hình Nghiên Cứu: Chương 2 Trình Bày Các Lý
• Tính Liên Tục Của Động Lực Tự Quyết Theo Mức Độ Điều Chỉnh Hành Vi.
• Các Công Trình Liên Quan Động Lực Nội Sinh Và Ngoại Sinh Theo Lý Thuyết Sdt
• Mối Quan Hệ Giữa Yêu Cầu Công Việc Thách Thức Và Cản Trở, Động Lực Làm Việc
• Mối Quan Hệ Giữa Nguồn Lực Cá Nhân Và Động Lực Làm

Xem toàn bộ 205 trang tài liệu này.

Nguồn: Van Den Broeck và cộng sự (2010)

2.2.3. Tính tích cực của nhân viên

Mô hình JD­R ban đầu đề

xuất các giả

thuyết để

hình thành mô hình cấu trúc

tuyến tính trong mối quan hệ giữa môi trường tổ chức, đặc điểm công việc, động lực làm việc, sự mệt mỏi và PERF của nhân viên. Vì hầu hết các phương pháp tiếp cận tâm lý có xu hướng dựa vào sự tương tác giữa con người và môi trường để dự đoán hành vi (Schaufeli và Taris, 2014). Do đó, việc bổ sung yếu tố PR vào mô hình giúp hình thành hướng tiếp cận đa chiều bao gồm các yếu tố bên ngoài và bên trong của đối tượng trong việc hình thành hành vi trong tổ chức. Ngoài ra, các nhà tâm lý học tích cực trong những năm gần đây đã đề cao điểm mạnh và tính tích cực (Positivity ­ POS) của con người hơn là điểm yếu (Barbaranelli và cộng sự, 2019; Min và cộng sự, 2015). Sự quan tâm đến tâm lý học tích cực không chỉ hạn chế trong giới học thuật, ngày càng có nhiều công ty nhận

thức được rằng việc tập trung vào điểm mạnh của nhân viên sẽ thuận lợi hơn là sửa chữa điểm yếu hoặc lỗ hổng của nhân viên (Min và cộng sự, 2015).

việc

Đối với công việc, PR gắn liền với khả năng của nhân viên trong việc quản lý các

JD (Luthans, Avey, Avolio, Norman và Combs, 2006). Khái niệm PR có nhiều điểm

tương đồng với khái niệm vốn tâm lý được phát triển bởi Luthans và cộng sự (2006). Hobfoll (2002) định nghĩa “PR là các khía cạnh của bản thân đóng vai trò là thành phần cơ bản tạo nên khả năng thích nghi của cá nhân đó”. Các khía cạnh này bao gồm những đánh giá tích cực về bản thân có liên quan đến khả năng phục hồi và đề cập đến ý thức của cá nhân về khả năng kiểm soát và tác động thành công đến môi trường của nhân viên. Do đó, các PR có thể giúp cá nhân thích nghi với các tình huống căng thẳng và cho phép cá nhân giải quyết các tác nhân tiêu cực như các tác nhân gây căng thẳng và giảm các ảnh hưởng khó chịu.

Nguồn lực cá nhân có thể tồn tại ở nhiều dạng khác nhau, chúng có thể được xây dựng, duy trì và phát triển dựa vào sự can thiệp của môi trường tổ chức và hoạt động

đào tạo trong tổ

chức (Luthans và cộng sự, 2006). Các nghiên cứu chỉ

ra những trải

nghiệm mang POS giúp xây dựng PR (Grant và Gino, 2010) và những can thiệp hỗ trợ cho những trải nghiệm tích cực trong việc giúp nâng cao PR (Cohn, Fredrickson, Brown, Mikels và Conway, 2009). Theo thời gian, các PR có thể phát triển ở dạng ổn định hoặc

48

theo thói quen có thể khá giống đặc điểm tính cách (Gross và John, 2003). Không giống

như các đặc điểm tính cách là ổn định và tương đối cố định, các PR này dễ điều chỉnh, có thể thay đổi và phát triển.

Gần đây, khái niệm PR đã được nhiều nhà nghiên cứu tiếp cận với nhiều góc độ khác nhau. Bên cạnh hai biến quan trọng là hi vọng và sự lạc quan, PR đã được chứng

minh bao gồm thêm các biến

nguồn lực

tâm lý (Grover, Al­Shedivat, Gupta, Burda và

Edwards, 2018) và POS (Ilina và Kusraeva, 2020). Đây là hai biến mới thuộc về đặc điểm tính cách cá nhân mà theo Morganson, Litano và O'Neill (2014) có tác động trực tiếp đến việc hình thành năng lực cá nhân trong mối quan hệ với vai trò và nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên, các nghiên cứu hiện tại còn ít chú ý đến tác động của POS đối với PERF và

hành vi của nhân viên trong

tổ chức hay hiệu

quả học tập

(Barbaranelli và cộng sự,

2019; Tho và cộng sự, 2020). Do đó, luận án này sử dụng POS làm đại diện cho PR. Hơn nữa, POS là biến tính cách đã được các học giả ngày càng chú ý trong những năm gần đây (Tho và cộng sự, 2020). POS là biến tính cách phản ánh “xu hướng cá nhân đánh giá

tích cực hoặc có định hướng tích cực về các lĩnh vực cuộc sống bao gồm bản thân,

tương lai và kinh nghiệm trong quá khứ” (Caprara, Vecchione, Capanna và Mebane, 2009, trang 277). POS được khái quát như là một biến thể hiện xu hướng tích cực trong suy nghĩ giúp hình thành sự tự tin của một cá nhân trong công việc. Suy nghĩ tích cực hay định hướng tích cực bao gồm 3 thành tố chính là sự tự trọng, sự hài lòng trong cuộc sống và sự lạc quan (Caprara, Alessandri và Eisenberg, 2012).

Các phát hiện khác trong các nghiên cứu tại một thời điểm và qua các giai đoạn

cũng đã chứng minh bản chất POS giống đặc điểm tính cách tích cực và thể hiện tính ổn

định và tính tương đối

của nó (Alessandri

và cộng sự,

2012; Caprara, Alessandri và

Caprara, 2019). POS cũng được kiểm định ở nhiều quốc gia khác nhau đã cho thấy tính

bao quát của thang đo này (Caprara và cộng sự, 2012). Ngoài ra, các nghiên cứu trước

cũng cho thấy các khái niệm lòng tự trọng, sự hài lòng trong cuộc sống và sự lạc quan có

mối quan hệ tương quan cao (Caprara và cộng sự, 2009) và các thang đo này đã hình

thành một nhân tố chung dưới tên gọi là POS (Alessandri và cộng sự, 2012; Livi,

Alessandri, Caprara và Pierro, 2015) hay còn gọi là định hướng tích cực (Caprara và cộng sự, 2009).